Maandelijkse archieven: juni 2025

Extern personeel en meervoudig werkgeverschap: richtlijnen voor opdrachtgevers en werknemers

Geplaatst 27 juni 2025 door NextConomy

Toepassingsgebied – wanneer is deze vorm van externe arbeid aangewezen?

voor opdrachtgevers?

  • Structurele «uitwisseling» van personeel
  • Minimale arbeidsduur wordt niet of moeilijk bereikt
  • Nauwe verbondenheid met bepaalde vennootschap (binnen- of buitenland)

voor werkenden?

  • Meerdere werkgevers = meer werkzekerheid
  • Sneller «voltijdse» tewerkstelling
  • Eventueel gebruik van salary split – regeling

Wettelijke beperkingen – wanneer is deze vorm van externe arbeid niet aangewezen, cq. verboden?

  • Instructierecht wordt misbruikt
  • Feitelijk werkgeverschap door derde vennootschap
  • Mogelijks fiscale implicaties van loonkostdoorrekening

Tips om de aansprakelijkheid als opdrachtgever voor deze vorm van externe arbeid te beperken

Bepaal op voorhand wie instaat voor betaling RSZ- en fiscale schulden, hoe de payroll wordt gevoerd, wie instaat voor communicatie met autoriteiten, etc.

Buiten de werkgeversgroepering om zijn de betrokken werkgevers ieder afzonderlijk gehouden tot naleving van alle werkgeversverplichtingen inzake tewerkstelling van personeel, onder andere voor het opstellen van sociale documenten, het arbeidsreglement, de loonadministratie, DIMONA, de loon betaling, de arbeidsongevallenverzekering, enz. Zij zijn bovendien ook in solidum aansprakelijk voor de naleving van uit de arbeidsovereenkomst voortvloeiende verplichtingen, al kunnen zij wel onderling een vrijwaringsregeling overeenkomen de gevolgen van deze aansprakelijkheid te ondervangen.

De werkgevers kunnen één werkgever uitdrukkelijk mandateren om bepaalde administratieve verplichtingen op zich te nemen (o.a. DIMONA, betaling van RSZ-bijdragen, …).

Mogelijke sancties voor de opdrachtgever in geval van overtreden van de wetgeving

De arbeidsovereenkomst wordt geacht nietig te zijn;

  • De werknemers zullen mogelijks worden geacht verbonden te zijn met de klant/opdrachtgever middels een voltijdse arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur vanaf aanvang van tewerkstelling. In de praktijk zal een sanctie van niveau 4 worden opgelegd, wegens het niet vervullen van de DIMONA- aangifte (= zwartwerk). Dit is de hoogste sanctie, die bestaat uit een gevangenisstraf van 6 maanden tot 3 jaar en/of een strafrechtelijke boete van 4.800 EUR – 48.000 EUR, dan wel een administratieve geldboete van 2.400 EUR – 24.000 EUR. Voor ondernemingen wordt de gevangenisstraf omgezet in een geldboete van 24.000 EUR – 576.000 EUR;
  • Partijen zijn hoofdelijk aansprakelijk voor de betaling van sociale bijdragen, lonen, vergoedingen en voordelen die voortvloeien uit de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur die tot stand komt bij een onregelmatige terbeschikkingstelling;
  • De overeenkomst tussen de werkgever en de gebruiker is nietig, waardoor eventueel gefactureerde bedragen niet kunnen worden opgeëist;
  • De boetes moeten telkens vermenigvuldigd worden met het aantal betrokken werknemers (met een maximum van 100 werknemers). De rechter kan tevens een exploitatie- of beroepsverbod met een eventuele bedrijfssluiting uitspreken.

Fiscale – / sociale zekerheid – / arbeidsrechtelijke voordelen voor opdrachtgevers van deze vorm vaninhuur?

  • delen van loonkost
  • flexibel inzetten van talent

Ultieme tips – Do’s en don’ts om de samenwerking optimaal te laten verlopen, juridische risico’s te vermijden en een aantrekkelijke opdrachtgever te zijn voor deze vorm van externen arbeid

Do Don’t
  • Goede afspraken maken goede vrienden
  • Bepaal  eerst onderling hoe de werkgeversverplichtingen worden verdeeld
  • Sluit een globale arbeidsovereenkomst in plaats van twee deeltijdse contracten
  • Bepaal goed het toepasselijk recht
  • Waarborg naleving bepalingen inzake arbeidsduur
  • Bepaal wat er gebeurt indien één werkgever de arbeidsovereenkomst beëindigd

 
  • Van start gaan zonder groepering/ contractuele basis en zonder duidelijke afspraken

 

Download de Juridische gids inzetten extern talent in België

NextConomy is trots op deze eerste bundeling ooit van het wetgevend kader voor het inzetten van externe talenten in België. Deze gemakkelijk te begrijpen handleiding is het resultaat van eigen onderzoek en ervaringen, aangevuld met juridische kennis van partners. Download gratis de Juridisch gids inzetten extern talent in België.

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Extern personeel en meervoudig werkgeverschap: richtlijnen voor opdrachtgevers en werknemers

MSP-markt volop in beweging: hoe spelers omgaan met transitie, technologie en onzekerheid

Geplaatst 25 juni 2025 door #Geert Van Cauwenberge

Samen met vier prominente sprekers analyseerden ze hoe MSP’s zich positioneren in een tijd van transitie, technologische versnelling en economische onzekerheid. De rode draad: de MSP-markt professionaliseert, maar moet meer dan ooit anticiperen op het omgaan met nieuwe technologie en het leveren van maatwerk.

De MSP-markt professionaliseert: van regisseur tot strategisch partner

De rol van de MSP is de afgelopen jaren fundamenteel geëvolueerd. Wat begon als een regisseur van inhuurprocessen, ontwikkelt zich almaar meer tot een strategisch adviseur. Paul Bikkers (TAPFIN) vatte het kernachtig samen: “Het klassieke doel van een MSP – zorgen voor kostenbesparing, compliance en inzicht – is nog altijd actueel. Maar daarbovenop verwachten inhurende klanten dat we hen helpen bij strategische keuzes. Ze willen weten hoe ze internationaal talent kunnen aantrekken, hoe ze wetgeving moeten interpreteren, en hoe ze inhuur slimmer kunnen organiseren. Onze rol is geëvolueerd van uitvoerder naar gids.”

Ook Sarah Goossens (Harvey Nash) ziet een MSP-branche in volle ontwikkeling: “Klanten beschouwen ons steeds vaker als een kennispartner. Ze willen dat we meedenken over sourcingstrategieën, talentplanning en zelfs employer branding. Het draait niet meer alleen om wie je inhuurt, maar ook waarom en hoe.”

Kortom: MSP’s worden geacht hun expertise in te zetten bij het opstellen van sourcingstrategieën en het proactief adviseren over inhuurbeleid. Daarmee verschuift de MSP van operationele uitvoerder naar co-piloot in workforce planning.

Internationaal werken vraagt lokale finesse

Giancarlo Balzarelli (Magnit) en Martin Westhoff (Circle8) benadrukten de toegenomen internationale dimensie van MSP-dienstverlening. Giancarlo: “Cross-border hiring en global workforce-programma’s vragen om een ‘lokale’ aanpak: gestandaardiseerde processen, maar lokaal aangepast aan cultuur, taal en wetgeving. Een one-size-fits-all-aanpak werkt simpelweg niet, zeker gezien de verschillen tussen bijvoorbeeld Nederland, België en Duitsland.”

Martin vult aan: “Dit stelt hoge eisen aan MSP’s. We moeten niet alleen zeer goed op de hoogte zijn van lokale regelgeving – zoals de Nederlandse wet DBA (deregulering beoordeling arbeidsprestaties, nvdr) –, maar onze klanten ook helpen navigeren tussen verschillende juridische kaders. Als MSP moeten we juridisch, commercieel en operationeel onderlegd zijn, en als vertaler optreden tussen internationale hr-strategieën en lokale uitvoerbaarheid.”

De rol van MSP verschuift almaar meer van operationele uitvoerder naar co-piloot in workforce planning.

Terminologie en positionering: tijd voor duidelijkheid

Tijdens het webinar werd ook uitgebreid stilgestaan bij de veelheid aan termen in de markt: MSP, broker, MSP light, EOR, hybride modellen… Volgens Jan-Willem Weijers roept dit de vraag op: “Is dit ontstaan uit klantvraag, of creëert de sector zijn eigen complexiteit?”

Volgens de experten ligt de oorzaak bij beide partijen. Klanten zijn niet altijd helder in hun uitvraag, en de sector heeft op zijn beurt geen uniform begrippenkader. De consensus: het is aan MSP’s om duidelijk te maken welke problemen ze helpen oplossen. De naam van het model is ondergeschikt aan het resultaat: grip op inhuur, toegang tot talent en juridische zekerheid. Of zoals Giancarlo Balzarelli het verwoordt: “Die wirwar aan begrippen is deels gegroeid door de verscheidenheid aan klantvragen. Sommige klanten willen alleen contractbeheer, anderen willen ook direct sourcing, screening of onboarding. Wij als sector hebben die verschillende modellen telkens een naam gegeven. Misschien té veel.”

“De vraag die wij ons stellen is: wat is het exacte probleem dat we moeten oplossen? Als dat helder is, dan maakt het niet uit hoe het model heet. De naam is ondergeschikt aan de waarde die we leveren”, aldus Sarah Goossens.

Martin Westhof sluit zich daarbij aan: “Organisaties moeten zich niet blindstaren op terminologie. Als je kiest voor een MSP, doe dat omdat je grip, toegang tot talent en compliance wilt – niet omdat het mooi op papier staat. Laat je goed adviseren, en kies wat bij je past.”

Technologie als versneller én uitdaging

Technologie is onmiskenbaar een drijvende kracht binnen MSP-dienstverlening. Vendor Management Systemen (VMS) vormen de backbone van de dienstverlening, maar zijn zelden toereikend als enige tool. Martin Westhoff benadrukt dat een VMS slechts een enabler is: “Bij Circle8 beschouwen we VMS als onze basisdienstverlening. We kopen die technologie aan en bouwen daar een ecosysteem rond, afgestemd op de doelen van onze klant. Voor sommige trajecten gebruiken we aanvullende tools of koppelingen met het inkoopsysteem van de klant. Je bouwt dus een systeemlandschap per organisatie.”

Artificiële intelligentie speelt hierin een grote rol, al is het gebruik ervan volgens de sprekers vooral nog ondersteunend – bijvoorbeeld bij het genereren van functieprofielen of projectomschrijvingen. Paul Bikkers: “Binnen TAPFIN gebruiken we al jaren slimme tools in onze backoffice, maar communiceren dat misschien onvoldoende. Het beeld leeft soms dat MSP’s technologisch achterlopen, terwijl we juist volop innoveren – vooral op het vlak van procesoptimalisatie.” Sarah Goossens voegt toe: “Ook bij Flexhuis zetten we nieuwe technologie in voor het automatisch matchen van kandidaten. Daar halen we echt tijdswinst uit. Maar technologie is geen vervanging voor menselijke begeleiding. Het is een ondersteuning.”

Data: sleutel tot proactief advies

Data groeien uit tot een essentiële succesfactor binnen MSP-dienstverlening. Van kostendruk tot wervingsstrategie: alles begint bij inzicht. Volgens Martin Westhoff moeten MSP’s klanten helpen beleid te formuleren op basis van workforce data, talent intelligence en marktinzichten. “Organisaties moeten hun workforcebeleid baseren op feiten. Wat kost je huidige model? Waar zit je schaarste? Hoe snel vind je de juiste mensen? Wij leveren die data, maar ook de context erbij.”

Paul Bikkers geeft een voorbeeld van een beslissingstool die managers begeleidt bij de keuze voor vaste aanstelling, uitzendkracht of freelance inzet – gevoed door data, maar afgestemd op context.

Hierin ligt ook een kans: de MSP die niet alleen data presenteert, maar helpt bij de interpretatie ervan, onderscheidt zich als strategisch adviseur. Het vergt echter ook dat klanten bereid zijn om met die inzichten aan de slag te gaan. Zoals Sarah Goossens opmerkt: “Inzichten aanreiken is één ding. Maar de klant moet ook bereid zijn ermee aan de slag te gaan. Als MSP kun je adviseren, maar de regie blijft bij de organisatie.”

Als je kiest voor een MSP, doe je dat omdat je grip, toegang tot talent en compliance wilt – niet omdat het mooi op papier staat.

Samenwerken met leveranciers: drempels en kansen

Tijdens dit webinar kwam de relatie tussen MSP’s en staffing vendors uitgebreid aan bod. Vanuit leveranciersperspectief is er geregeld frustratie over het gebrek aan inzicht in forecast en data. Martin Westhoff erkent de uitdaging, maar pleit voor open communicatie: “Leveranciers moeten ons opzoeken als partner, niet als obstakel. Er is soms wantrouwen, maar dat is zonde. Leveranciers die ons als partner zien, halen meer uit de samenwerking. Open communicatie is essentieel.”

Paul Bikkers benadrukt zelfs dat goed presterende leveranciers via de MSP toegang krijgen tot meerdere klanten: “Goede leveranciers profiteren van het MSP-model. Ze krijgen via ons toegang tot meerdere klanten, onder één duidelijke structuur. Dat is een voordeel, geen beperking.”

Daarnaast kwamen de contractuele structuren aan bod. In België is het vaker dan in Nederland gebruikelijk dat VMS en MSP afzonderlijk worden gecontracteerd. Volgens de sprekers is dit alleen werkbaar als er duidelijke afspraken zijn over overdraagbaarheid, beheer en continuïteit bij een eventuele exit.

De toekomst: van compliance naar waardecreatie

Aan het einde van het webinar stelde Jan-Willem Weijers de centrale vraag: wat wordt de komende jaren de toegevoegde waarde van een MSP, voorbij compliance en kostenbeheersing? De sprekers waren unaniem: MSP’s zullen waarde blijven creëren door datagedreven advies, flexibilisering van het personeelsbestand en ondersteuning bij strategische talentvraagstukken.

Ook zal de rol van MSP’s uitbreiden naar aanpalende domeinen zoals direct sourcing, het opzetten van talentpools en Statement of Work-contractering. Tegelijk blijft het cruciaal dat organisaties hun ambities duidelijk formuleren: zonder visie op externe inhuur blijft zelfs de beste MSP beperkt tot uitvoerder.

MSP-markt op een kruispunt

De MSP-markt in België en Nederland staat op een kruispunt. De verwachtingen stijgen, de context wordt complexer en technologie verandert het speelveld. Wat duidelijk is: MSP’s die inzetten op transparantie, proactiviteit en datagedreven advies, zullen het verschil maken. Zoals Marleen Deleu het webinar opende: “De wereld van MSP’s is volop in beweging.” Dat blijkt niet alleen uit het rapport, maar uit de vele inzichten van de sprekers. De toekomst van de MSP ligt in de balans tussen menselijk maatwerk, technologische vernieuwing en strategische waarde.

(Her)bekijk hier het lanceringswebinar.

Download hier het onderzoeksrapport MSP-dienstverleners in België en Nederland (editie 2025-2026)

Lees ook

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor MSP-markt volop in beweging: hoe spelers omgaan met transitie, technologie en onzekerheid

Total Talent Management: een holistische visie op de inzet van intern, vast én flexibel talent

Geplaatst 24 juni 2025 door #Geert Van Cauwenberge

Waarom Total Talent Management vandaag onmisbaar is

Steeds meer organisaties voelen de druk van een krappe arbeidsmarkt. Het aantal freelancers in Vlaanderen en Brussel groeit jaarlijks met respectievelijk 5 en 3 procent. Tegelijk worstelen bedrijven met het vinden van geschikt talent, intern én extern. Flexibele profielen bieden een deel van het antwoord: ze maken snelle aanpassing aan marktbehoeften mogelijk, brengen schaarse expertise binnen en zorgen voor meer schaalbaarheid. Uit het recente onderzoek van Solvus blijkt dat al meer dan 80 procent van de Belgische organisaties actief inzet op flexibel talent. Maar: negen op de tien werkgevers ondervinden ook moeilijkheden in het aantrekken, beheren en behouden van dat talent.

Daarom groeit de interesse in TTM: een strategie die ‘Build’ (interne ontwikkeling), ‘Buy’ (externe aanwerving) en ‘Borrow’ (tijdelijke inzet) verenigt in één holistische aanpak. “TTM is niet langer een buzzwoord”, zegt Naomi Wouters. “Het is een strategische noodzaak geworden. De bedrijven die vandaag al een geïntegreerd model hanteren, plukken daar duidelijk de vruchten van.”

Voorlopers versus volgers: wie maakt het verschil?

Volgens het Solvus-onderzoek zet al meer dan de helft van de Belgische bedrijven stappen richting TTM. Toch is er een duidelijk verschil tussen voorlopers en volgers. “We zien dat grotere bedrijven vaker over de interne middelen beschikken om een modulaire TTM-aanpak te ontwikkelen”, zegt Wouters. “Maar paradoxaal genoeg slagen kleinere bedrijven er soms beter in om alles te integreren. Daar werken HR, inkoop, finance en management vaak nauwer samen. Dat maakt het makkelijker om TTM echt te verankeren.”

Haar collega Lieven Bormans bevestigt: “De echte voorlopers weten perfect welk talent – vast én flexibel – ze in huis hebben. Ze breken interne silo’s open, stemmen hun processen af en kiezen bewust voor partners zoals een Managed Service Provider (MSP) om hun flexibele schil te beheren.”

De vergeten kracht van intern talent

Een van de meest opvallende vaststellingen uit het Solvus-onderzoek: 42,5 procent van de bedrijven weet niet welke skills ze intern in huis hebben. Die onwetendheid leidt tot een onderbenutting van eigen mensen. “Opleidingen worden vaak als duur en tijdrovend gezien”, zegt Wouters. “Dat is een hardnekkige misvatting. Door intern te investeren, verhoog je de retentie en verkort je de onboarding. Maar dat vraagt visie én lef.”

“Bedrijven denken dat het sneller gaat om extern iemand aan te trekken”, vult Bormans aan. “Toch is dat niet altijd waar. Een goede skills-inventaris, ondersteund door AI-tools, kan helpen om bestaande medewerkers beter in te zetten. Daar ligt nog enorm veel potentieel.”

Total Talent Management is een strategie die ‘Build’ (interne ontwikkeling), ‘Buy’ (externe aanwerving) en ‘Borrow’ (tijdelijke inzet) verenigt in één holistische aanpak.

Flexibel talent: kans of valkuil?

Freelancers, consultants en tijdelijke krachten zijn voor veel bedrijven onmisbaar geworden. Ze zorgen voor snelle inzetbaarheid, specifieke expertise en operationele wendbaarheid. Maar: de zoektocht naar deze profielen verloopt niet zonder slag of stoot. “Bedrijven klagen over ondoorzichtige tarieven, kwaliteitsverschillen en een tekort aan objectieve beoordelingscriteria”, stelt Bormans vast. “Dat maakt het moeilijk om keuzes te maken op basis van waarde in plaats van buikgevoel.”

Hier komt de rol van een Managed Service Provider in beeld: een partner die de volledige flexibele schil coördineert, inclusief sourcing, contractbeheer en compliance. “Voor sommige bedrijven is de overstap naar MSP het begin van hun TTM-traject”, zegt Wouters. “Het helpt hen om structuur te brengen in een voorheen ad-hoc beheer van flexibel talent.”

Diversiteit als strategisch kompas

Nog een opvallend cijfer uit het onderzoek: 68 procent van de bevraagde organisaties beschikt niet over een duidelijke DEI-strategie (Diversity, Equality, Inclusion). En dat terwijl DEI volgens Solvus net een hefboom is voor een breder en diverser personeelsbestand. “DEI is niet zomaar een HR-agendapunt”, benadrukt Wouters. “Het moet ingebed zijn in het DNA van een organisatie. Anders loop je talent mis.”

Lieven Bormans wijst ook op het economische aspect: “Wie inzet op inclusie, vergroot de vijver van beschikbaar talent. Maar dan moet je ook organisatorisch kunnen volgen. Denk aan aangepaste werkplekken of flexibele policies. Inclusie vraagt meer dan goede intenties – het vraagt voorbereiding.”

AI: versneller én valkuil

Artificial Intelligence speelt een steeds grotere rol in talentbeheer: van automatische cv-screening tot datagedreven hr-beslissingen. Toch is de toepassing niet zonder risico’s. “We stellen vast dat slechts één op vier Belgische bedrijven AI gebruikt voor rekrutering”, zegt Wouters. “En wie dat doet, weet vaak niet goed hoe de tools optimaal in te zetten.”

Bormans waarschuwt voor blinde vlekken: “We mogen AI niet als een black box behandelen. Transparantie en regelgeving zijn essentieel, zeker bij selectieprocedures. AI kan structuur brengen in datachaos, maar je moet weten wat je doet.”

TTM vereist cultuurverandering

Hoewel de voordelen van TTM overtuigend zijn – snellere invulling van vacatures, hogere retentie, meer betrokkenheid –, botsen veel organisaties op weerstand. Vier op de tien geven aan dat interne drempels hen afremmen. Een derde zegt te weinig kennis te hebben. “TTM vergt een fundamentele shift”, stelt Wouters. “Het vraagt samenwerking over afdelingen heen, duidelijke rolverdeling en vooral: een gedeeld geloof in de waarde van mensen.”

Die cultuurverandering de echte uitdaging, bevestigt haar collega: “Je moet oude reflexen loslaten. Geen silo’s, geen kortetermijndenken. TTM werkt alleen als het gedragen wordt vanuit de top én de vloer.”

TTM vergt een fundamentele shift. Het vraagt samenwerking over organisatieafdelingen heen, een duidelijke rolverdeling en vooral: een gedeeld geloof in de waarde van mensen.

Een strategische keuze voor de toekomst

De arbeidsmarktkrapte is geen tijdelijke storm. Tegen 2030 daalt het aantal beschikbare arbeidskrachten in Europa met 13,5 miljoen. Tegelijk groeit de vraag naar flexibiliteit. Bedrijven moeten dus verder kijken dan klassieke werving of personeelsbeheer. Ze moeten werk zelf herdenken: hybride modellen, gedeelde verantwoordelijkheid, duurzame inzetbaarheid.

“Wie vandaag inzet op Total Talent Management, wint morgen het talent. En daarmee de toekomst”, besluit Solvus in haar onderzoeksrapport. Geen loze belofte, maar een duidelijke oproep. “TTM is geen hype, maar de ruggengraat van een modern en wendbaar personeelsbeleid.”

Download hier het onderzoeksrapport “Verwachtingen Total Talent Management 2025” van Solvus.

Lees ook

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Total Talent Management: een holistische visie op de inzet van intern, vast én flexibel talent

Zorg in transitie: hoe verbindend talentbeheer de sleutel vormt tot duurzame zorg

Geplaatst 18 juni 2025 door #Geert Van Cauwenberge

De context is gekend: klassieke arbeidsrelaties zijn steeds minder vanzelfsprekend. Reden waarom zowel Marleen Deleu (NextConomy) en Kaat De Smet (COO X-Care) als arbeidsmarktexpert Jeroen Franssen de aanwezigen uitnodigden om breder te kijken dan het traditionele hr-denken. Via een mix van presentaties en open dialoog deelden de deelnemers nieuwe inzichten over talentbeheer in de zorg met elkaar.

Nieuw arbeidslandschap: continuüm van werkvormen

Na een welkomstwoord door Kaat De Smet opende Marleen Deleu de sessie met een heldere schets van de veranderende realiteit waarin zorgorganisaties opereren. Waar vroeger sprake was van een vast team met een handvol ingehuurde krachten, spreken we vandaag over een continuüm aan werkvormen: van vaste en tijdelijke contracten, via uitzendarbeid en project sourcing, tot freelancers en platformwerkers. Zelfs de inzet van cobots en AI maakt inmiddels deel uit van het arbeidspotentieel.

De afstand tussen de medewerker en de organisatie wordt in dit continuüm gradueel groter, afhankelijk van de contractvorm. Een uitzendkracht opereert onder gezag van de werkgever, terwijl een freelancer zelfstandig werkt, zijn eigen tarief bepaalt en niet onder toezicht mag staan van de opdrachtgever. Marleen Deleu gaf aan dat in België in 2023 zo’n 315.000 mensen als freelancer aan de slag zijn. Vandaag zijn dat er naar schatting al 320.000 – goed voor zo’n 8 procent van de beroepsbevolking. Het gaat vaak om senior profielen met heel wat jaren ervaring die bewust kiezen voor autonomie en ondernemerschap.

In de zorgsector ligt freelance werk gevoelig. Een deelnemer bracht ter sprake dat zelfstandige zorgverleners zich soms onttrekken aan de minder aantrekkelijke taken of onregelmatige shiften, wat voor spanning zorgt bij vaste collega’s. Anderen nuanceerden dit beeld. “Freelancers zijn niet de vijand”, klonk het. “Zolang er duidelijke afspraken zijn en de samenwerking constructief verloopt, kunnen zij juist verlichting brengen in periodes van hoge werkdruk.”

Marleen Deleu: “Het gaat niet over zwart-witdenken, maar over het bouwen van een gebalanceerd personeelsbeleid. Andere sectoren bewijzen dat het wél kan: een performante mix van vast en flexibel personeel.”

Strategische retentie: sluit de “achterdeur”

Tijdens de MeetUp-sessie evolueerde het debat al snel naar retentie, volgens velen de ruggengraat van een duurzaam hr-beleid. “Zorg ervoor dat mensen niet vertrekken. Dan hoef je ze ook niet voortdurend te vervangen,” stelde een deelnemer. Investeren in opleidingskansen, uitdagende taken en een gezonde werk-privébalans bleken essentieel om medewerkers aan boord te houden.

Waarom kiezen mensen dan toch voor het schijnbaar risicovolle statuut van freelancer? Volgens Jeroen Franssen ligt het antwoord bij zogenaamde cesuurmomenten tijdens een loopbaan, ofwel breuklijnen die een carrièreswitch triggeren: een scheiding, een kind dat uit huis gaat, de nood aan meer tijd voor ouderschap, of net financiële druk die vraagt om méér werk. Aan deze voorbeelden moeten we bovendien alle veranderingen in mentale of fysieke draagkracht toevoegen. Voor vijftigplussers zijn er gemiddeld zeven van zulke cesuurmomenten in een loopbaan. Voor jongere generaties verwacht Franssen er zelfs vijftien tot twintig.

“Werkgevers moeten anticiperen op die wendingen in levenslopen,” stelde hij. “Dat vergt niet alleen flexibiliteit, maar ook een sterk hr-beleid dat mee evolueert met de mens achter de medewerker.”

Freelancers zijn niet de vijand in de zorgsector. Zolang er duidelijke afspraken zijn en de samenwerking constructief verloopt, kunnen zij juist verlichting brengen in periodes van hoge werkdruk.

Flexibiliteit én continuïteit: geen tegenstelling

Een van de belangrijkste inzichten van deze sessie was dat flexibiliteit en retentie geen tegengestelden zijn. Je kunt perfect bouwen aan een stabiel personeelsbestand en tegelijk slim gebruik maken van tijdelijke krachten. Marleen Deleu verwees naar het belang van het aanleggen van een talent pool: een netwerk van freelancers, uitzendkrachten en andere externe professionals die je op regelmatige basis inschakelt én blijft betrekken bij de organisatie.

Ook technologie speelt hierin een rol. Steeds meer organisaties doen beroep op Managed Service Providers (MSP’s) en geavanceerde Vendor Management Systems (VMS), die zorgen voor overzicht, efficiëntie en compliance in de samenwerking met externe talenten. Volgens Marleen Deleu kunnen zorginstellingen via groepsaanbestedingen samenwerken met zulke partners, om samen sterker te staan op een krappe arbeidsmarkt. Niet elke deelnemer was overtuigd van de haalbaarheid – zeker in publieke instellingen waar inkoopcomplexiteit een rem vormt –, maar het idee vond weerklank.

De 5B-aanpak: Total Talent Management in vijf stappen

Tijdens haar presentatie stelde Marleen Deleu de deelnemers het 5B-model voor, een praktische leidraad voor strategisch talentbeheer:

  • Build: investeren in opleiding en ontwikkeling van vaste (én externe) medewerkers.
  • Bridge: mobiliteit creëren binnen de organisatie, tussen teams en functies.
  • Buy: gericht nieuw talent aantrekken.
  • Borrow: tijdelijk talent inhuren of freelancers inzetten voor specifieke noden.
  • Beyond: bouwen aan een positief vertrekbeleid, waarbij ex-medewerkers ambassadeurs worden.

Dit model benadrukt dat strategische workforce planning (SWP) geen lineair proces is, maar een cyclisch systeem waarbij je als organisatie permanent moet bijsturen op basis van interne en externe veranderingen.

Macro-economische blik op de arbeidsmarkt

In het tweede deel van de MeetUp-sessie bracht Jeroen Franssen een macro-economisch perspectief. De Belgische arbeidsmarkt is in verandering, maar de cijfers zijn onverbiddelijk: we realiseren economische groei vooral door meer mensen aan het werk te zetten, niet doordat we productiever worden.

De voorbije drie referentieperiodes (1996–2005, 2006–2015 en 2016–2022) tonen een relatief stabiele jaarlijkse groei in productievolume: respectievelijk 2,3 procent, 1,5 procent en 1,6 procent. Opmerkelijk is dat zelfs in de recentste periode, die gekenmerkt werd door de corona- en energiecrisis, de productie groeide.

Tussen 2016 en 2022 werden maar liefst 414.000 extra banen gecreëerd in België – een historisch hoog cijfer. Voor het eerst zijn er meer dan vijf miljoen mensen aan het werk. Tegelijkertijd is de productiviteit – de toegevoegde waarde per werknemer – nagenoeg gestagneerd. België blijft steken op een gemiddelde van 97.000 euro per werkende, wat weliswaar het op één na hoogste cijfer in de EU27 is (na Denemarken), maar de groei blijft uit. Andere landen doen het beter.

Volgens Jeroen Franssen komt dat door vier structurele knelpunten:

  • Te weinig inzet van diverse werkvormen.
  • Moeilijkheden bij het aantrekken van nieuwe arbeidskrachten.
  • Lange inlooptijden om nieuwe medewerkers operationeel te krijgen.
  • R&D-innovaties geraken niet massaal en efficiënt tot bij de eindgebruiker.

Zonder productiviteitsgroei blijven we afhankelijk van méér mensen om dezelfde economische output te halen. Maar die mensen zijn er steeds minder: in 2013 waren er gemiddeld acht werkzoekenden per openstaande vacature – begin 2023 nog slechts 1,6. In het segment van de ongeschoolde of laaggeschoolde profielen, is er zelfs minder dan één werkzoekende kandidaat per vacature.

Zonder productiviteitsgroei blijven we te afhankelijk van méér mensen om economisch te groeien.

Zorgsector als knelpuntsector: de klok tikt 

De zorgsector bevindt zich helemaal bovenaan de lijst van knelpuntberoepen. De combinatie van een verouderende bevolking, stijgende zorgvraag en een krappe arbeidsmarkt maakt dat de sector structureel onder druk staat. Tegelijk zijn zorginstellingen vaak nog onvoldoende voorbereid op strategische workforce planning.

Uit de HR Barometer 2024 van Vlerick blijkt dat:

  • Slechts 13 procent van de organisaties tevreden is over hun strategische personeelsbeleid.
  • 65 procent erkent het belang van strategische planning voor de overleving van het bedrijf.
  • Maar bij 79 procent zijn verantwoordelijkheden voor strategische workforce planning niet formeel toegewezen.

“Veel organisaties doen wel iets, maar vaak ad hoc,” aldus Marleen Deleu. “Er is nood aan langetermijndenken, zeker in sectoren waar continuïteit van levensbelang is.”

Lees ook

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Zorg in transitie: hoe verbindend talentbeheer de sleutel vormt tot duurzame zorg

Hays België versterkt zijn rol als strategische MSP-partner: grip op extern talent in een complex landschap

Geplaatst 17 juni 2025 door #Geert Van Cauwenberge

Een van de partijen die zich hier nadrukkelijk positioneert, is Hays België. Vanuit hun hoofdzetel in Kortrijk en zes regionale kantoren bouwt Hays aan diepgaande klantenrelaties, waarbij technologie en menselijke expertise hand in hand gaan. Jill Ansloos, Head of Strategic Accounts, ziet hoe de Belgische markt evolueert en welke rol Hays daarin speelt: “We zijn veel meer dan een leverancier. We zijn een structurele partner geworden, die mee de workforce van morgen vormgeeft.”

Van rekruteringsexpert naar geïntegreerde MSP-partner

Hays België maakt deel uit van de internationale Hays-groep, maar kiest bewust voor een lokale aanpak. “Onze rekruteringsroots zijn sterk, en dat blijven klanten waarderen”, zegt Ansloos. “Maar we zijn geëvolueerd naar een rol waarin we ook RPO- en MSP-oplossingen leveren, steeds vaker als een verlengstuk van de klant.” Die verschuiving is geen toeval. In een wereld waar de grenzen tussen HR en procurement vervagen, zoeken organisaties partners die beide domeinen begrijpen en verbinden.

Het is net in die verbindende rol dat Hays zich onderscheidt. De organisatie werkt met gespecialiseerde teams per klant, ondersteund door centrale backoffices die de processen stroomlijnen. “We werken niet vanuit een one size fits all-aanpak”, aldus Ansloos. “Elk bedrijf heeft zijn eigen complexiteit: van ICT-profielen tot logistiek talent of technische specialisten. Wij bouwen oplossingen op maat.”

Waarom bedrijven struikelen over hun contingent workforce

Flexibele arbeid is in opmars. Freelancers, consultants en interimmanagers zijn vandaag onmisbare schakels in projectwerk, innovatie en digitale transformatie. Maar tegelijk neemt de complexiteit toe: wie werkt waar, onder welke voorwaarden, en met welke verantwoordelijkheden?

“Veel bedrijven hebben geen duidelijk zicht op hun contingent workforce”, merkt Ansloos op. “Er zijn vaak manuele processen, verspreide databestanden en onduidelijke afspraken. Dat leidt tot inefficiënties en risico’s, zeker in een juridische context zoals België, waar de aansprakelijkheid bij freelancecontracten almaar strikter wordt.”

Een MSP-oplossing centraliseert het beheer van die externe krachten. Het gaat dan niet enkel om rekrutering, maar ook om onboarding, toegang tot IT-systemen, badgebeheer, veiligheid en – niet onbelangrijk – correcte offboarding. “Een medewerker die toegang blijft houden tot interne systemen na afloop van een project? Dat wil je als bedrijf echt vermijden.”

Transparantie als basis voor strategische keuzes

Een van de grootste troeven van een MSP-model is zichtbaarheid. Via een Vendor Management System (VMS) biedt Hays klanten realtime inzicht in hun flexibele workforce: wie is actief, op welke locatie, hoelang, en tegen welk tarief. “Databeheer is cruciaal”, zegt Ansloos. “Bedrijven mogen zich niet langer veroorloven om onder de radar te werken. Elke beslissing rond externe workforce moet onderbouwd zijn met heldere, correcte data.”

Deze transparantie leidt niet alleen tot kostenbesparingen, maar ook tot betere relaties met leveranciers. Door volumes slim te bundelen en marktconforme tarieven af te dwingen, ontstaat een ecosysteem waarin alle partijen – klant, leverancier én talent – gebaat zijn. “Wij zorgen ervoor dat leveranciers enthousiast blijven samenwerken en tegelijk efficiënt ingezet worden. Die balans bewaken we elke dag.”

Bedrijven mogen zich niet langer veroorloven om onder de radar te werken. Elke beslissing rond externe workforce moet onderbouwd zijn met heldere, correcte data.

Technologie versnelt, de mens blijft richting geven

De opmars van artificiële intelligentie is niet aan Hays voorbijgegaan. AI wordt ingezet om marktanalyse te doen, kandidaten voor te stellen en sourcingstrategieën te optimaliseren. Toch blijft volgens Ansloos de menselijke toets essentieel. “AI kan veel, maar mist nog nuance. Of een profiel echt matcht met de cultuur van een organisatie, dat voelen onze consultants nog altijd beter aan.”

Die combinatie van technologie en menselijk inzicht vormt de kern van Hays’ aanpak. “We gebruiken tools om te versnellen en te structureren, maar de interpretatie en relatie blijven mensenwerk. Die hybride aanpak is voor ons de sleutel.”

MSP als antwoord op structurele uitdagingen

Naast operationele efficiëntie brengt MSP ook strategische voordelen met zich mee. “Een goed MSP-model helpt bedrijven vooruitkijken”, zegt Ansloos. “Het gaat niet meer over de vraag welk contracttype je nodig hebt, maar welk profiel je nodig hebt om een team te versterken. Die omslag van contractdenken naar capaciteitsdenken is fundamenteel.”

De Belgische markt is op dat vlak in beweging. Er is consolidatie bij aanbieders, maar tegelijk blijven MSP-spelers zoals Hays zich profileren met maatwerk en klantgerichtheid. Bedrijven zoeken geen anonieme leveranciers, maar partners die hen helpen keuzes te maken in een complex juridisch en operationeel landschap.

ESG en diversiteit: steeds belangrijker in Total Talent Management

Waar bedrijven vroeger vooral focusten op kostenefficiëntie, komt er vandaag meer aandacht voor duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Vooral de ‘S’ van Social binnen ESG (Environmental, Social, Governance) wordt steeds zichtbaarder in het beleid rond talentbeheer.

“We zijn bij Hays gewend om objectief naar profielen te kijken, los van achtergrond, leeftijd of opleiding. Dat zit in ons rekruterings-DNA”, vertelt Ansloos. “We merken dat bedrijven steeds meer belang hechten aan diversiteit en inclusie. Ook profielen die op papier minder lijken te passen, kunnen toch erg waardevol zijn. Die reflex moet je als organisatie durven maken.”

De toekomst: MSP 5.0 is geïntegreerd, intelligent en mensgericht

Wat brengt de toekomst voor MSP-diensten? Volgens Hays evolueren we naar ‘MSP 5.0’: een model waarin technologie en menselijk advies nog meer vervlochten worden. “Total Talent Management wordt een speerpunt”, zegt Ansloos. “Bedrijven zullen niet langer apart kijken naar vaste medewerkers en externen, maar naar het geheel van hun talentenbestand. Technologie zal daar zeker in ondersteunen, maar de regie blijft in handen van mensen.”

Het integreren van internationale en lokale regelgeving in digitale processen blijft een uitdaging, maar net daar ligt de toegevoegde waarde van een partner als Hays. “Wij combineren kennis van wetgeving, sectoren en technologie om werkbare oplossingen te bouwen. Geen plug-and-play, maar slimme maatwerkoplossingen.”

Bij Hays merken we dat bedrijven steeds meer belang hechten aan diversiteit en inclusie. Ook profielen die op papier minder lijken te passen, kunnen toch erg waardevol zijn.

Meer dan kostenbesparing: MSP als strategische hefboom

Hoewel kostenbesparing vaak een drijfveer is voor bedrijven om met een MSP in zee te gaan, ziet Hays dat de toegevoegde waarde ruimer is. “We helpen organisaties om risico’s te beheersen, processen te stroomlijnen én talent optimaal in te zetten”, benadrukt Ansloos. “Alleen al in het eerste jaar zien we vaak indrukwekkende besparingen, maar belangrijker is het strategisch inzicht dat bedrijven verwerven.”

Die inzichten leiden tot betere beslissingen, snellere doorlooptijden en een grotere wendbaarheid. In een krappe arbeidsmarkt, waar snelheid en precisie cruciaal zijn, kan dat het verschil maken tussen groei en stilstand.

Lees ook:

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Hays België versterkt zijn rol als strategische MSP-partner: grip op extern talent in een complex landschap

Managed Service Providers: hoe een marktspeler als Solvus mee het verschil maakt in een nieuw talenttijdperk

Geplaatst 16 juni 2025 door #Geert Van Cauwenberge

De evolutie van MSP naar Total Talent Management

Sinds zijn aanstelling in 2019 bouwen Luc Engels en zijn team gestaag verder aan Solvus als marktleider in België op het vlak van MSP- en RPO-dienstverlening. Onder zijn leiding evolueerde Solvus naar een volwaardige Total Talent Management-partner. “We hebben TTM vertaald naar een ‘Build, Buy, Borrow’-strategie,” legt de Solvus-topman uit. “We helpen bedrijven bij het aantrekken, ontwikkelen en beheren van alle soorten talent – van vaste medewerkers tot freelancers – binnen één overkoepelende aanpak.”

Waar klassieke MSP’s zich vooral bezighielden met het beheren van externe arbeidskrachten zoals uitzendkrachten en freelancers, verschuift de focus nu naar het volledig integreren van álle talentbehoeften in de organisatie. Total Talent Management gaat daarmee veel verder dan enkel de externe schil. “We zien steeds vaker dat vooruitstrevende bedrijven behoefte hebben aan één geïntegreerd model om zowel intern als extern talent duurzaam in te zetten. Dat vraagt om een nieuwe mindset, en daar spelen wij actief op in.”

Solvus vertaalt die visie in praktijk door organisaties te ondersteunen bij zowel het ontwikkelen van eigen medewerkers (‘build’), het extern aanwerven (‘buy’) als het tijdelijk inzetten van flexibele krachten (‘borrow’). “Het gaat erom dat je de juiste talenten op het juiste moment en op de juiste plaats inzet, ongeacht hun statuut,” zegt Luc Engels.

Trends en uitdagingen in de MSP-markt

De MSP-markt in België wordt steeds volwassener. Solvus biedt vandaag een breed scala aan MSP-diensten: van het volledig overnemen van de staffing van een organisatie tot een adviserende rol over TTM. Engels benadrukt dat maatwerk essentieel is: “We hebben acht à tien gradaties in MSP-dienstverlening. Sommige klanten willen alleen advies, anderen willen volledige outsourcing. Flexibiliteit is cruciaal.”

Tegelijkertijd kent de Belgische markt ook haar eigen complexiteit. Arbeidswetgeving verschilt per regio en bedrijven moeten rekening houden met steeds striktere regelgeving rond ESG, diversiteit en compliance. “De regelgeving is enorm complex geworden en evolueert continu. Als expert ondersteunen we onze klanten in het compliant blijven”, aldus Engels.

Compliance wordt volgens Engels ook belangrijker door de internationale dimensie van talentbeheer: “Talent stopt niet aan landsgrenzen. In een internationale werkomgeving moet je ook rekening houden met culturele aspecten en nationale verschillen in wetgeving. Ook daar begeleiden wij onze klanten proactief in.”

Tegelijk biedt die complexiteit ook kansen. “Recente crisisperiodes – denk aan de financiële crisis en de Covid-pandemie – hebben aangetoond dat bedrijven meer dan ooit nood hebben aan flexibele en schaalbare talentoplossingen. Dit versterkt de vraag naar onze expertise in Total Talent Management,” aldus Engels.

We zien steeds vaker dat vooruitstrevende bedrijven behoefte hebben aan één geïntegreerd model om zowel intern als extern talent duurzaam in te zetten. Dat vraagt om een nieuwe mindset, en daar spelen we actief op in.

Hybride modellen en technologische innovatie

Hybride modellen, waarbij bedrijven verschillende types contracten en talentvormen combineren, zijn volgens Engels dé toekomst. “Het inhuren van uitzendarbeid is anders dan freelancers. Technische kennis over al die arbeidsvormen zit vaak verspreid binnen bedrijven. Wij helpen om die bruggen te bouwen en kennis te bundelen.”

Technologie speelt daarbij een steeds grotere rol. Solvus zet onder meer AI in ter ondersteuning van assessments, facturatie, tijdsregistratie en contractbeheer. Maar de CEO van Solvus waarschuwt voor te grote afhankelijkheid: “AI kan repetitieve taken overnemen, maar de menselijke factor blijft essentieel. Zeker wanneer standaardprocessen falen, maken wij als MSP het verschil met persoonlijke begeleiding en advies.”

Volgens Engels gaat het niet enkel om het automatiseren van processen, maar ook om het creëren van meerwaarde: “Door slim gebruik te maken van data en technologie kunnen we toekomstige talentbehoeften voorspellen en bedrijven nog proactiever adviseren.”

Total Talent Management: strategisch en maatschappelijk relevant

Volgens Luc Engels is Total Talent Management geen buzzwoord, maar een fundamentele strategie om duurzaam competitief te blijven​. In een eerder interview met NextConomy onderstreepte hij: “Bedrijven die hun totale talentpopulatie – vast én flexibel – slim beheren, kunnen beter inspelen op veranderingen in de markt. Het draait om wendbaarheid én strategisch denken.”

Een integraal TTM-beleid vereist dat bedrijven zich niet langer beperken tot de klassieke scheiding tussen vast en tijdelijk personeel. “We moeten kijken naar skill sets, niet naar contractvormen. Wat heeft een organisatie écht nodig om haar doelen te bereiken? En hoe combineer je de juiste mensen, ongeacht hun statuut?” aldus Engels.

Daarnaast speelt TTM ook in op maatschappelijke thema’s zoals diversiteit en inclusie. Solvus helpt organisaties hun HR-processen te herevalueren om meer kansen te creëren voor kansarme groepen. “Diversiteit creëer je niet met een beleidsdocument alleen. Je moet het integreren in je dagelijkse werking en alle niveaus van de organisatie erbij betrekken,” benadrukt hij.

MSP’s als katalysator van duurzame groei

De rol van MSP’s verschuift van uitvoerende partner naar strategische adviseur. Solvus positioneert zich als een neutrale speler die bedrijven helpt hun volledige talentstrategie te optimaliseren, inclusief aandacht voor sociale impact.

“De toegang tot de arbeidsmarkt moet inclusiever worden,” stelt Engels. “Via onze projecten met VDAB, Actiris en Forem heroriënteren we jaarlijks duizenden werkzoekenden. In 2024 hebben we, over al onze dienstverleningen heen, ongeveer 18.000 loopbanen geïmpacteerd, een stijging van 30 procent ten opzichte van 2022.”

De combinatie van economische onzekerheid en technologische innovatie zorgt ervoor dat klassieke strategische plannen minder houdbaar zijn. “Flexibiliteit is het sleutelwoord. Met Total Talent Management helpen we bedrijven niet alleen vandaag, maar ook morgen en overmorgen succesvol te zijn,” besluit Engels.

Talent stopt niet aan landsgrenzen. Ook niet aan de grenzen tussen vast en flexibel. De kunst is om het geheel strategisch te orkestreren. 

Tewerkstelling zonder grenzen

In een arbeidsmarkt die constant in beweging is, worden Managed Service Providers zoals Solvus steeds belangrijker. Ze zijn niet langer enkel uitvoerders, maar echte strategische partners. Total Talent Management – inclusief aandacht voor diversiteit, technologie en compliance – biedt bedrijven de kans om wendbaar en duurzaam te groeien. Onder leiding van Luc Engels zet Solvus stevig in op die toekomst: “Talent stopt niet aan landsgrenzen. Ook niet aan de grenzen tussen vast en flexibel. De kunst is om het geheel strategisch te orkestreren.”

Download hier het onderzoeksrapport “Verwachtingen Total Talent Management 2025” van Solvus.

Lees ook

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Managed Service Providers: hoe een marktspeler als Solvus mee het verschil maakt in een nieuw talenttijdperk

Meervoudig werkgeverschap en globale arbeidsovereenkomsten: wat je moet weten over extern werk in België

Geplaatst 13 juni 2025 door NextConomy

Definitie – de correcte omschrijving van deze vorm van extern werk

Er is geen officiële definitie. De rechtsleer definieert het meervoudig werkgeverschap of de globale arbeidsovereenkomst als een arbeidsovereenkomst, gesloten tussen een werknemer en twee of meer werkgevers die de uitoefening van werkgeversbevoegdheden delen, terwijl ze zich elk tegenover de werknemer verbinden om de werkgeversverplichtingen onder de arbeidsovereenkomst na te leven (VANDENPLAS, L. en PERTRY, V., “Co-sourcing: de globale arbeidsovereenkomst”, Or. 2018, afl. 4, 112-122).

Welke voornaamste wet(ten) en regelgeving(en) bepalen deze vorm van extern werk in België?

  1. Uitzendarbeidswet
  2. Wet van 12 augustus 2000 houdende sociale, budgettaire en andere bepalingen (art. 186 e.v.).
  3. Rome I Verordening (bepaling van toepasselijk recht in geval van meervoudig werkgeverschap met internationaal aspect).

Wat deze wet(ten) en regelgeving(en) inhouden

In tegenstelling tot verschillende Europese landen, is het in België uitdrukkelijk verboden om het gezag van de werkgever over te dragen aan een derde (= een klant, opdrachtgever, (onder-aannemers, verbonden ondernemingen, …). Dit betekent dat werknemers alleen instructies van hun werkgever mogen ontvangen en dat het alleen de werkgever is die mag beslissen of een werknemer in dienst wordt genomen of wordt ontslagen, welke arbeidsvoorwaarden van toepassing zijn, enz.

De belangrijkste structurele uitzonderingen op dit verbod zijn (i) uitzendarbeid en (ii) de werkgeversgroepering. Dit laatste is een systeem waarmee meerdere werkgevers zich kunnen groeperen in een VZW om samen één of meer werknemers aan te werven en te werk te stellen.

  • De tewerkstelling wordt gedeeld tussen de leden van de groepering, naargelang hun respectieve behoeften.
  • De ondernemingen die lid zijn van de groepering zijn gebruiker en geen juridisch werkgever.
  • De VZW is de juridisch werkgever. De werknemer moet slechts één arbeidsovereenkomst sluiten met de groepering die zijn enige werkgever is.
  • Een andere overeenkomst zal de groepering verbinden aan elke gebruikende onderneming. Daarin worden de modaliteiten van de terbeschikkingstelling bepaald.
  • De werkgeversgroepering is in principe onderworpen aan BTW, maar een vrijstelling is onder bepaalde voorwaarden mogelijk. Het btw-kantoor bevoegd voor het rechtsgebied waar de maatschappelijke zetel gevestigd is, neemt die beslissing.
  • De groepering moet een aanvraagprocedure volgen en de tewerkstelling is in principe beperkt tot 50 werknemers.

Buiten de wettelijke uitzondering, wordt in de praktijk – veelal in internationale context – gebruik gemaakt van een minder officiële vorm van meervoudig werkgeverschap, waarbij steeds moet worden gewaarborgd dat er geen sprake is van een verboden terbeschikkingstelling van personeel. Vaak is dit niet geformaliseerd, maar is er enkel sprake van loonkostdoorrekening.

Hoe is voor deze vorm van externe arbeid de samenwerking tussen partijen contractueel geregeld?

A/ tussen opdrachtgever – bureau of platform (indien van toepassing)

  1. Werkgeversgroepering: dienstverleningsovereenkomst tussen de VZW en de gebruikende onderneming
  2. Globale arbeidsovereenkomst: betrokken werkgevers kunnen de modaliteiten rond meervoudig werkgeverschap regelen in een aparte overeenkomst of in de arbeidsovereenkomst.

B/ tussen bureau of platform – werkende

In geval van een werkgeversgroepering zou de VZW als «platform» kunnen worden beschouwd. Deze is de juridische werkgever en sluit een arbeidsovereenkomst met de werknemer.

In geval van meervoudig werkgeverschap is er geen tussenpartij.

C/ tussen werkende – opdrachtgever

In geval van een werkgevergroepering hebben de leden van de VZW geen contractuele relatie met de werknemers.

In geval van meervoudig werkgeverschap sluiten de betrokken werkgevers een arbeidsovereenkomst met de werknemer. Er kan één arbeidsovereenkomst worden gesloten met meerdere partijen, of de betrokken werkgevers kunnen ieder afzonderlijk een arbeidsovereenkomst voor deeltijds werk sluiten.

Hoe is voor deze vorm van externe arbeid de operationele samenwerking tussen opdrachtgever (gebruiker) – bureau – werkende geregeld? Wie is waarvoor verantwoordelijk, cq. aansprakelijk?

V = verantwoordelijk en/of A = aansprakelijk

Opdracht-
gever		 Bureau/plat- form  

Werkende

 Uitzonderingen mogelijk? Ja/ Nee
Contracteren van de werkende V
Gezag & toezicht over de werkende V
Registreren van de prestaties van de werkende V
Verwerken van de prestaties van de werkende V
Facturatie van prestaties van de werkende aan de opdrachtgever
Bepalen van de vergoeding van de werkende V
Toekennen van aanvullende voordelen, (laptop, wagen, bonusregeling e.d.) voor de werkende  

V
Voorzien in een onkostenvergoeding voor de werkende V
Uitbetalen van de werkende voor prestaties V
Betaling van de werkende voor niet- gepresteerde uren (bijvb. feestdagen, ziekte, …)  

V
Bijdrage sociale zekerheid & belastingen werkende V
Melden van afwezigheid van de werkende (bijvb. door ziekte) V
Verzekeren voor schade aan de werkende door een werkongeval V
Vervanging van de werkende V
Aansprakelijkheid in geval van schade aanderde V
Geven van instructies m.b.t. veiligheid & gezondheid V
Privacy (GDPR) V
Medische keuring (indien van toepassing) V
Werkmateriaal V
Veiligheidsmateriaal V
Verblijfsdocumenten van de werkende V
Opleiding & training van de werkende V
Exclusiviteit, uitsluiting activiteiten voor concurrentie V
Overdracht IP – rechten V
Alle administratieve verplichtingen t.o.v. dewerkende V
Evaluatie / beoordeling van de werkende V
Verlenging van de tewerkstelling van de werkende bij opdrachtgever V
Beëindiging van de samenwerking met de werkende V V

Eventuele opmerkingen of aanvullingen bij deze tabel

Voor meervoudig werkgeverschap (globale arbeidsovereenkomst) bestaat geen wettelijk kader. Het concept wordt aanvaard in de rechtspraak, maar eerder in het voordeel van de werknemer. Deze heeft meerdere rechtspersonen om zijn vorderingen tegen te laten gelden. Werkgevers moeten steeds waarborgen dat er geen schending is van het verbod op terbeschikkingstelling van personeel.

Alle juridische werkgevers dragen dezelfde verantwoordelijkheden en verplichtingen, tenzij contractuele afwijkingen in een tussen hen gesloten overeenkomst. Let wel: deze contractuele afwijkingen hebben geen uitwerking ten aanzien van de fiscus, RSZ of andere administraties.

Specifieke regels en richtlijnen voor de opdrachtgever die bij deze vorm van extern werk horen

  • Intentie van meervoudig werkgeverschap moet duidelijk zijn
  • Vermijd verboden terbeschikkingstelling van personeel
  • Zorg voor een formele globale arbeidsovereenkomst
  • In geval van internationaal aspect: eventuele impact fiscale regels, sociale zekerheid en toepasselijk arbeidsrecht
  • Respecteer regels inzake arbeidsduur

Download de Juridische gids inzetten extern talent in België

NextConomy is trots op deze eerste bundeling ooit van het wetgevend kader voor het inzetten van externe talenten in België. Deze gemakkelijk te begrijpen handleiding is het resultaat van eigen onderzoek en ervaringen, aangevuld met juridische kennis van partners. Download gratis de Juridisch gids inzetten extern talent in België.

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Meervoudig werkgeverschap en globale arbeidsovereenkomsten: wat je moet weten over extern werk in België

Total Talent Management: Van HR-tactiek naar een cruciale 5B-bedrijfsstrategie

Geplaatst 12 juni 2025 door #Philip Verhaeghe

De nieuwe realiteit: de kandidaat bepaalt

We kunnen er niet meer omheen: het huidige talentenlandschap kenmerkt zich als een ‘candidate driven market‘ waar professionals zelf de regie voeren over hun loopbaan. Dit heeft vergaande gevolgen. Werk moet anders worden gepland, georganiseerd, gerekruteerd, gewaardeerd, geëvalueerd, betaald, beheerd, uitgevoerd en afgesloten… Om in deze omstandigheden toch over het juiste talent te blijven beschikken, moeten organisaties nu echt wel alle registers opentrekken.

Wie alle mogelijke talentbronnen in beeld wil krijgen, moet de grenzen van het traditionele wervingsgebeuren oversteken stelt Marleen Deleu: “Vast en niet-vast talent verdienen een gelijkwaardige benadering. Succesvolle organisaties kiezen voor een flexibel hr-model waarin verschillende contractvormen en samenwerkingsverbanden naast elkaar bestaan.” Daarvoor zetten ze  gelijktijdig in op de 5 B’s en laten de ‘one size fits all’-aanpak definitief achter zich. In het vakjargon spreken wij van Total Talent Management (TTM).

Total Talent Management: alles uit de kast

Total Talent Management (TTM) betekent dat organisaties werkelijk alle beschikbare bronnen van vaardigheden en talent overwegen om het werk gedaan te krijgen. Het gaat om een doordacht beleid waarbij je elk talent omarmt – op de loonlijst of niet – om iedereen maximaal te laten bijdragen aan het organisatiesucces. Deze integrale benadering stemt mensen en middelen optimaal af op de bedrijfsdoelstellingen en het juridisch kader, laat alles aansluiten bij de bedrijfscultuur en zorgt dat bedrijfsprocessen maximale ondersteuning krijgen van de technologie.

Het TTM-principe in de praktijk

Bij TTM geldt het uitgangspunt: ‘werk gedaan krijgen op de juiste manier, op de juiste plaats en tegen de juiste kosten’. Dit begint met slim samenwerken met externe talenten, wat resulteert in een wendbaardere en schaalbaardere organisatie. Door het inhuurproces te laten aansluiten op het bestaande HR-proces, vermijd je aanzienlijke kosten. Het innovatievermogen stijgt doordat de organisatie meer en sneller toegang krijgen tot nieuwe talentpools met toptalent. Ongeorganiseerde inhuur brengt altijd juridische risico’s en verborgen kosten met zich mee. Centraliseren binnen HR verkleint deze risico’s aanzienlijk.

De 5B-strategie als wegwijzer

Een praktische manier om TTM gestructureerd te ontwikkelen en implementeren, is bewust inzetten op de 5 B’s: Buy, Bridge, Build, Borrow en Beyond. Marleen Deleu introduceerde deze 5B-strategie als “een unieke strategie die ervoor zorgt dat je geen mensen gaat missen“. Deze integrale en holistische benadering stelt dat je alle vormen van talent – vast én flex – strategisch moet benaderen om een toekomstbestendige organisatie te kunnen uitbouwen. Meer nog, via deze 5 B’s vormt TTM een strategisch thema dat de hoogste beslissingsorganen in een organisatie met een zo open mogelijke blik moeten benaderen.

5B: van bouwen tot loslaten

Elke ‘B’ vertegenwoordigt een strategische pijler om talent optimaal in te zetten. Samen vormen ze een geïntegreerd systeem dat organisaties weerbaar maakt tegen de uitdagingen van de moderne arbeidsmarkt.

  1. BUY: Strategisch extern talent aantrekken

De basis: Ga naar de externe arbeidsmarkt voor talent dat intern niet tijdig kan worden ontwikkeld.

Extern werven vereist een ijzersterke reputatie als werkgever. Hoge verloopcijfers in het eerste jaar signaleren problemen. Organisaties moeten hun waarden demonstreren, een sterk pakket bieden en hun maatschappelijke betrokkenheid tonen

Praktisch: Investeer in employer branding, ontwikkel een duidelijke missie en zorg voor een aantrekkelijk totaalpakket dat verder reikt dan alleen salaris.

  1. BRIDGE: Bruggen bouwen over silo’s heen

De basis: Zoek eerst intern naar talent voordat je extern werft – ook over afdelingsgrenzen heen.

Onderzoek toont dat minder dan één op vijf organisaties eerst intern kijkt bij vacatures. Bridge betekent silo’s doorbreken en interne mobiliteit maximaliseren. Dit geldt niet alleen voor vaste medewerkers, maar ook voor alle  ingehuurde talenten, alumni en werkstudenten.

Praktisch: Creëer een intern platform waar alle werkenden – vast en flex – kunnen reageren op vacatures. Bevraag medewerkers naar hun gewenste flexibiliteit en creëer projectwerk aan om hen te behouden.

  1. BUILD: Investeren in eigen talent

De basis: Ontwikkel je bestaande medewerkers via gerichte opleidingen en reskilling-trajecten.

Organisaties die succesvol ‘bouwen’ stellen zich strategische vragen: welke vaardigheden hebben we straks nodig? Wie kunnen we meenemen naar de toekomst? Het gaat om een langetermijnvisie waarin je zowel vaste als flexibele medewerkers opleidt. Kleinere bedrijven kunnen samenwerken met collega-organisaties of opleidingscentra om kosten te delen.

Praktisch: Richt een eigen academie op, of werk samen met onderwijsinstellingen en maak van opleiding een continu proces voor iedereen in de organisatie.

  1. BORROW: Flexibel talent inhuren

De basis: Huur gespecialiseerd talent in voor specifieke projecten of periodes.

Dit vereist een mentaliteitsverandering: externe talenten zijn geen ‘tijdelijke vervangingen’ maar essentiële partners. Goede onboarding, een dedicated contactpersoon (SPOC) en duidelijke afspraken zijn hier cruciaal.

Praktisch: Bouw talentpools op, onderhoud warme relaties met leveranciers, bemiddelaars en freelancers, en ontwikkel een beslisboom die bepaalt wanneer inhuur de voorkeur heeft boven vast personeel.

  1. BEYOND: Strategisch afscheid nemen

De basis: Begeleid uitgaand talent professioneel en behoud relaties voor de toekomst.

Of het nu gaat om herstructureringen of vrijwillig vertrek, een goede exitaanpak versterkt je reputatie. Dit geldt zowel voor vaste medewerkers als voor externe talenten die regelmatig kunnen in- en uitstromen.

Praktisch: Voer exitgesprekken, bied loopbaanbegeleiding en organiseer jobfairs bij grote reorganisaties. Maak van elk afscheid een positieve ervaring die je merkwaarde versterkt.

Geïntegreerde samenwerking aan de bedrijfstop

De 5B-strategie werkt alleen wanneer de afdelingen HR en inkoop en het lijnmanagement nauw samenwerken, ondersteund door passende technologie en een cultuur die verschillende werkvormen omarmt als complementair in plaats van concurrerend. Vanzelfsprekend vergt dit enige initiële investeringen maar de kosten van niet-handelen zijn hoger: gemiste deadlines, verlies van kerntalent, stijgende wervingskosten en achterstand op innovatieve concurrenten.

TTM is geen HR-project dat je kan delegeren.

De organisaties die dit vandaag begrijpen, zullen morgen de winnaars zijn.

De raad van bestuur volgt dit actief mee op want TTM vergt een strategische transformatie en een toekomstvisie die leiderschap vereist. De businesscase is helder: organisaties die alle beschikbare talent strategisch inzetten, overtreffen hun concurrenten op wendbaarheid, innovatie en groei. Daarom sloot Marleen dit punt af met een call to action voor bestuurders:

  1. Start de conversatie: Plaats TTM op de boardroom agenda als strategische prioriteit
  2. Evalueer uw huidige talentrisico’s: Welk kritiek talent kan je  morgen verliezen?
  3. Benchmark uw talent ecosysteem: Hoe flexibel ben je in vergelijking met je concurrenten?
  4. Stel doelen: Wat zijn hieromtrent  de interne KPI’s voor de CEO en het managementteam?
  5. Investeer in nieuwe processen en technologie en eventueel ook in cultuurverandering en leiderschap

Wil je organisaties ontmoeten die op weg zijn naar TTM en bijleren over TTM?

Op 27 november 2025 organiseert NextConomy in Brussel de derde editie van de Total Workforce Summit. Het centrale thema is dit jaar ‘HR Capabilities for managing a blended workforce’. Wil je er graag bij zijn? Stuur een email naar marleen@nextconomy.be of marlies.ext@nextconomy.be en vraag je uitnodiging aan. Lees hier het verslag van de vorige editie in 2o24. 

Lees ook :

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Total Talent Management: Van HR-tactiek naar een cruciale 5B-bedrijfsstrategie

“Iedereen is meer dan welkom op onze arbeidsmarkt”

Geplaatst 11 juni 2025 door NextConomy

Het bleek overduidelijk uit het startartikel van arbeidsmarktexpert Jeroen Franssen: hoe de vraag naar arbeid in ons land de komende jaren zal evolueren, is hoogst onvoorspelbaar. De internationale economische situatie lijkt de laatste maanden bijzonder precair, maar toch gelooft Franssen niet dat de vraag naar werk bij onze bedrijven op middellange termijn volledig zal instorten.

“Ongetwijfeld zal het vacatureaanbod de komende maanden nog wel wat blijven krimpen,” steekt hij van wal. “Sinds de start van 2023 zagen we een duidelijke groeivertraging in het aantal vacatures. Aan het einde van dat jaar kantelde de groei zelfs naar een daling, zowel van het aantal vacatures in loondienst als van tijdelijke opdrachten. Die daling houdt, op een minimale opflakkering na, ondertussen al zowat vijf kwartalen aan.”

Ambitie: 500.000 extra jobs

“Toch verwacht ik dat het op lange termijn nogal zal meevallen met de jobcreatie in België. Op de eerste plaats omdat Europa meer dan ooit stimuli zal willen geven aan haar lidstaten om ambitieus en bovendien ook meer zelfvoorzienend te ondernemen en te produceren. Ook van onze federale en regionale regeringen verwacht ik dat ze hun eigen 80%-werkgelegenheidsdoelstelling in de komende periode echt ernstig gaan nemen. Ze vormt immers zowat de ruggengraat van onze toekomstige begrotingsoefeningen.”

“Die ambitie houdt in dat we in de komende jaren niet alleen zullen moeten voorzien in de vele vervangingen van mensen die met pensioen vertrekken. Zelfs met een verlenging van de pensioenleeftijd, brengt onze bevolkingspiramide nu eenmaal een stijgende uitstroom met zich mee. Bovendien zullen we onze economie op zo’n manier moeten laten groeien dat we tussen nu en 2030 – hou u goed vast – nog zo’n 500.000 nieuwe banen zullen moeten creëren en invullen om een werkgelegenheidsgraad van 80% te bereiken. In die context is iedereen ‘meer dan welkom’ om aan de slag te gaan.”

Activering moet sneller en scherper

“Die ‘meer dan welkom’ is voor mij de tegelijk vriendelijk uitnodigende maar ook dwingende manier om te verwoorden dat we zowel de krimpende groep van werkzoekenden als de – op papier – inactieven zullen moeten aansporen een job op te nemen. De laatste maanden hebben politici de pijlen sterk op die doelgroepen gericht met een – in de perceptie – eerder bestraffend beleid. In die context ontbreken voor mij twee dingen.

Om te beginnen mis ik nog altijd een snelle voorwaardelijkheid die staat tegenover het verkrijgen van een werkloosheidsuitkering. Eigenlijk zouden we het discours en de praktijk moeten bijstellen. Je kan in ons land rekenen op een werkloosheidsuitkering die best wel comfortabel mag zijn en bovendien aan de levensduurte wordt aangepast. Maar dan moet je daar volgens mij al na maximaal  zes maanden versterkende voorwaarden aan durven koppelen. Wil je die werkloosheidsuitkering blijven ontvangen na zes maanden, dan neem je een engagement op en versterk je op een arbeidsmarktgerichte manier je competentiebagage. De context waarin we werken en de gevraagde profielen veranderen immers razendsnel. Doe je dit niet, dan neemt je arbeidsmarktrelevantie sowieso snel een duik en vergt het in de tijd alsmaar meer inspanningen van jezelf, de overheid en je toekomstige werkgever om een goed passende jobmatch te vinden.”

Niet alleen naar werkzoekenden kijken

Het vizier enkel op werkzoekenden en inactieven richten, is te eenzijdig om veel effect te hebben.

Franssen maakt vervolgens een bocht en richt de spotlights ook op de aanbieders van werk. “We nemen de laatste maanden meer dan ooit de werkzoekenden en inactieven in het vizier. Logisch als je naar de knelpunten kijkt, maar het is te eenzijdig om veel effect te hebben. Om massaal meer mensen aan te spreken, moeten we ook het begrip ‘job’ durven herdefiniëren. Freelancers hebben zich uiteraard al nadrukkelijk ge-out, maar ook bij de grote targetgroep van de inactieven zijn er heel wat mensen die zich – vaak om erg praktische redenen – niet kunnen vinden in de traditionele definitie van een job.”

“Te vaak nog voltijds, met een vastgelegd uurrooster, op basis van vernauwende diplomavereisten, met een afgelijnde functiebeschrijving en een voorgekauwde, ellenlange lijst van vereiste competenties. Te veel ondernemingen willen tegen beter weten in geloven dat een hele reeks kandidaten die wensenlijst van A tot Z kan afvinken. Omdat het op die manier uiteraard lekker makkelijk is om je resourceplanning rond te krijgen.”

Breek met het klassieke jobdenken

“Willen we onze arbeidsmarkt maximaal ontsluiten en  werkelijk inclusief te werk gaan, dan moeten we de heilige huisjes van onze traditionele jobinvulling eindelijk overboord gooien. Een maximale diversiteit in werkvormen, werkschema’s en werkplekken aanbieden blijft een sine qua non om vaak onontgonnen of onderbenut talent aan te boren. Talenten en competenties niet enkel individueel maar in groep bekijken, is toekomstgericht minstens even belangrijk ‘to get the job done’. Bekijk daarom het potentieel van een instappend individu telkens in relatie met andere profielen in je organisatie en speel massaal de complementariteit uit. Maak de druk op een nieuwe werknemer niet ondraaglijk door te verwachten dat zij of hij een heldenstatus zal moeten evenaren.”

Flexibiliteit is geen eenzijdige eis meer

De arbeidsmarktexpert voegt nog twee elementen toe aan de visie op meer flexibele invullingen van werk. “Dat een meer flexibele werkinvulling volgens sommigen te veel druk zet op productiviteit en efficiëntie, is uiteraard ook voor mij een bekommernis, een domein ook waar op dit ogenblik veel academisch onderzoek gebeurt. Maar de vaststelling van vijf oningevulde werkposten op honderd – en nog meer in een aantal cruciale sectoren zoals gezondheidszorg, onderwijs of het justitioneel apparaat – baart nu toch ook al meer dan vijf jaar in stijgende mate zorgen. De gevolgen van die stilaan pijnlijk chronische onderbezetting zijn maatschappelijk ook alsmaar duidelijker voelbaar.”

“En in die optiek moet me nog iets anders van het hart. Het stoort me dat in de context van sociale onderhandelingen en hervormingen, de vraag naar meer flexibiliteit wordt geframed als een eenzijdige ‘eis’ van werkgevers waartegen werknemers en vakorganisaties zich in een zwart-wit debat mordicus moeten blijven verzetten. Meer dan ooit zijn werknemers, en in extenso ook individuele ondernemers, vragende partij voor meer flexibele werkvormen. Meer dan ooit ondervinden zij bovendien zelf de steeds verstikkendere gevolgen van het zuurstoftekort op onze arbeidsmarkt. Zo heeft de vraag naar deeltijds werken in de zorgsector, ongetwijfeld ook aangedreven door de automatische loonindexering, nog nooit zo luid geklonken. Heel wat mensen zijn bereid tijd tegenover geld in de weegschaal te leggen.”

In een volgend artikel gaat Jeroen Franssen dieper in op manieren om medewerkers hun toekomst in de onderneming te laten voorbereiden in het dagelijks functioneren. Hij pleit in dat artikel verder ook voor het pro-activeren van leerbeleid.

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor “Iedereen is meer dan welkom op onze arbeidsmarkt”

Freelancen in 2025: Meer vrijheid, hogere eisen en een veranderend speelveld

Geplaatst 10 juni 2025 door NextConomy

Profiel van de freelancer anno 2025

De gemiddelde freelancer is 46 jaar oud, werkt fulltime als zelfstandig professional, en heeft een universitaire opleiding. De meerderheid (79%) heeft meer dan tien jaar ervaring, en de sectoren IT, data, engineering, marketing en consultancy zijn het sterkst vertegenwoordigd. Slechts een fractie (minder dan 1%) leeft als digital nomad; het gros werkt lokaal of regionaal.

Waarom kiezen professionals voor freelancen?

De belangrijkste drijfveren zijn onafhankelijkheid, betere verdienmogelijkheden, flexibele tijdsindeling en professionele uitdaging. Opvallend is dat 85% van de ondervraagden opnieuw voor het zelfstandig ondernemerschap zou kiezen, ondanks de onzekerheden die het met zich meebrengt. Slechts 2% zou het niet opnieuw doen.

85% zou opnieuw voor het zelfstandig ondernemerschap kiezen.

Werkweek en balans

Freelancers werken gemiddeld 40 uur per week, waarvan zo’n vijf uur niet direct factureerbaar is (denk aan acquisitie, administratie en bijscholing). De gemiddelde vakantieduur is 26 dagen per jaar, vergelijkbaar met veel vaste banen. De tevredenheid is hoog: 81% voelt zich (zeer) tevreden als freelancer, en 38% beoordeelt de eigen werk-privébalans als ‘zeer goed’.

Acquisitie: zichtbaarheid is cruciaal

Projectverwerving blijft een kernuitdaging. Succesvolle freelancers zijn zichtbaar op gespecialiseerde platforms (zoals freelancermap), benutten hun netwerk en investeren in zelfmarketing via sociale media. 57% van de bedrijven zoekt actief via platforms, 43% via aanbevelingen, en 39% via social media[1]. Netwerken en relaties opbouwen zijn dus essentieel voor een stabiele stroom aan opdrachten.

“Zonder zichtbaarheid geen ondernemend succes. Netwerken is geen talent, maar een strategie.” Sabine Kluge, expert in ‘Working-Out-Loud’

Samenwerking met bedrijven: wederzijds begrip vereist

Bedrijven verwachten steeds meer van freelancers: niet alleen specialistische kennis, maar ook het vermogen om snel in te spelen op veranderende behoeften en soepel samen te werken binnen bestaande structuren. Voor freelancers is het zaak niet alleen hun expertise te tonen, maar ook de interne dynamiek van opdrachtgevers te begrijpen. “Wie niet weet wie de beslissers zijn of hoe het budget werkt, mist kansen,” aldus Kluge.

Uitdagingen: onzekerheid en fluctuatie

De grootste uitdagingen zijn late betalingen, fluctuerend inkomen, tijdmanagement en onzekerheid in de planning. Ook het gevoel van isolatie en het ontbreken van vaste werktijden worden genoemd. Toch wegen deze nadelen voor de meeste freelancers niet op tegen de voordelen van vrijheid en zelfbeschikking.

Toekomstverwachtingen: groei en professionalisering

De markt voor freelancers blijft groeien. Bedrijven verwachten in 2025 meer opdrachten uit te besteden aan zelfstandigen, gemiddeld voor 80 dagen per jaar per freelancer. Tegelijkertijd professionaliseert de sector: freelancers investeren meer in hun zichtbaarheid, specialisatie en het opbouwen van duurzame klantrelaties.

Over het onderzoek

De Freelancer Study 2025 is een initiatief van Freelancermap, een internationaal platform voor freelance IT-professionals en andere kenniswerkers. Het rapport is gebaseerd op een enquête onder 3.751 freelancers uit 73 landen, aangevuld met interviews met bedrijven en 16 branche-experts. De studie is uitgevoerd tussen januari en maart 2025.

Conclusie

Freelancen in 2025 betekent meer vrijheid en kansen, maar ook hogere eisen aan ondernemerschap, zichtbaarheid en flexibiliteit. Wie zich weet te onderscheiden, strategisch te netwerken en goed inspeelt op de behoeften van opdrachtgevers, heeft de toekomst. De freelance-markt professionaliseert snel, en zowel zelfstandigen als bedrijven zullen hun samenwerking verder moeten verdiepen om het maximale uit deze trend te halen.

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Reacties uitgeschakeld voor Freelancen in 2025: Meer vrijheid, hogere eisen en een veranderend speelveld