“De winnaars van morgen combineren flexibiliteit, technologie en menselijk potentieel”

België dreigt tegen 2035 tot 29 miljard euro aan economische waarde mis te lopen als de instroom van STEM-afgestudeerden verder terugvalt. Die waarschuwing komt uit het recente onderzoek dat SThree samen met het Centre for Economics and Business Research (Cebr) publiceerde. 

Bedrijven zoeken steeds minder extra headcount en steeds meer expertise, snelheid en meetbare resultaten.

Het uitgangspunt van CEO Olivier Buysschaert klinkt even helder als dringend: België beschikt over al het talent dat het nodig heeft, maar slaagt er onvoldoende in om dat talent om te zetten in economische groei. Wie wil winnen, moet sneller durven schakelen.

SThree, opgericht in Londen in 1986, plaatst wereldwijd hooggeschoolde STEM-specialisten via permanente aanwervingen, contractprojecten en consultingopdrachten. In België opereert de groep vanuit Antwerpen en Brussel met vier gespecialiseerde merken: Progressive (engineering), Computer Futures (digital en tech), Huxley (IT) en Real (life sciences). SThree is al meerdere jaren een gewaardeerde Gold Partner van NextConomy. 

Gegroeid in eigen huis, gevormd door ondernemerschap

Olivier Buysschaert legde een atypisch en rechtlijnig parcours af: geen headhunter haalde hem binnen, hij klom op binnen de eigen organisatie. “Mijn pad naar de rol van CEO verliep eigenlijk heel organisch. Doorheen mijn carrière heeft groei mij altijd gedreven, zowel van mensen als van organisaties. Ik kreeg de kans om in verschillende afdelingen te werken, een brand op te richten, teams uit te bouwen, veranderingstrajecten te begeleiden en bedrijven strategisch te helpen groeien,” vertelt hij. Vanuit die vertrouwdheid met het huis ziet hij zijn overstap naar de CEO-rol vooral als een verschuiving in verantwoordelijkheid: hij staat nu zelf aan het roer van de veranderingen die hij vroeger mee uitvoerde.

Die brand-oprichting binnen SThree leverde hem drie lessen op die hij als CEO nog dagelijks gebruikt. “Succes begint uiteindelijk altijd bij mensen. Je kunt de beste strategie, technologie of processen hebben, maar zonder de juiste mensen en een duidelijke cultuur geraakt een organisatie nergens”, stelt hij. 

Ten tweede leerde het ondernemerschap hem omgaan met onzekerheid: snel beslissen met onvolledige informatie, verantwoordelijkheid nemen en voortdurend bijsturen naarmate de markt verandert. Die wendbaarheid noemt hij vandaag minstens even relevant, in een wereld die door technologie, AI en geopolitieke ontwikkelingen almaar sneller verschuift. 

Zijn derde les gaat over klantgerichtheid: een sterke business bouw je niet door te verkopen wat je zelf wil aanbieden, maar door de uitdagingen van klanten écht te begrijpen. Die mindset probeert hij vandaag door te trekken binnen heel de groep: dicht bij klanten en kandidaten staan, luisteren naar wat de markt nodig heeft en er snel op inspelen.

Dat mensgerichte uitgangspunt kleurt ook zijn kijk op leiderschap in bredere zin. “Leiderschap gaat voor mij niet over controle, maar over richting geven, vertrouwen creëren en mensen helpen het beste uit zichzelf te halen”, zegt hij. 

SThree als werkgever typeert hij als een combinatie van ambitie en menselijkheid: hoge standaarden, maar evenveel aandacht voor samenwerking, inclusie en welzijn.

Leiderschap gaat voor mij niet over controle, maar over richting geven, vertrouwen creëren en mensen helpen het beste uit zichzelf te halen.

De Belgische STEM-paradox: sterk in innoveren, zwak in schalen

De Belgische arbeidsmarkt bevindt zich volgens Buysschaert op een kantelpunt. Na enkele uitzonderlijke jaren normaliseert de vraag naar talent, maar de structurele tekorten aan gespecialiseerde profielen blijven bestaan. Dat geldt vooral in engineering, technologie, life sciences, energie en data. Het Cebr-onderzoek legt daarbij een paradox bloot: België presteert sterk op het vlak van innovatie-output, maar zet die innovatie onvoldoende om in economische groei. De Belgische STEM-sectoren vertegenwoordigen 13,1 procent van de totale economische output, tegenover 17,5 procent in Duitsland en zelfs 19,9 procent in Denemarken, ondanks een vergelijkbare talentbasis.

Waar precies gaat die waarde verloren? “Het is een combinatie van instroom, retentie en vooral van hoe we talent inzetten en opschalen”, antwoordt Buysschaert. “We beschikken over sterke universiteiten, wereldwijd gerenommeerde onderzoeksinstellingen en innovatieve bedrijven. We zijn dus goed in kennis creëren en innoveren. Maar we slagen er minder goed in die innovatie snel om te zetten in economische schaal en productiviteit.”

Een eerste uitdaging situeert hij bij het STEM-aanbod zelf: er studeren nog altijd te weinig jongeren af in wetenschappelijke en technische richtingen om aan de toekomstige vraag te voldoen. 

Een tweede factor is complexiteit: innovatieve bedrijven botsen op administratieve lasten, lange vergunningsprocedures en een weinig wendbaar regelgevend kader.

Maar het scherpst formuleert hij het verschil met Duitsland en Denemarken in termen van snelheid: die landen slagen er beter in om onderwijs, industrie, innovatie en arbeidsmarkt goed op elkaar af te stemmen. Daardoor ontstaat sneller economische waarde.

Die analyse trekt hij door naar de vraag waarom de STEM-schaarste, ondanks jarenlange initiatieven, blijft aanslepen. Technologie evolueert vandaag sneller dan ooit: AI, digitalisering en de energietransitie creëren voortdurend nieuwe competentiebehoeften, waardoor het niet langer volstaat om enkel nieuwe STEM-profielen op te leiden. Bestaande medewerkers moeten continu omscholen en bijscholen. 

Daarnaast speelt aantrekkelijkheid een sleutelrol: hooggekwalificeerd talent kiest niet meer uitsluitend op salaris, maar ook op interessante projecten, ontwikkelingskansen, flexibiliteit, bedrijfscultuur en maatschappelijke impact, waar ook ter wereld. 

Zijn advies aan bedrijven? “Rekruteer op basis van potentieel, leervermogen en skills; investeer structureel in upskilling en reskilling van je bestaand personeel; en maak van talentontwikkeling een strategische prioriteit in plaats van louter een HR-thema.”

Statement of Work: van capaciteit naar resultaat

Het gesprek verschuift van ‘ik heb drie extra mensen nodig’ naar ‘ik wil dit project realiseren, tegen deze timing en met dit resultaat.’

Naast de klassieke projectsourcing zet SThree steeds sterker in op Statement of Work (SoW). In dit model draait het niet om de inzet van mensen, maar om een afgebakend projectresultaat het uitgangspunt. “SoW vormt eigenlijk de volgende stap in de evolutie van hoe bedrijven extern talent inzetten. De focus verschuift naar een duidelijk omlijnd project, een concreet resultaat en de verantwoordelijkheid voor de oplevering daarvan”, legt Buysschaert uit. Voor de opdrachtgever betekent dit dat hij minder capaciteit aankoopt en meer focust op een business outcome. Het gesprek verschuift van ‘ik heb drie extra mensen nodig’ naar ‘ik wil dit project realiseren, tegen deze timing en met dit resultaat’.

Buysschaert benadrukt dat SoW geen vervanging betekent van de klassieke staffing of projectsourcing. Deze structurele aanvulling biedt zijn klanten meer keuzevrijheid tussen individuele expertise, teamoplossingen of een volledig resultaatsgerichte projectlevering. “Bedrijven zoeken steeds minder extra headcount en steeds meer expertise, snelheid en meetbare resultaten.”. Daar speelt SoW vandaag precies op in.”

AI automatiseert maar mensen blijven doorslaggevend

Ook op technologisch vlak zit SThree niet stil. “AI zal de manier waarop we talent identificeren, begeleiden en inzetten grondig veranderen. Wij willen die technologie combineren met onze diepgaande STEM-expertise en marktkennis”, stelt Buysschaert. Over vijf jaar zal de grootste meerwaarde van een staffingpartner niet meer liggen in het matchen van cv’s met vacatures, want AI zal die taken sneller en efficiënter uitvoeren. De echte meerwaarde verschuift naar advies, workforcestrategie en toegang tot schaarse gespecialiseerde expertise.

“Voor SThree zien we de toekomst als een combinatie van technologie, data en menselijke expertise. AI zal ons helpen om talent sneller te identificeren, marktevoluties beter te voorspellen en processen efficiënter te maken. Maar de menselijke factor blijft cruciaal wanneer het gaat over complexe projecten, schaarse STEM-profielen, leiderschap, teamdynamiek en strategische workforcebeslissingen”, besluit hij.

Meer wendbaarheid als nationale opdracht

Gevraagd naar één beleidsmaatregel en één CEO-beslissing die hij morgen graag zou zien, blijft Buysschaert dicht bij zijn eigen analyse. Op beleidsvlak pleit hij voor een veel ambitieuzer STEM- en talentbeleid dat onderwijs, arbeidsmarkt en bedrijfsleven structureel met elkaar verbindt, aangevuld met een versoepeling van procedures en regelgeving. Voor bedrijven zelf herhaalt hij zijn oproep om talentontwikkeling uit de HR-hoek te halen en tot een strategische prioriteit te verheffen.

Succes begint uiteindelijk altijd bij mensen. Je kunt de beste strategie, technologie of processen hebben, maar zonder de juiste mensen en een duidelijke cultuur geraakt een organisatie nergens.

Wie de rode draad zoekt in het verhaal van Buysschaert, komt als van zelf bij snelheid uit: de snelheid waarmee vaardigheden verouderen, waarmee concurrerende economieën schakelen, waarmee talent en projecten elkaar moeten vinden. België hoeft geen talent te importeren om te winnen; het moet vooral het aanwezige talent beter laten renderen. Dat vraagt om minder rompslomp, meer durf en een arbeidsmarkt die skills centraal stelt in plaats van diploma’s en structuren.

De slotsom klinkt bij Buysschaert even eenvoudig als uitdagend: “De organisaties die flexibiliteit, technologie en menselijk potentieel slim kunnen combineren, zijn de winnaars van morgen.”