Onderhandelen als hefboom in MSP-trajecten: waarom onderhandeling cruciaal is bij het beheren van externe inhuur

Hoewel organisaties aanzienlijke middelen investeren in de voorbereiding van aanbestedingen, het opstellen van offerteaanvragen (Requests For Proposals (RFP’s) en het afwegen van leveranciersvoorstellen, blijkt in de praktijk dat de onderhandelingsfase vaak minder gestructureerd wordt aangepakt. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in vaag onderbouwde argumentatie, ondoordachte concessies of het inzetten van benchmarks die niet geactiveerd worden. Een meer methodische aanpak in deze laatste fase kan nochtans substantiële waarde opleveren.

Casestudy: onderhandelen binnen een MSP-selectietraject

Een praktijkvoorbeeld illustreert hoe een gestructureerd onderhandelingsproces kan bijdragen aan betere resultaten in een Europees MSP-traject. Een internationale organisatie met een jaarlijkse spend van 26 miljoen euro voor tijdelijke inhuur in vier landen wilde overstappen naar één MSP-partner voor zowel uitzendarbeid als contracting (of projectsourcing). De situatie werd bemoeilijkt door aangekondigde prijsverhogingen (> 2,5 procent) bij meerdere bestaande leveranciers, terwijl het volume met 15 procent daalde. Tegelijkertijd streefde de organisatie naar kostenbeheersing.

Drie fasen in het onderhandelingsproces

De aanpak werd opgebouwd rond drie opeenvolgende fasen:

Fase I – RFP en interne afstemming:

De deelnemende leveranciers (laten we ze A, B en C noemen) werd gevraagd om hun voorstel inclusief prijsstelling en mogelijke procesoptimalisaties in te dienen. Op basis van Total Cost of Ownership (TCO) werden de voorstellen geëvalueerd. Tegelijk werd – voorafgaand aan de onderhandelingen – binnen de organisatie een interne consensus bereikt over de voorwaarden waaronder aan iedere deelnemende leverancier gegund kon worden.

Leveranciersvergelijking:

Van traditioneel proces naar herzien proces:

Communicatie aan deelnemende leveranciers

Voorafgaand aan de onderhandelingsfase, organiseerden we per leverancier een gerichte communicatiesessie. Tijdens deze sessies lichtten we de opzet van de finale gunningsprocedure toe. Het doel was duidelijk: transparantie creëren, commitment verhogen en ervoor zorgen dat elke partij voorbereid en met scherpte het eindspel zou betreden.

We maakten duidelijk dat het van cruciaal belang was dat de accountmanagers vooraf hun interne huiswerk deden. Zij moesten zeer goed weten wat hun minimaal acceptabele uitkomst zou zijn, wat de nodige interne discussies ter versoepeling van hun mandaat zou vergen.

Fase II – Herzien voorstel en rangorde:

Na de eerste evaluatie kregen leveranciers de kans hun bod te herzien. Daarbij werd aangegeven dat de combinatie van TCO-factoren en hun hernieuwde bod zou leiden tot een rangorde, die de volgorde bepaalde waarin partijen in de laatste onderhandelingsronde benaderd zouden worden. Dit gaf de deelnemende leveranciers een duidelijke prikkel om hun voorstel te verbeteren.

Fase III – ‘Take-It-Or-Leave-It’-keten:

In deze finale fase werd, in volgorde van de ranglijst en startend bij de leverancier met de hoogste rang, een bod gedaan. Bij acceptatie van een bod volgde directe allocatie. Bij weigering ging het voorstel naar de volgende partij. Bij weigering door alle partijen in een ronde werd het bod incrementeel verhoogd en de volgorde herhaald tot een van de partijen accepteerde. Dit proces werd herhaald tot een van de leveranciers het bod aanvaardde. De transparantie en het competitieve karakter van deze methode stimuleerden leveranciers om scherp te bieden.

Hoewel organisaties aanzienlijke middelen investeren in de voorbereiding van aanbestedingen, het opstellen van offerteaanvragen en het afwegen van leveranciersvoorstellen, blijkt in de praktijk dat de onderhandelingsfase bij de inhuur van talent vaak minder gestructureerd wordt aangepakt.

Resultaten

 Hoewel initieel prijsverhogingen tot 2,5 procent werden aangekondigd, slaagden alle leveranciers erin om hun biedingen te verbeteren. De winnende leverancier accepteerde uiteindelijk een voorstel dat ruim 4 procent onder hun laatste offerte lag. Het resultaat was een structurele besparing van 841.000 euro (ongeveer 3,25 procent van de totale spend), met daarnaast een engagement voor verdere jaarlijkse efficiëntieprogramma’s.

Besluit

Deze case toont aan dat een systematische en transparante onderhandelingsaanpak kan bijdragen aan betere uitkomsten binnen MSP-trajecten. Door interne besluitvorming vooraf goed te organiseren en leveranciers heldere keuzemogelijkheden te bieden, ontstaat ruimte voor een mix van concurrentie en samenwerking. Dat leidt niet alleen tot betere prijzen, maar ook tot duurzamere afspraken en wederzijds begrip.

(auteur: Reinout de Schepper, Negotiation Navigators – tekst bewerkt door NextConomy)