Maandelijkse archieven: mei 2025

Wanneer kies je voor externe arbeid? Do’s en don’ts voor succesvolle internationale samenwerking

Geplaatst 30 mei 2025 door NextConomy

Toepassingsgebied – wanneer is internationale samenwerking met externe arbeid aangewezen?

voor opdrachtgevers?

  1. Internationale samenwerking
  • gebrek aan talent in België
  • verruiming globale aanwezigheid onderneming
  • inbreng van verschillende visies
  • zeer gespecialiseerde dienstverleningen
  1. EOR / Human cloud
  • Indien een potentieel talent gevestigd is in een niet-EER-land, maar je als onderneming eerst wil ervaren of er een fit is, alvorens de werknemer in dienst te nemen.
  • Indien het talent niet naar België wenst te verhuizen;
  • Indien je werknemer wenst te verhuizen naar het buitenland
  • …

voor werkenden?

  • Verruiming arbeidsmarkt en expertise
  • Bepaalde constructies laten toe om internationaal te werken zonder te verhuizen -> geen impact op sociale zekerheidsrechten en/of arbeidsrecht
  • Bepaalde constructies zorgen voor betere arbeidsvoorwaarden en een betere sociale bescherming.
  • Mogelijks belastingvoordeel onder het expatstatuut (hoge netto onkostenvergoeding en/of belastingvoordeel in het kader van een salary split mogelijk).

Wettelijke beperkingen – wanneer is deze vorm van externe arbeid niet aangewezen, cq. verboden?

Tips om de aansprakelijkheid als opdrachtgever voor deze vorm van externe arbeid te beperken

Contracten op maat zijn sterk aangewezen, afhankelijk van de samenwerkingsvorm. Werk nooit met standaardcontracten, vermits iedere samenwerkingsvorm uniek is.

Mogelijke sancties voor de opdrachtgever in geval van overtreden van de wetgeving

  • Gelet op de hoeveelheid aan aandachtspunten, zou het te ver leiden om alle mogelijke sancties hier op te lijsten. Voor de meeste inbreuken (schijnzelfstandigheid, verboden terbeschikkingstelling van personeel, illegale tewerkstelling, …) wordt een sanctie van niveau 4 opgelegd per betrokken werknemer. Dit is een gevangenisstraf van 6 maanden tot 3 jaar en/of een strafrechtelijke boete van 4.800 EUR – 48.000 EUR, dan wel een administratieve geldboete van 2.400 EUR – 24.000 EUR. Voor ondernemingen wordt de gevangenisstraf omgezet in een geldboete van 24.000 EUR – 576.000 EUR.
  • Daarnaast kunnen er tal van burgerrechtelijke gevolgen zijn (bijvoorbeeld regularisatie van sociale zekerheidsbijdragen, …). Deze kennen vaak meer vergaande gevolgen dan de strafrechtelijke/ administratieve gevolgen.
  • Vergeet niet dat in internationale context mogelijks ook rekening moet worden gehouden met sancties van buitenlands recht.

Fiscale – / sociale zekerheid – / arbeidsrechtelijke voordelen voor opdrachtgevers van deze vorm vaninhuur?

  • Mogelijks is er een lagere belastingdruk in het buitenland
  • Eventueel kan er wel sprake zijn van een fiscale vaste inrichting in het buitenland

Controleer altijd of er een verdrag werd gesloten tussen België en het land waar de dienstverlener is gevestigd/van waaruit de diensten worden geleverd. Dergelijke verdragen bestaan op fiscaal vlak, alsook op vlak van sociale zekerheid.

Gedragsregels voor deze vorm van externe arbeid – welke gedragscodes zijn (eventueel) vantoepassing?

Deze samenwerkingsvorm is te ruim om één checklist te bezorgen. Bovendien is het recht van toepassing in het land waar de diensten worden verricht, vaak doorslaggevend.

Ultieme tips – Do’s en don’ts om de samenwerking optimaal te laten verlopen, juridische risico’s te vermijden en een aantrekkelijke opdrachtgever te zijn voor deze vorm van externen arbeid

Do Don’t
  • Sluit een uitgebreide overeenkomst waarin alle aansprakelijkheden worden geregeld
  • Ga de samenwerkingsrelatie na tussen de buitenlandse dienstverlener en de persoon die de diensten effectief komt leveren (natuurlijk persoon)
  • Informeer op voorhand over fiscale en juridische gevolgen voor de vennootschap
  • Verifieer arbeids- en verblijfsvergunningen regelmatig
  • Houd bij wanneer iemand zijn arbeidsvergunning verloopt en ontvang die persoon niet langer in jouw onderneming
  • Oefen enkel gezag en toezicht uit over eigen personeel
  • Bouw contractuele garanties in
  • Leid intern personeel HR, inkoop, leidinggevenden) op omtrent de diverse samenwerkingsvormen en hoe met iedereen moet worden omgegaan.
  • Steeds met zeer beknopte contracten werken
  • Ga niet uit van het praktijkvoorbeeld («iedereen doet het op manier X dus het zal wel OK zijn»)
  • Opnemen van extern personeel (zelfs indien in dienst van EOR) in personeelslijst, vernoemen op organigram, …
  • Oefen geen gezag uit over extern talent
  • Behandel extern talent niet op dezelfde manier als vast personeel (geen copy paste HR-beleid, loonbeleid, …).

 

Download de Juridische gids inzetten extern talent in België

NextConomy is trots op deze eerste bundeling ooit van het wetgevend kader voor het inzetten van externe talenten in België. Deze gemakkelijk te begrijpen handleiding is het resultaat van eigen onderzoek en ervaringen, aangevuld met juridische kennis van partners. Download gratis de Juridisch gids inzetten extern talent in België.

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Wanneer kies je voor externe arbeid? Do’s en don’ts voor succesvolle internationale samenwerking

Een nieuw recruitmenttijdperk: “AI en empathie gaan hand in hand”

Geplaatst 22 mei 2025 door NextConomy

De uitdagingen op de arbeidsmarkt gaan verder dan krapte. Kandidaten verwachten snelheid, transparantie en een ervaring op maat. Hiring managers willen efficiëntie en overzicht. HR wordt steeds meer een strategische partner, verantwoordelijk voor het activeren van talent in een complex landschap van interne stakeholders, leveranciers en technologieën.

“HR-professionals en recruiters worden overladen met tools, maar missen overzicht,” Dat zegt Farid El Machaoud, CEO en medeoprichter van Wiggli. “Er is veel frictie in het proces — voor kandidaten, voor hiring managers én voor recruitment zelf.”

De transformatie van HR: van uitvoerend naar regisserend

De tijd dat HR enkel vacatures coördineerde is voorbij. Vandaag wordt verwacht dat men een merk bouwt, een community voedt en op data stuurt. “HR wordt uitgedaagd om zich te gedragen als een marketingafdeling,” aldus El Machaoud. “Je moet je als werkgever onderscheiden en een relatie opbouwen, niet alleen een vacature invullen.”

Die evolutie vraagt een fundamentele shift: van jobgedreven processen naar skills-gedreven matching. Van administratieve opvolging naar strategische talentacquisitie. Van geïsoleerde tools naar geïntegreerde ecosystemen.

Waarom traditionele tools tekortschieten

De traditionele ATS-systemen zijn ontworpen voor administratie, niet voor relatiebeheer. “Een ATS is gebouwd rond vacatures, niet rond mensen. Het helpt je om cv’s te verzamelen, maar het faciliteert geen relaties. En het biedt weinig grip op de candidate experience,” aldus El Machaoud.

Bovendien worden hiring managers vaak geconfronteerd met logge workflows die meer belemmeren dan ondersteunen. “Voor hiring managers voelt het vaak als een extra taak. Terwijl zij juist snelheid en eenvoud nodig hebben.”

De Wiggli-aanpak: AI-gedreven, mensgericht en schaalbaar

Wiggli herdefinieert hoe bedrijven talent aantrekken, beheren en activeren. Het platform combineert sourcing via toegang tot miljoenen kandidaten, structurering van data via een eigen gestandardiseerd taxonomy, CRM, interviewplanning, integraties met test- en assessmenttools en samenwerking tussen teams — allemaal in één gestroomlijnde omgeving.

“Wat ons uniek maakt, is dat we denken vanuit het netwerk, niet vanuit de vacature,” legt El Machaoud uit. “Kandidaten behouden toegang tot hun profiel en bedrijven kunnen intern én extern samenwerken. Dat opent compleet nieuwe mogelijkheden voor werving, retentie en mobiliteit.”

Webinar: Slimmer Sourcen en hiren met AI

Tijdens de HRMorgen Webinarweek liet El Machaoud zien hoe organisaties hun recruitmentproces kunnen vernieuwen: menselijker, sneller en schaalbaar tegelijk. Kijk het hier terug:

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Een nieuw recruitmenttijdperk: “AI en empathie gaan hand in hand”

Overheid betaalt je factuur binnen de 30 dagen

Geplaatst 21 mei 2025 door #Nathanella Monsaert

60 of zelfs 90 dagen wachten op je zuurverdiende centen, tot voor kort gebeurde dat regelmatig wanneer je een opdracht uitvoerde voor een overheidsdienst. Gelukkig bepaalt de nieuwe regelgeving sinds 1 januari 2025 dat de instantie je binnen de 30 dagen moet uitbetalen, vanaf het moment dat jouw factuur goed is ontvangen.

Alleen in uitzonderlijke situaties kan die termijn nog verlengd worden tot 60 dagen, maar dat moet dan goed gemotiveerd worden in het contract.

Vanaf 1 januari 2025 worden de regels voor de betaling van overheidsopdrachten aanzienlijk aangescherpt. Voortaan krijgen aanbesteders nog slechts 30 dagen de tijd om zowel het nazicht (verificatie), als de betaling ervan te voltooien.

Voor wie geldt dit precies?

Deze regel geldt voor alle freelancers, zelfstandigen en bedrijven die opdrachten uitvoeren voor overheden: van gemeenten tot federale administraties, van hogescholen tot NMBS of De Lijn.

Let op: dit geldt enkel voor nieuwe overheidsopdrachten die vanaf 1 februari 2025 gelanceerd worden. Bestaande contracten blijven voorlopig onder de oude regels vallen.

Waarom deze aanpassing?

Heel eenvoudig: laattijdige betalingen zijn een oud zeer in de publieke sector. Volgens het Rekenhof blijven sommige facturen weken of zelfs maanden liggen. Dat is onaanvaardbaar, zeker voor freelancers zoals jij, die vaak geen grote financiële buffer hebben.

De overheid wil met deze aanpassing een krachtig signaal geven: wie voor ons werkt, krijgt op tijd zijn geld. Punt.

Wat betekent dit voor jou als freelancer? 

Je facturen worden sneller betaald en er is minder ruimte voor discussie over de betalingstermijnen. Zorg er wel voor dat je factuur correct is opgesteld en dat je je prestaties goed documenteert. Vanaf 2025 moet de overheid je factuur én prestatie binnen één behandelingstermijn van 30 dagen goedkeuren én betalen.

Tip: neem in de voorwaarden van je contract duidelijk de gevolgen op van laattijdige betalingen zoals extra interesten.

En wat met de opdrachtgever?

Voor de overheid betekent dit dat ze haar interne processen moet stroomlijnen: facturen sneller goedkeuren, administratie op orde brengen en vlot communiceren met leveranciers. Doen ze dat niet? Dan riskeren ze boetes en verwijlintresten.

Wat als de overheid toch te laat betaalt? 

Dan heb je als freelancer recht op verwijlintresten én een forfaitaire schadevergoeding van minstens 40 euro per factuur. Je hoeft daar niets speciaal voor te doen: die vergoeding is wettelijk vastgelegd.

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Overheid betaalt je factuur binnen de 30 dagen

Total Talent Management: Ook een strategisch kompas voor de Raad van Bestuur!

Geplaatst 20 mei 2025 door #Philip Verhaeghe

Als keynotespreker trok Marleen Deleu meteen van leer met een scherp statement: “De arbeidsmarkt is fundamenteel veranderd. De klassieke scheiding tussen vast personeel en externe krachten vervaagt razendsnel, terwijl schaarste en veranderende verwachtingen van werkenden de druk op organisaties opvoeren. In dit landschap vol onzekerheid en concurrentie is Total Talent Management (TTM) geen modewoord, maar een absolute noodzaak. Toch komt dit onderwerp nauwelijks aan bod op raden van bestuur van onze Vlaamse KMO’s en familiebedrijven. Dat moet veranderen. TTM is geen HR-thema – het is een strategische hefboom.”

Organisaties zijn veel meer dan enkel de mensen op de eigen loonlijst. Vele ondernemingen werken ook samen met leveranciers van flexibel talent, huren freelancers in, doen een beroep op onderaannemers of werken soms zelfs samen  met technologie of klanten. Kortom, organisaties zijn ‘Talent Ecosystemen’ geworden. De duidelijke visie en het hr-beleid om dit succesvol te organiseren en beheren, en om optimaal aan te sluiten op de realiteit van de arbeidsmarkt omschrijven we als Total Talent Management (TTM). Hiermee laat de organisatie iedereen in het ecosysteem maximaal bijdragen aan haar succes en verzekert ze zich in de arbeidsmarkt van een permanente toegang tot het broodnodige talent.

Vervolgens ontwikkelde ze, in haar met praktijkvoorbeelden doorspekt verhaal, een reeds actiepunten met diverse tips voor bestuursraden. We vatten ze graag als volgt samen:

  1. Zet TTM structureel op de agenda

De cijfers spreken voor zich. Bijna de helft van de bedrijven weet niet hoeveel niet-permanente medewerkers er voor hen werken. In uiteenlopende sectoren zoals technologie, (petro)chemie, ICT, media enz. werken maar liefst 20 tot 60% van de werkende populatie als externen aan kerntaken zonder dat HR, laat staan het bestuur daarvan op de hoogte is. Zelfs in banken – waar IT vaak de kernactiviteit is – blijkt de meerderheid van de IT-medewerkers extern ingehuurd te zijn. De eerste stap is dus doodeenvoudig, maar essentieel: breng TTM onder de aandacht van de bestuurders en blijf het daar onder hun aandacht houden.

BESTUURSTIP: Vraag bij elke boardmeeting naar het totale aantal werkenden: vast én extern. Onder welke contractvormen werken zij? Zijn de juiste profielen op de juiste plekken ingezet? Hierover transparantie eisen is geen micromanagement maar strategisch risicobeheer!

De oude visie op hoe we talent inzetten, talent werven en talent beheren werkt niet meer in onze snel veranderende arbeidsmarkt.

Hoog tijd voor een vernieuwende aanpak!

  1. Doorbreek de silo’s tussen HR en Inkoop

Total Talent Management faalt structureel als HR en Inkoop apart opereren. Toch is dat vandaag vaak de realiteit. In veel bedrijven zit Inkoop aan tafel voor risico- en kostencontrole, terwijl HR focust op instroom en retentie van vast personeel. Wat volledig ontbreekt is een integrale aanpak. Wanneer Inkoop uitsluitend wordt beoordeeld op zijn besparingen, verliest men uit het oog of de juiste talenten wel op de juiste plek zitten. In één multinationale case bleken HR en Inkoop zelfs nog nooit met elkaar gesproken te hebben, ondanks dat ze op dezelfde verdieping werkten.

BESTUURSTIP: Stel als bestuurder kritische vragen zoals: Werken HR en Inkoop écht samen? Ondersteunen ze de business maximaal door samen aan de ontwerptafel te zitten voor de workforce planning? Hoe worden hun KPI’s bepaald en gemeten?

  1. Ontwikkel een visie op de totale workforce

Een organisatie zonder heldere definitie van haar werkende populatie vaart blind. Een Total Talent Management-beleid begint bij fundamentele vragen: Hoe definiëren we ‘onze mensen’? Welke contractvormen gebruiken we en waarom? Hebben we een duidelijke beslisboom die bepaalt wanneer we kiezen voor een vast contract en wanneer voor tijdelijke of freelance inzet?

BESTUURSTIP: Vraag niet enkel naar een volledige inventarisatie van alle werkenden. Adviseer het ontwikkelen per functie van een beslisboom, waarmee structureel wordt bepaald welke rollen vast moeten zijn en welke flexibel ingevuld worden. Hierdoor weten alle betrokkenen duidelijk welke visie en welk beleid er geldt. Zo vermijd je willekeur en adhoc beslissingen, alsook de bijhorende risico’s en extra kosten.

  1. Kijk vooruit en beschouw de demografie als een wake-up call

De demografische realiteit laat geen ruimte voor uitstel. In 2030 zijn alle babyboomers met pensioen. Europa zal tegen 2050 35 miljoen mensen in de werkende leeftijd verliezen. De huidige werkloosheid, die her en der al onder 5% daalt, wijst op een structurele arbeidskrapte.

BESTUURSTIP:  Vraag naar de eigen demografische piramide: “Wat is ons opvolgingsplan voor sleutelrollen – niet alleen voor de CEO, maar ook voor technische, commerciële en operationele functies? Vraag naar een managementpresentatie met scenario’s over hun strategische workforce planning met een horizon van drie, vijf tot tien jaar. Dat is geen HR-oefening, maar een investering in continuïteit.

  1. Begrijp de wetgeving en pas ze correct toe

Een andere struikelblok is juridische terughoudendheid. Veel bedrijven beperken hun inzet van externen uit angst voor sociale inspectie of juridische risico’s. Want de gevolgen van ‘schijnzelfstandigheid’ zijn voor werkgevers niet van de poes. Nochtans is de Belgische wetgeving glashelder: freelancers mogen toegangsbadges krijgen, ze mogen feestjes bijwonen en geëvalueerd worden – zolang ze niet op identieke wijze als werknemers behandeld worden. Vermijd dus best woorden als ‘personeelsfeest’ of ‘personeelsuitstap’…

BESTUURSTIP: Als bestuur moet je aandringen op een doordacht TTM-beleid dat de juridische risico’s beheerst zonder de organisatie onnodig te verlammen. Want een goed beleid biedt net wel bescherming én flexibiliteit.

  1. Integreer nieuwe generaties

Over de verschillende generaties op de werkvloer valt er veel te zeggen:  Millennials en Gen Z verwachten iets anders van werk. Ze zoeken maatschappelijke impact, flexibiliteit en autonomie. Maar liefst 40% van de afgestudeerden wil als freelancer aan de slag – al houden hun ouders en het onderwijs die ambitie vaak tegen. Toch is dit een groeiende realiteit.

Besturen dringen er dus best op aan om het inkomend talent de vrijheid te bieden om zelf hun contractvorm mee te kiezen. Bedrijven die hierin slagen, bouwen een toekomstbestendige employer brand.

BESTUURSTIP: Formuleer een duidelijke ‘purpose’ als organisatie en maak hybride vormen principieel mogelijk : deels vast, deels freelance.

  1. Zet technologie en platformen in

De opmars van Human Cloud-platformen verandert de manier waarop organisaties aan talent komen en ermee samenwerken. AI hertekent functiebeschrijvingen en jobinhouden, terwijl digitale marktplaatsen toegang geven tot wereldwijd talent.

BESTUURSTIP: Besturen moeten zich hier actief  over informeren: gebruiken wij al online platformen voor talentacquisitie? Zijn we voorbereid op de impact van AI op onze functies? En vooral: zijn wij zichtbaar voor freelance talent?

  1. Meet de businessimpact

TTM is geen kostenpost – het beïnvloedt rechtstreeks de winstgevendheid, klanttevredenheid, innovatiekracht en bedrijfscontinuïteit. Ongecontroleerde inhuur tast marges aan. Externen vormen vaak de eerste lijn in het klantencontact. Ze brengen kennis binnen, maar nemen die ook weer mee bij vertrek.

BESTUURSTIP  Vraag om duidelijke KPI’s: denk daarbij aan Total Talent Cost (niet alleen FTE-loonkost); workforce mix (vast/flex-verhouding) per rol in de organisatie; de retentie van kritisch talent (ongeacht de contractvorm) of innovatie door externe expertise.

  1. Behandel iedereen gelijkwaardig

In de praktijk bestaat er vaak een groot verschil in hoe vaste en tijdelijke medewerkers behandeld worden. Vaste medewerkers krijgen onboarding, evaluaties, kerstcadeaus. Externen moeten het doorgaans allemaal zelf uitvinden en verdwijnen al te vaak in de schaduw. Dit is niet alleen inefficiënt – het schaadt ook het werkgeversimago.

BESTUURSTIP: Maak van het principe “Mirror voor flex” een bestuursstandpunt. Ontwikkel aangepaste onboarding, laat externen deelnemen aan de bedrijfsevenementen en geef hen toegang tot ontwikkelingsmogelijkheden. Gelijkwaardige behandeling (binnen het wettelijk kader) leidt tot betere prestaties en een betere binding.

  1. Koppel TTM aan ESG

Een nieuwe krachtige hefboom is misschien de link tussen TTM en het ESG-beleid. Want de toekomstige ESG-rapportering vereist dat bedrijven transparant zijn over al hun werkenden, op de eigen loonlijst of niet. Bovendien draait duurzaamheid niet alleen om energieverbruik, maar ook om duurzame loopbanen en werkzekerheid – ook voor freelancers en tijdelijke medewerkers.

BESTUURSTIP: Vraag als bestuur expliciet hoe TTM geïntegreerd wordt in de ESG-duurzaamheidsstrategie. Dit geeft TTM niet alleen een rechtmatige plaats op de bestuursagenda, maar biedt ook urgentie, legitimiteit en visie.

TTM  is geen HR-dossier maar strategisch beleid.

Het bepaalt wie u morgen nog bent.

Marleen Deleu besloot haar inleiding: De kernvraag voor elk bestuur is eenvoudig maar fundamenteel: “Missen wij talent omdat we te zeer vasthouden aan oude modellen?” Voor haar is de keuze helder: Vasthouden aan die traditionele aanpak is kiezen voor toenemend risico. Maar Total Talent Management omarmen is investeren in toekomstbestendigheid.”  (wordt vervolgd)

De belangrijkste voordelen van TTM?

  • Total Talent Management helpt organisaties om strategisch alle beschikbare talenten – vast én flexibel – optimaal in te zetten, waardoor ze wendbaarder en concurrentieler worden in de krappe arbeidsmarkt.
  • TTM doorbreekt traditionele silo’s en biedt een beter inzicht in talent acquisition, kostenbesparing en snellere invulling van kritieke rollen.
  • TTM versterkt de employer brand en verhoogt de productiviteit en het aanpassingsvermogen van de organisatie op lange termijn.

Alleen al daarom moet total talent management (TTM) dringend en structureel op de agenda van het C-level en de raden van bestuur komen.

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Total Talent Management: Ook een strategisch kompas voor de Raad van Bestuur!

AI in recruitment: welkom in het nieuwe normaal

Geplaatst 20 mei 2025 door #Nathanella Monsaert

Coach en trainer Aaltje Vincent helpt al 37 jaar mensen met solliciteren en ondersteunt al acht jaar ook werkgevers bij dit proces. In die periode heeft ze heel wat trends zien opkomen: solliciteren via het internet, mobiel, LinkedIn, Zoom … en nu ook AI.

“Kandidaten zetten AI in om sneller opdrachten te vinden, ideeën op te doen voor een carrièreswitch of niche, hun zichtbaarheid op LinkedIn te vergroten, een sterk cv te maken en zich goed voor te bereiden op gesprekken. Ook opdrachtgevers gebruiken AI: om vacatureteksten te schrijven, hun doelgroep beter in beeld te krijgen en gerichte vragen op te stellen”, steekt Aaltje van wal.

Knock-outvragen

Een van de trends die Aaltje nu ziet, zijn de knock-out questions. “Er zijn nog maar een paar werkgevers die dit doen, maar het kán. Ze laten een AI-agent een aantal basisvragen stellen, zoals: kun je binnen anderhalf uur op het werk zijn, heb je een rijbewijs … Zo gebeurt de eerste selectie snel en weet je als kandidaat meteen waar je aan toe bent.”

“Daarnaast kunnen bedrijven ook cv’s laten analyseren door AI. Gelukkig zit daar de EU-wetgeving bovenop. Organisaties moeten de privacywet respecteren en AI mag nooit het eindbesluit nemen. Dat moet een mens doen.”

“Tot slot gebruiken opdrachtgevers AI om betere, meer inhoudelijke vragen op te stellen – om zo echt tot de kern van de kandidaat te komen. Ze zetten ook steeds vaker beeld en video in om hun vacatures tot leven te brengen.”

We zitten nu in een overgangsfase waarin AI zowel gehaat als geliefd is.

Nepbrieven en nepprofielen

“Ik hoop dat door deze evolutie de motivatiebrief verdwijnt. Online hoor je al veel verhalen over nepbrieven, nepprofielen, avatars die het gesprek voeren … Daardoor worden organisaties gedwongen opnieuw na te denken over hoe ze talent willen aantrekken.”

“We zitten nu in een overgangsfase waarin AI zowel gehaat als geliefd is. Sommige recruiters weigeren kandidaten die AI-tools gebruiken. Anderen vinden dit juist een meerwaarde omdat die persoon toont dat hij de nieuwste technologieën omarmt.”

“Juist door die nieuwe ontwikkelingen hoor ik dat dit proces nog menselijker wordt, dat er net meer persoonlijk contact zal zijn. Kandidaten pikken het klassieke sollicitatiegesprek niet meer waarin de recruiter alleen vragen stelt en zij enkel antwoorden. Nee, de huidige generaties verwachten een echt gesprek. En dat lukt niet met een avatar.”

“Dus ja, ga aan de slag met AI. Leer het gebruiken. Je moet de tools leren kennen. Net als bij de opkomst van het internet zal AI niet meer verdwijnen. Gebruik het om te brainstormen, om jezelf te versterken. Maar blijf altijd jezelf.”

Meer weten?

Aaltje Vincent is een van de sprekers tijdens het Pecha Kucha evenement voor recruiters op 3 juni 2025 in Berchem. Meer informatie en je aanmelden, doe je hier.

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor AI in recruitment: welkom in het nieuwe normaal

Helaas! België blijft wereldwijd koploper op vlak van de loonwig

Geplaatst 19 mei 2025 door NextConomy

De OESO, de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling, berekende voor 2024 opnieuw dat geen enkel ander land in haar groep van 38 ontwikkelde economieën een grotere kloof kent tussen brutoloon en nettoloon. De gemiddelde loonwig in de Europese OESO-landen bedraagt 41,7 procent; wereldwijd ligt dat cijfer op 34,9 procent. Alleen in België overschrijdt die wig de kaap van 50 procent.

België houdt deze weinig benijdenswaardige titel al een kwarteeuw vast. Enkel alleenstaande ouders en koppels met kinderen die slechts één inkomen hebben, ontsnappen enigszins. Voor alleenstaanden zonder kinderen en met een gemiddeld loon (volgens de OESO goed voor 60.841 euro per jaar) blijft de belastingdruk torenhoog. Maar ook voor gezinnen met hogere inkomens is het verschil tussen brutokost en nettoloon vaak meer dan de helft.

Toch is er één lichtpunt: alleenstaande ouders met een laag inkomen zagen hun loonwig de voorbije vijf jaar dalen, van 31,4 procent in 2019 naar 28,7 procent in 2024. In onze buurlanden was die daling zelfs sterker. In Nederland daalde de wig voor dit gezinstype tot amper 0,6 procent, tegenover nog 6 procent vijf jaar geleden. Ook in Duitsland en Frankrijk ging de belastingdruk voor deze groep naar beneden. Voor de meeste andere gezinstypes ging de loonwig tussen 2019 en 2024 echter omhoog.

Bron: Trends

Lees hier het volledige rapport

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Helaas! België blijft wereldwijd koploper op vlak van de loonwig

De complexiteit van internationale arbeid in België: wat je moet weten

Geplaatst 16 mei 2025 door NextConomy

Definitie – de correcte omschrijving van deze vorm van extern werk

Internationale samenwerking kan verschillende vormen aannemen. Vaak houdt dit in dat men een beroep doet op een buitenlandse dienstverlener die in België diensten komt verlenen, het aannemen van buitenlandse werknemers, aanneming van werk of uitzendarbeid. Er bestaan echter ook bijzondere samenwerkingsvormen, o.a. :

Human Cloud: werknemers of zelfstandigen leveren steeds vaker diensten (digitaal) vanuit het buitenland;

Employer of Record (EoR): een werknemer komt in dienst van een EOR en verricht diensten voor de klant van de EOR. De EOR wordt soms ook Professional employer organization («PEO») genoemd, hoewel dit niet helemaal dezelfdedienstverlening omvat. In België bestaat geen specifieke wettelijke regeling voor dergelijke dienstverlening. Toch kunnen Belgische bedrijven die buitenlands talent willen aantrekken en op afstand tewerkstellen (vanuit een ander land) deze optie overwegen, op voorwaarde dat de wetgeving in het desbetreffende land dit toelaat;

Umbrella Companies: dit zijn bedrijven die werknemers op de payroll zetten, maar hen tegelijkertijd als zelfstandigen behandelen (zogenaamde “midlancers”). Umbrella Companies /het statuut van midlancer is niet mogelijk in België. Wegaan hier dan ook niet verder op in.

Welke voornaamste wet(ten) en regelgeving(en) bepalen deze vorm van extern werk in België?

Uitzendarbeidswet = Wet van 24 juli 1987 betreffende de tijdelijke arbeid, de uitzendarbeid en het ter beschikking stellen van werknemers ten behoeve van gebruikers. https://www.ejustice.just.fgov.be/eli/ wet/1987/07/24/1987012597/justel
Arbeidsrelatiewet = Programmawet van 27 december 2007 https://www.ejustice.just.fgov.be/eli/ wet/2006/12/27/2006021362/justel
Diverse wetgeving inzake illegale tewerkstelling: belangrijkste linken 1. https://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_ lg.pl?language=nl&la=N&cn=2018050909&tab le_name=wet
2. https://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_ lg.pl?language=nl&la=N&cn=2018090204&tab le_name=wet
3.  https://etaamb.openjustice.be/nl/besluit-van-

de-vlaamse-regering-van-07-december-2018_ n2018015432.html
4.  voor buitenlandse zelfstandigen: https://etaamb.

openjustice.be/nl/decreet-van-15-oktober-2021_ n2021033701
Wet detachering (voor buitenlandse Opdrachtgevers) en de Richtlijn inzake terbeschikkingstelling van werknemers voor het verrichten van diensten https://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_ lg.pl?language=nl&la=N&cn=2020061205&tab le_name=wet en https://eur-lex.europa.eu/eli/ dir/2018/957/oj.

Wat deze wet(ten) en regelgeving(en) inhouden

Bij het opzetten van een internationale samenwerking, ongeacht de vorm, moeten altijd 4 aspecten worden onderzocht: (i) arbeidsrechtelijke opzet; (ii) impact inzake sociale zekerheid; (iii) fiscale impact;

(iv) administratieve formaliteiten (nood aan oprichten vestiging, registratie samenwerking, en dit alles steeds in het land waar de diensten worden verricht.

Bij effectieve dienstverlening in België komt daarbij:

  1. Verbod op terbeschikkingstelling van personeel: in België mag geen onderscheid bestaan tussen de juridische en feitelijke werkgever. Het instructierecht van een werkgever kan slechts beperkt worden overgedragen aan de opdrachtgever, mits bepaalde voorwaarden worden voldaan. Bijgevolg kan een buitenlandse onderneming géén beroep doen op een EOR in België. Personeel dat via een buitenlandse EOR wordt tewerkgesteld, mag daarenboven géén prestaties leveren voor een opdrachtgever in België, vermits de opzet van een EOR erin bestaat dat het gezag en toezicht bij een feitelijke werkgever liggen (in dit geval de Belgische opdrachtgever).
  2. Uitzendarbeid: indien men met een buitenlands uitzendkantoor werkt, moet dit kantoor een erkenning hebben in Vlaanderen, Wallonië of Brussel, afhankelijk van de plaats van dienstverlening. Dat geldt ook indien de uitzendkracht mee komt met een buitenlands gebruiker-dienstverlener. Zorg dat je dus op voorhand weet wie de diensten komt leveren en wat de samenwerkingsrelatie is met de dienstverlener/onderneming.
  3. Illegale tewerkstelling: de buitenlandse dienstverlener dient de nodige verblijfs- en werkvergunningen te hebben om in België te mogen werken. Voor werknemers is dit een arbeidskaart of gecombineerde vergunning, voor zelfstandigen een beroepskaart. Ook moet men het inreisvisum controleren. Bedrijven die gevestigd zijn buiten de EER kunnen niet genieten van het vrij verkeer van diensten en hebben beperkte toegang tot de Belgische markt.
  4. Schijnzelfstandigheid, meldingsplichten: dit fenomeen geldt ook in internationale context en kan vergaande gevolgen hebben voor zowel dienstverlener als opdrachtgever. De criteria voor schijnzelfstandigheid zijn in elk land verschillend.

Hoe is voor deze vorm van externe arbeid de samenwerking tussen partijen contractueel geregeld?

A/ tussen opdrachtgever – bureau of platform (indien van toepassing)

Dienstverleningsovereenkomst. Clausules die voor Belgische opdrachtgevers zeker moeten worden voorzien:

  • verantwoordelijkheid verblijfs- en werkvergunningen;
  • verantwoordelijkheid administratieve verplichtingen in het land van dienstverlening;
  • verantwoordelijkheid in geval van schending verboden terbeschikkingstelling + clausules ter voorkoming van schending van dit verbod;
  • verantwoordelijkheid in geval van schijnzelfstandigheid – mogelijkheid om (deel van) te betalen bedragen terug te vorderen van het platform/de schijnzelfstandige;
  • mogelijkheid onderaanneming
  • bepalingen inzake veiligheid en welzijn
  • loonschulden

TIP: veel bedrijven willen beknopte contracten. Juridisch geldt evenwel: hoe beknopter het contract, hoe groter de aansprakelijkheid. Werk met een uitgebreide overeenkomst en sluit eventueel per opdracht een projectovereenkomst.

B/ tussen bureau of platform – werkende

Dit hangt af van de samenwerkingsvorm. We herhalen dat in de meeste gevallen van internationale samenwerking geen platform tussenkomt. Indien dat wel het geval is, kan dit verschillende vormen aannemen:

  • platform voor freelancers/human cloud-diensten: dienstverleningsovereenkomst. De bepalingen moeten afgestemd zijn op het contract tussen het platform en de opdrachtgever.
  • EOR: arbeidsovereenkomst – het recht van het land waar de diensten worden verricht is van toepassing.

C/ tussen werkende – opdrachtgever

Dienstverleningsovereenkomst. Clausules die voor Belgische opdrachtgevers zeker moeten worden voorzien:

  • verantwoordelijkheid verblijfs- en werkvergunningen;
  • clausules ter voorkoming van schending verboden terbeschikkingstelling;
  • verantwoordelijkheid in geval van schijnzelfstandigheid – mogelijkheid om (deel van) te betalen bedragen terug te vorderen;
  • mogelijkheid onderaanneming;
  • bepalingen inzake sociale en fiscale schulden;
  • eventueel bijzondere bepalingen inzake werken in onroerende staat;
  • verwijzing naar detacheringsvoorwaarden indien beroep wordt gedaan op personeel van de dienstverlener;
  • bepalingen inzake veiligheid en welzijn;

Hoe is voor deze vorm van externe arbeid de operationele samenwerking tussen opdrachtgever (gebruiker) – bureau – werkende geregeld? Wie is waarvoor verantwoordelijk, cq. aansprakelijk?

V = verantwoordelijk en/of A = aansprakelijk.

Opdrachtge- ver Bureau/plat- form  

Werkende

 Uitzonderingen mogelijk? Ja/ Nee
Contracteren van de werkende A V JA
Gezag & toezicht over de werkende V JA
Registreren van de prestaties van de werkende V V JA
Verwerken van de prestaties van de werkende V JA
Facturatie van prestaties van de werkende aan de opdrachtgever V JA
Bepalen van de vergoeding van de werkende V V JA
Toekennen van aanvullende voordelen, (laptop, wagen, bonusregeling e.d.) voor de werkende  

V

 V  

JA
Voorzien in een onkostenvergoeding voor de werkende V V JA
Uitbetalen van de werkende voor prestaties A V JA
Betaling van de werkende voor niet- gepresteerde uren (bijvb. feestdagen, ziekte, …)  

A

 V  

JA
Bijdrage sociale zekerheid & belastingen werkende A V JA
Melden van afwezigheid van de werkende (bijvb. door ziekte) V JA
Verzekeren voor schade aan de werkende door een werkongeval A JA
Vervanging van de werkende V JA
Aansprakelijkheid in geval van schade aan derde JA
Geven van instructies m.b.t. veiligheid & gezondheid V JA
Privacy (GDPR) V JA
Medische keuring (indien van toepassing) V JA
Werkmateriaal V JA
Veiligheidsmateriaal V JA
Verblijfsdocumenten van de werkende A V JA
Opleiding & training van de werkende V JA
Exclusiviteit, uitsluiting activiteiten voor concurrentie V V NEE
Overdracht IP – rechten V JA
Alle administratieve verplichtingen t.o.v. de werkende V JA
Evaluatie / beoordeling van de werkende V JA
Verlenging van de tewerkstelling van de werkende bij opdrachtgever V JA
Beëindiging van de samenwerking met de werkende V JA

Eventuele opmerkingen of aanvullingen bij deze tabel

BELANGRIJKE OPMERKING: deze tabel heeft enkel betrekking op de situatie waarin een Belgische onderneming beroep doet op een buitenlandse EOR, met oog op tewerkstelling van de werknemer in het buitenland. Het is in deze situatie niet mogelijk dat de werknemer op Belgisch grondgebied komt verstrekken (ook niet tijdelijk).

De samenwerking met een EOR kan zeer diverse vormen aannemen. Veel hangt af van hoe ver de dienstverlening van de EOR gaat, in welke mate de EOR-activiteiten zijn toegestaan in het desbetreffende land en hoe e.e.a. contractueel wordt voorzien. Nagenoeg elk element uit de hierboven aangegeven tabel kan contractueel op een andere manier worden voorzien.

Specifieke regels en richtlijnen voor de opdrachtgever die bij deze vorm van extern werk horen

  • Je mag in België enkel werkgeversgezag uitoefenen over je eigen werknemers (en dus niet over werknemers van EOR).
  • Ga na in welke mate EOR-constructies zijn toegestaan in het land waaruit de diensten worden geleverd.
  • Mogelijks geldt een meldingsplicht aan overlegorganen in de onderneming, afhankelijk van de samenwerkingsvor
  • Bepaalde activiteiten hebben bijkomende verplichtingen in België (bijvoorbeeld werken in onroerende staat/uitzend). Dat kan voor de opdrachtgever vergaande gevolgen hebben.

Download de Juridische gids inzetten extern talent in België

NextConomy is trots op deze eerste bundeling ooit van het wetgevend kader voor het inzetten van externe talenten in België. Deze gemakkelijk te begrijpen handleiding is het resultaat van eigen onderzoek en ervaringen, aangevuld met juridische kennis van partners. Download gratis de Juridisch gids inzetten extern talent in België.

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor De complexiteit van internationale arbeid in België: wat je moet weten

Onderhandelen als hefboom in MSP-trajecten: waarom onderhandeling cruciaal is bij het beheren van externe inhuur

Geplaatst 15 mei 2025 door #Geert Van Cauwenberge

Hoewel organisaties aanzienlijke middelen investeren in de voorbereiding van aanbestedingen, het opstellen van offerteaanvragen (Requests For Proposals (RFP’s) en het afwegen van leveranciersvoorstellen, blijkt in de praktijk dat de onderhandelingsfase vaak minder gestructureerd wordt aangepakt. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in vaag onderbouwde argumentatie, ondoordachte concessies of het inzetten van benchmarks die niet geactiveerd worden. Een meer methodische aanpak in deze laatste fase kan nochtans substantiële waarde opleveren.

Casestudy: onderhandelen binnen een MSP-selectietraject

Een praktijkvoorbeeld illustreert hoe een gestructureerd onderhandelingsproces kan bijdragen aan betere resultaten in een Europees MSP-traject. Een internationale organisatie met een jaarlijkse spend van 26 miljoen euro voor tijdelijke inhuur in vier landen wilde overstappen naar één MSP-partner voor zowel uitzendarbeid als contracting (of projectsourcing). De situatie werd bemoeilijkt door aangekondigde prijsverhogingen (> 2,5 procent) bij meerdere bestaande leveranciers, terwijl het volume met 15 procent daalde. Tegelijkertijd streefde de organisatie naar kostenbeheersing.

Drie fasen in het onderhandelingsproces

De aanpak werd opgebouwd rond drie opeenvolgende fasen:

Fase I – RFP en interne afstemming:

De deelnemende leveranciers (laten we ze A, B en C noemen) werd gevraagd om hun voorstel inclusief prijsstelling en mogelijke procesoptimalisaties in te dienen. Op basis van Total Cost of Ownership (TCO) werden de voorstellen geëvalueerd. Tegelijk werd – voorafgaand aan de onderhandelingen – binnen de organisatie een interne consensus bereikt over de voorwaarden waaronder aan iedere deelnemende leverancier gegund kon worden.

Leveranciersvergelijking:

Van traditioneel proces naar herzien proces:

Communicatie aan deelnemende leveranciers

Voorafgaand aan de onderhandelingsfase, organiseerden we per leverancier een gerichte communicatiesessie. Tijdens deze sessies lichtten we de opzet van de finale gunningsprocedure toe. Het doel was duidelijk: transparantie creëren, commitment verhogen en ervoor zorgen dat elke partij voorbereid en met scherpte het eindspel zou betreden.

We maakten duidelijk dat het van cruciaal belang was dat de accountmanagers vooraf hun interne huiswerk deden. Zij moesten zeer goed weten wat hun minimaal acceptabele uitkomst zou zijn, wat de nodige interne discussies ter versoepeling van hun mandaat zou vergen.

Fase II – Herzien voorstel en rangorde:

Na de eerste evaluatie kregen leveranciers de kans hun bod te herzien. Daarbij werd aangegeven dat de combinatie van TCO-factoren en hun hernieuwde bod zou leiden tot een rangorde, die de volgorde bepaalde waarin partijen in de laatste onderhandelingsronde benaderd zouden worden. Dit gaf de deelnemende leveranciers een duidelijke prikkel om hun voorstel te verbeteren.

Fase III – ‘Take-It-Or-Leave-It’-keten:

In deze finale fase werd, in volgorde van de ranglijst en startend bij de leverancier met de hoogste rang, een bod gedaan. Bij acceptatie van een bod volgde directe allocatie. Bij weigering ging het voorstel naar de volgende partij. Bij weigering door alle partijen in een ronde werd het bod incrementeel verhoogd en de volgorde herhaald tot een van de partijen accepteerde. Dit proces werd herhaald tot een van de leveranciers het bod aanvaardde. De transparantie en het competitieve karakter van deze methode stimuleerden leveranciers om scherp te bieden.

Hoewel organisaties aanzienlijke middelen investeren in de voorbereiding van aanbestedingen, het opstellen van offerteaanvragen en het afwegen van leveranciersvoorstellen, blijkt in de praktijk dat de onderhandelingsfase bij de inhuur van talent vaak minder gestructureerd wordt aangepakt.

Resultaten

 Hoewel initieel prijsverhogingen tot 2,5 procent werden aangekondigd, slaagden alle leveranciers erin om hun biedingen te verbeteren. De winnende leverancier accepteerde uiteindelijk een voorstel dat ruim 4 procent onder hun laatste offerte lag. Het resultaat was een structurele besparing van 841.000 euro (ongeveer 3,25 procent van de totale spend), met daarnaast een engagement voor verdere jaarlijkse efficiëntieprogramma’s.

Besluit

Deze case toont aan dat een systematische en transparante onderhandelingsaanpak kan bijdragen aan betere uitkomsten binnen MSP-trajecten. Door interne besluitvorming vooraf goed te organiseren en leveranciers heldere keuzemogelijkheden te bieden, ontstaat ruimte voor een mix van concurrentie en samenwerking. Dat leidt niet alleen tot betere prijzen, maar ook tot duurzamere afspraken en wederzijds begrip.

(auteur: Reinout de Schepper, Negotiation Navigators – tekst bewerkt door NextConomy)

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Onderhandelen als hefboom in MSP-trajecten: waarom onderhandeling cruciaal is bij het beheren van externe inhuur

Uitzendbureau People 21 neemt Link2Europe over

Geplaatst 14 mei 2025 door NextConomy

Strategische overname versterkt marktpositie

People 21, onderdeel van de Heylen Group, breidt met de overname van Link2Europe haar activiteiten in België fors uit. Link2Europe is al 17 jaar actief en de enige Belgische speler die zich volledig richt op projectmatige tewerkstelling van internationale medewerkers, vooral in blue collar-functies. Net als People 21 combineert het bedrijf kwalitatieve huisvesting met duurzame relaties met klanten en medewerkers.

“De combinatie van ons bewezen businessmodel in Nederland, de succesvolle opstart van Stipt België en de expertise van Link2Europe vormt een krachtige mix om versneld te groeien,” zegt Jasper Molendijk, algemeen directeur van People 21.

Met de overname telt People 21 nu twee Belgische uitzendlabels: Stipt België en Link2Europe. Het bedrijf wil binnen drie jaar het aantal internationale medewerkers in België verhogen van ruim 200 naar minimaal 500, met verdere uitbreiding richting de rest van het land.

Synergie met respect voor autonomie

Een belangrijk uitgangspunt is dat Link2Europe autonoom blijft opereren binnen de nieuwe structuur. Wel krijgt het toegang tot gedeelde backoffice-diensten en centrale ondersteuning, wat zorgt voor schaalvoordelen en continuïteit voor het bestaande team.

“Door beide labels te behouden, spelen we flexibel in op klantbehoeften. We vinden in Link2Europe een partner die onze waarden deelt: focus op kwaliteit, respect voor mensen en oog voor duurzame relaties,” aldus Jasper Molendijk.

Igor Van Assche

Oprichter Igor Van Assche blijft aan boord als bestuurder van Link2Europe en treedt toe tot het bestuur van de holding boven Stipt België en Link2Europe. Hij zal de Belgisch-Nederlandse samenwerking verder in goede banen leiden.

Meerwaarde door internationale rekrutering

Link2Europe brengt niet alleen ervaring, maar ook een netwerk van rekruteringspartners mee, waarmee het mogelijk is om ook buiten de EU arbeidskrachten aan te trekken. Dit biedt een belangrijke meerwaarde voor People 21, zowel in België als in Nederland.

“Link2Europe beschikt over de juiste expertise en contacten om ook buiten de Europese Unie toekomstige arbeidskrachten te rekruteren, wat een belangrijke meerwaarde biedt voor People 21,” zegt Igor Van Assche.

Blik op de toekomst

Met de overname verstevigt People 21 haar positie als toonaangevende speler in de internationale arbeidsbemiddeling en huisvesting. De combinatie van lokale verankering, gedeelde waarden en internationale slagkracht biedt een stevig fundament voor verdere groei in België en daarbuiten.

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Uitzendbureau People 21 neemt Link2Europe over

How To … Digital Nomad: Onderzoek naar uitdagingen en opportuniteiten

Geplaatst 14 mei 2025 door Lotte Vanhalst

Bunq B.V. is een internationaal opererende Nederlandse bank en fintech-bedrijf. Het biedt aan inwoners en bedrijven van Europese landen bankrekeningen en financiële dienstverlening aan.

Bianca Zwart is Chief Strategy Officer bij bunq en weet als geen ander wat er komt kijken bij een internationale levensstijl. Ze pendelt tussen Amsterdam en Rome, reist regelmatig naar andere steden waar bunq actief is, en ervaart dagelijks de realiteit van vele bunq-gebruikers.

Ze heeft met bunq een onderzoek uitgevoerd naar de ervaringen van 4.729 digital nomads uit zes Europese landen: het Verenigd Koninkrijk, Spanje, Duitsland, Frankrijk, Nederland en Ierland. Het doel van het onderzoek was om een beter beeld te krijgen van hun ervaringen, uitdagingen en kansen.

De resultaten geven een uniek inzicht in hun manier van leven, de impact op hun werk, financiën en mentale gezondheid – en de rol die technologie speelt in het ondersteunen van deze levensstijl. We spraken Bianca over de belangrijkste uitkomsten, het volledige rapport kan je hier bekijken.

Onder digitale nomaden verstaan we mensen die volledig online en dus locatie-onafhankelijk werken en regelmatig voor een langere tijd verblijven in het buitenland. Dit kan telkens een nieuw land zijn, maar evengoed een afwisseling tussen twee of meerdere landen. Met deze reeks artikelen willen we hen inspireren en begeleiden in elk aspect van het digitale nomadisme.

  1. Manier van leven

Als digital nomad moet je rekening houden met verschillende tijdzones. Je kan in een heel andere tijdzone verblijven dan waarin je klanten zitten, of je moet misschien rekening houden met verschillende tijdzones als je meerdere internationale klanten hebt. Dit is één van de redenen waarom digital nomads nieuwe manieren zoeken om te werken. Ze houden van flexibiliteit en zoeken naar manieren om slimmer te werken, niet harder.

Digital nomads houden van flexibiliteit en zoeken naar manieren om slimmer te werken, niet harder.

Digital nomads willen de lokale cultuur graag leren kennen, op een dieper niveau. Het geeft hen de best mogelijke ervaringen. Ze zullen dan ook proberen om een basiskennis van de taal op te pikken en om verbinding te maken met de lokale bevolking.

Veel digital nomads zijn zich bovendien bewust van de levenskost, belastingen en koersschommelingen van de landen waar ze tijdelijk verblijven. Ze zullen hier voldoende informatie over opzoeken om een weloverwogen beslissing te kunnen nemen over hun volgende bestemming. Uiteraard is ook de kwaliteit van het internet hierbij belangrijk.

2. Impact op werk

21% van de ondervraagden geeft aan dat deze levensstijl een positieve impact heeft op hun carrière. De reden is dat remote werk toegang biedt tot globale opportuniteiten, de mogelijkheid geeft om samen te werken met internationale klanten en een betere werk-leven balans voorziet.

Remote werk biedt toegang tot globale opportuniteiten, de mogelijkheid om samen te werken met internationale klanten en een betere werk-leven balans.

Freelancers krijgen dankzij remote werk de mogelijkheid om hun prijzen aan te passen wat hen een voordeel oplevert wanneer ze voor een opdracht solliciteren. Ook onder de werknemers zijn er een aantal die een lager loon aanvaarden zodat ze deze levensstijl kunnen behouden (3%). 4% van de ondervraagden houdt hun levensstijl verborgen omdat ze zich zorgen maken over wat hun werkgever ervan zou vinden.

Als we kijken naar de nationaliteit, zien we dat werkgevers in het Verenigd Koninkrijk en Nederland het meest openstaan voor remote werk.

3. Financiële gezondheid

28% van de ondervraagden verklaart dat ze meer kunnen sparen als digital nomad terwijl 24% zich financieel zekerder voelt. Doordat ze zelf kunnen kiezen waar ze gaan wonen en hoe ze hun werk inrichten, hebben ze meer controle over hun inkomen en uitgaven. Bianca: “Ze kiezen voor betaalbare bestemmingen, schrappen onnodige uitgaven en focussen op wat écht belangrijk is.”

Digital nomads kiezen voor betaalbare bestemmingen, schrappen onnodige uitgaven en focussen op wat écht belangrijk is.

Langs de andere kant rapporteert 17% dat ze zich financieel onzekerder voelen en 14% dat ze meer uitgeven dan voorzien. De meest onvoorziene uitgaven gaan naar medische kosten, lokale belastingen, bankkosten en data roaming. Dit toont aan dat het belangrijk is om een goede gezondheidsverzekering af te sluiten, uit te pluizen welke data provider het beste bij je past en op zoek te gaan naar een internationale bank die rekening houdt met de noden van digital nomads.

4. Mentale gezondheid

38% van de ondervraagden geeft aan dat ze bezorgd zijn over hun mentale gezondheid. De grootste redenen voor deze worsteling zijn isolatie en onbekende omgevingen. Digital nomads moeten telkens een nieuw netwerk opbouwen wanneer ze in een nieuwe omgeving terecht komen, wat zijn tol kan eisen. Het aangaan van lokale relaties kan hierbij helpen, maar toch zullen ze vaak het thuisfront missen, hun familie en vrienden.

5. Kernwaarden en identiteit

20% verklaart dat de constante blootstelling aan nieuwe culturen hun perspectieven heeft aangepast, internationale ervaringen zorgen voor persoonlijke groei.

Bianca: “Een langere tijd in het buitenland wonen verandert hoe je naar de wereld kijkt. De blootstelling aan verschillende culturen geeft je een frisse, vaak bredere blik op het leven.”

17% geeft zelfs aan dat hun waarden nog versterkt zijn wat aanduidt dat het aanpassen aan nieuwe omgevingen zorgt voor een diepere zelfbewustzijn.

Een langere tijd in het buitenland wonen verandert hoe je naar de wereld kijkt. De blootstelling aan verschillende culturen geeft je een frisse, vaak bredere blik op het leven.

Het is ook opmerkelijk dat 29% rapporteert dat hun waarden niet veranderd zijn, ze behouden hun sterke identiteitsgevoel.

bunq is de op een na grootste neobank in de EU die zich volledig richt op mensen die internationaal leven, werken en reizen. De resultaten van het onderzoek tonen de veelzijdigheid van hun levensstijl en de noodzaak van een bank die zich moeiteloos aanpast aan waar en hoe zij werken en leven. bunq blijft zich ontwikkelen op basis van wat deze dynamische groep nodig heeft – want bij een wereldwijde levensstijl hoort een bank die wereldwijd met je meebeweegt.

Over de auteur

Ik ben Lotte Vanhalst, een digital nomad sinds begin 2020. Covid19 heeft mijn plannen aangepast en voor uitdagingen geplaatst die ik in andere omstandigheden niet had meegemaakt. Al deze uitdagingen heb ik weten aan te pakken en ondertussen omarm ik ten volle de vrijheid die deze levensstijl met zich meebrengt. 

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor How To … Digital Nomad: Onderzoek naar uitdagingen en opportuniteiten