Een moment van bewustwording en beweging
In januari 2023 werd Steven Cornand voor drie jaar voorzitter van de Commissie Interim Management bij Federgon. Zijn kandidatuur vertrok vanuit een sterk aanvoelen dat niet te negeren viel: de sector interim management was volop in beweging en had nood aan vernieuwing en herijking. Federgon kon daarin een sleutelrol opnemen.
“Ik was al sinds 2009 actief in de commissie,” vertelt Cornand. “En hoewel er doorheen de jaren waardevol werk is geleverd, waren een aantal fundamenten toe aan een update. Het witboek dateerde van 2009, en ook het kwaliteitscertificaat was sinds de lancering in 2010 niet meer grondig geëvalueerd. Terwijl de markt intussen sterk was geëvolueerd.”
Ook professioneel voelde hij die kloof. Als partner bij BDO Interim Management besloot hij op een bepaald moment het kwaliteitscertificaat niet langer aan te vragen. “Niet als kritiek, wel als signaal,” zegt hij. “Een uitnodiging om samen stil te staan bij de vraag: hoe zorgen we ervoor dat onze standaarden opnieuw perfect aansluiten bij wat de markt vandaag en morgen nodig heeft?”
Een moment dat de aanzet vormde tot reflectie, dialoog en hernieuwing.
De markt die niemand regelt
De wereld van ‘interim management’ is vandaag zeker niet meer dezelfde als tien, vijftien jaar geleden. De populatie freelancers groeide en verjongde enorm. Allerlei digitale platforms hebben de toegang tot talent gedemocratiseerd, of gedegradeerd, afhankelijk van het perspectief. LinkedIn is alomtegenwoordig en iedereen heeft toegang tot grote databanken.
Bovendien bestaat er geen specifieke wetgeving die de markt van interim management afbakent, zoals dat bij uitzendarbeid wel het geval is. “De drempel om een interim managementbureau te lanceren, ligt zo goed als op vloerniveau,” stelt Cornand. “Wie wil, kan. En dan rijst de vraag: wat is nog de meerwaarde van een kantoor? Die vraag moesten we opnieuw helder beantwoorden.”
Het is precies deze kwestie die ook Patrick Van Lijsebetten al langer bezighield. Als managing director bij Winsearch en vanuit zijn voorzitterschap van de Federgon-commissie RSS (Recruitment, Search & Selection) kende hij de wereld van de federatie van binnenuit. Omdat Winsearch van bij het begin ook een kleinere activiteit rond interim management had, vroeg hij in 2025 of hij de vergaderingen van de Commissie Interim Management als informeel deelnemer mocht bijwonen. De ambitie die hij er aantrof sprak hem onmiddellijk aan.
”Wat is vandaag het verschil tussen interim management, detachering, freelance talent en projectsourcing? Het loopt allemaal door elkaar“, zegt Van Lijsebetten. ”Maar hier zaten mensen samen die het onderscheid wél zagen en die de rol van een provider terug op een hoger niveau wilden brengen.“
Wat is en doet een interim manager?
Een interim manager is een ervaren, hooggekwalificeerde professional die tijdelijk een leidinggevende rol opneemt binnen een organisatie. Anders dan een consultant geeft hij geen advies van op afstand: hij werkt dagelijkse mee in het bedrijf, stuurt teams aan en draagt volledige verantwoordelijkheid voor een welomschreven opdracht, van strategie tot implementatie.
Doorgaans beschikt een interim manager over een ruime leiderschapservaring in een specifiek vakdomein. Die rugzak maakt hem snel inzetbaar: zonder lange inlooptijd genereert hij impact, vaak al binnen de eerste maand.
Een interim manager is altijd zelfstandig ondernemer. Hij werkt rechtstreeks voor een klantorganisatie of via een gespecialiseerde provider, die instaat voor de matching, de contractuele afhandeling en de opdrachtbegeleiding.
Organisaties doen een beroep op een interim manager in situaties waar snelheid, expertise en onafhankelijkheid cruciaal zijn: bij de tijdelijke vervanging van een sleutelfunctie, bij een herstructurering of fusie, in een crisissituatie, bij een transformatie, of bij een tijdelijke nood aan ervaren sturing…
Drie jaar bouwen
Vanaf 2023 transformeerde voorzitter Cornand het bestuursorgaan van de commissie dat vroeger drie à vier keer per jaar vergaderde naar een actieve werkgroep die twaalf keer per jaar bijeenkwam. Het eerste jaar was voorbereidend werk: waar willen we naartoe? Op de Algemene Vergadering van 2024 presenteerden ze het traject aan de leden en de respons was enthousiast.
“We deden een oproep naar de aanwezige leden om engagement te nemen en deel te nemen aan onze vergaderingen.” Als gevolg daarvan steeg het aantal bestuursleden naar tien. “Het mooie was dat de representativiteit van het bestuur ook extra steeg door de mix van grote en kleine IM-spelers, van generalisten en meer gespecialiseerde kantoren, van lokale spelers en internationale merken. Die diversiteit gaf ons een scherp zicht op wat er allemaal aan het gebeuren was.” Daardoor werd het draagvlak voor een nieuw witboek en een nieuw kwaliteitscertificaat eens zo groot.
Het resultaat ligt nu op tafel: een nieuw witboek dat de sector opnieuw positioneert, een vernieuwd kwaliteitscertificaat met een realistischere maar nog steeds scherpe lat, en een nieuwe deontologische code. “Dat is het fundament om verder op te bouwen.” verduidelijkt Cornand
Vanzelfsprekend werd er daarenboven in 2025 ook actief bijgedragen aan het toekomstproject van Federgon ‘Shaping tomorrow’. Maar daarvan zijn nog geen resultaten voortgekomen die zich specifiek op interim management richten.
Body shopping als gevaar
Maar bouwen waarop, precies? De kern van het probleem is wat Cornand “commoditisering” noemt: “Het proces waarbij men interim management steeds meer als een inwisselbaar product gaat beschouwen, met tariefafbraak als gevolg. Zowel providers als interim managers zelf hebben daar aan bijgedragen.” erkent hij.
Hij verwoordt het zo: “Als je in een logica stapt van meer voor minder, van een neerwaartse spiraal in tarieven, een soort omgekeerde veiling, dan gaat de meerwaarde van het vak verloren. Via platforms is het probleem om aan talent te geraken weggevallen. Talent ligt voor het grijpen. Maar als een klant een echte problematiek heeft, komt het erop aan dat je doorvraagt: wat wil je nu werkelijk oplossen, en wie past daar precies bij?”
Het antwoord op die vraag ligt voor Cornand in vier criteria: kennis, ervaring, persoonlijkheid en culturele fit. De eerste twee haal je uit een cv. De andere twee vereisen een diepgaand gesprek en precies daar, zegt hij, “onderscheidt een gecertificeerde provider zich van een platform of een doorgeefluik.”
“Als je niet ingaat op de echte problemen van de klant verval je in body shopping: je verkoopt gezichtsloze capaciteit.”
— Steven Cornand
Van Lijsebetten verduidelijkt het profieldebat vanuit zijn eigen ervaring. “Een interim manager is niet zomaar een freelance ingenieur die tijdelijk ingezet wordt voor een automatiseringsproject. Een interim manager wordt doorgaans aangeduid door een directiecomité of een raad van bestuur, voor specifieke, strategische opdrachten. Wie dat beroep opeist, moet dat gewicht ook kunnen dragen.”
Van Olympische finale naar Olympische Spelen
Het nieuwe kwaliteitscertificaat probeert precies die kwaliteitsdrempel opnieuw zichtbaar te maken, maar nu op een andere manier die ook voor meer bureaus haalbaar is. Want het oude certificaat had een fundamenteel probleem: te weinig leden namen de stap. De lat lag te hoog, de procedure was te omslachtig.
“Het vorige certificaat vereiste als het ware dat je je kwalificeerde voor een Olympische finale”, zegt Cornand. “Het nieuwe vraagt dat je kwalificeert om mee te mogen doen aan de Olympische Spelen. De drempel is realistischer maar de kwaliteit blijft. Bij het uitwerken van het nieuwe kwaliteitscertificaat zelf zijn we vertrokken van wat we relevant vonden in het oude auditmodel en hebben we ons geïnspireerd op wat andere commissies binnen Federgon doen rond kwaliteit. Zo werd het model van self-audit dat de ‘echte’ audit voorafgaat gehaald bij de commissie Recruitment, Search & Selection. Ook hebben we rekening gehouden met een ‘sokkel’ van professionele en deontologische vereisten die de federatie graag bij alle commissies ziet terugkomen.”
Het Federgon Interim Management Quality Certification-label
Het label bestaat sinds 2011 en kreeg in 2025 een grondige herziening. Het onafhankelijk auditbureau LRQA (Lloyd’s Register Quality Assurance) voert de externe audit uit. De procedure combineert een zelfscan door het bureau zelf met een externe controle ter plaatse, waarbij LRQA via interviews en verificatie van de interne processen de werking van het bureau screent op vier domeinen:
Intake en opdrachtomschrijving: inventariseerde het bureau de opdracht correct, en liggen een briefing en voorstel voor?
Profieldefiniëring en selectie: stelde het bureau een shortlist op op basis van relevante criteria?
Opstart en inductie: beschikt de opdracht over een actieplan en een gestructureerde start?
Opvolging en kwaliteitsgaranties: begeleidde het bureau de opdracht actief?
Bureaus moeten minimaal 32 op 40 punten halen (80%). Daarvan zijn er 8 absolute knockout-criteria: wie ook maar één ervan niet positief beantwoordt, valt buiten het label. Het gaat om fundamentele basisvereisten zoals een goede intake, een kandidaatgesprek en een actieve opdrachtbegeleiding.
Een volledige audit vindt om de vier jaar plaats, aangevuld met een tweejaarlijkse opvolgaudit. Gecertificeerde bureaus ondertekenen ook een deontologische code en mogen het Interim Management Quality Certification-logo voeren. LRQA maakt de auditresultaten openbaar. Bureaus vermelden het label in offertes en kunnen het inzetten als alternatief voor ISO-certificering bij openbare aanbestedingen.
“In tijden van crisis wordt het woord ‘interim manager’ het snelst in de mond genomen.”
— Patrick Van Lijsebetten
De fakkel, en wat ermee te doen
Na drie jaar trok Cornand zich recent terug als voorzitter. Hij ambieerde geen nieuwe termijn. Maar hij blijft als ondervoorzitter aan boord, een voorwaarde die Van Lijsebetten stelde voor hij zelf het voorzitterschap aanvaardde: “De continuïteit en de expertise die hij meebrengt, zijn te waardevol om te laten vallen.”
Van Lijsebetten vervolgt: “Een derde mandaat als RSS-voorzitter was niet meer mogelijk, maar ik ben alsnog binnen de RSS commissie tot ondervoorzitter verkozen. Dus heb ik nu een rol binnen RSS, binnen IM en dan automatisch ook binnen Supra, de raad van bestuur van Federgon die alle commissies overkoepelt.”
In de commissie wil hij werkgroepen opstarten die ruimer zijn dan enkel het verkozen bestuur. “Leden die niet in de commissie zitten, zullen worden uitgenodigd om mee te werken aan specifieke thema’s.” zegt Van Lijsebetten. “Onze leden worden effectief betrokken in het meedenken en meewerken.”
Een van de eerste thema’s die ze willen aanpakken is de verhouding tussen interim managers en raden van bestuur. Boek 6 van het nieuwe Burgerlijk Wetboek brengt risico’s met zich mee die interim managers vaak onderschatten. Want benadeelden kunnen nu ook de uitvoeringsagent (inclusief de interim manager) rechtstreeks aanspreken op basis van buitencontractuele aansprakelijkheid. “Dat soort bewustzijn willen we vergroten”, zegt Van Lijsebetten.
Voorbij de neerwaartse spiraal
Bovendien is de bredere context waartegen dit verhaal zich afspeelt niet rooskleurig. De interim managementsector noteerde in de eerste tien maanden van 2025 een omzetdaling van 12%. Platforms en directe matching via LinkedIn zetten de traditionele provider-rol onder druk. En de grenzen tussen interim management, projectsourcing, detachering en freelancing vervagen in de perceptie van de markt.
Maar Cornand en Van Lijsebetten weigeren dit als een verhaal van verval te lezen. Cornand: “In een markt die in alle richtingen tegelijk lijkt te bewegen, kunnen wij nu duidelijk zeggen: dit is waar wij voor staan, en dat is kwalitatief.” Boekhoudkantoren, consultancybureaus, sociale secretariaten en zelfs banken beginnen allemaal na te denken over hoe ze de toekomst kunnen overleven. “Er dreigt een soort moeras te ontstaan. Dienstenbedrijven uit verschillende sectoren proberen innovatief uit de hoek te komen, verbreden hun aanbod en komen in geheel nieuwe territoria terecht met overlappingen in alle richtingen. Als iedereen alles doet, hoe creëer je dan meerwaarde met je verhaal?”
Van Lijsebetten sluit daarbij aan vanuit het perspectief van de klant: “In tijden van crisis wordt het woord ‘interim manager’ het snelst in de mond genomen. Bedrijven zijn enorm geholpen met de expertise die interim managers meebrengen; juist omdat ze op korte termijn goede beslissingen kunnen nemen in minder evidente economische situaties.” En precies daarvoor,” voegt hij toe, “is het kwaliteitslabel geen luxe maar een noodzaak: het geeft de opdrachtgever zekerheid wanneer die schaars is.”
Er is ook een sociale dimensie die beide heren niet willen vermijden. De arbeidsmarkt vergrijst, mensen moeten tot hun 67ste werken, maar boven de 50 geraken aan een nieuwe vaste job wordt moeilijker. “Mensen kiezen dan sneller voor interim management of freelancing”, zegt Cornand. “Sommigen vinden hun weg, anderen niet. Daar zit een sociale dimensie aan die we niet mogen negeren.”
De uitdagingen zijn reëel en de markt wacht niet. Maar voor het eerst in jaren heeft de sector een vernieuwd witboek, een geloofwaardig kwaliteitslabel en een herschreven deontologische code.
Steven Cornand krijgt hier het laatste woord: “De uitdagende marktcondities zullen vast nog wel even aanhouden. Maar Federgon biedt nu alleszins duiding en houvast.”
Meer info? De komende weken lanceert Federgon een nieuwe website waar elke commissie met zijn eigen identiteit een plaats zal krijgen.
Lees ook:
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.