Maandelijkse archieven: maart 2025

AI en technologie als versnellers van Total Talent Management

Geplaatst 31 maart 2025 door Nétive

Tijdens ProcureCon Total Talent in Berlijn stond een vraag centraal die veel organisaties bezighoudt: Hoe kunnen AI, data en technologie helpen om Total Talent Management (TTM) op grote schaal te automatiseren en te vereenvoudigen?

Leadership Panel ProcureCon

Een panel van experts besprak deze uitdaging en de mogelijke oplossingen:

Maarten Hansson, Global Head of Integrated Workforce Management bij Novartis
Marcel Bischof, Global SCM Tower Lead – Professional Services bij Hitachi Energy
Cris Buningh, Chief Procurement Officer bij Volksbank
Chris Neddermeijer, CTO bij Nétive VMS
Carolina Bittencourt (UCB) als moderator

Total Talent Management: concept of realiteit?

Total Talent Management is een term die al jaren wordt gebruikt, maar pas de laatste tijd lijkt er echt beweging in te komen. De vraag is niet alleen hoe je de interne en externe workforce met elkaar in balans brengt, maar vooral hoe je technologie kunt inzetten om de juiste keuzes te maken.

Chris Neddermeijer gaf aan dat AI en data een belangrijke rol kunnen spelen in deze transitie. Niet om HR of procurement overbodig te maken, maar om hen te ondersteunen met betere inzichten en snellere processen.

“De kern van Total Talent Management is het vinden van de juiste mix van interne en externe skills. Dat vraagt om flexibiliteit, maar vooral om inzicht. Technologie helpt om dat inzicht te krijgen en er direct naar te handelen.”

Silo’s als grootste obstakel

Een terugkerend thema in de discussie was de silo-structuur binnen veel organisaties. HR, procurement en de business opereren vaak los van elkaar, waardoor Total Talent Management in de praktijk moeilijk uitvoerbaar is.

HR is gefocust op de interne workforce en compliance, procurement kijkt naar kosten en contracten, en de business wil simpelweg snel de juiste mensen aan boord krijgen. Die verschillen in focus leiden tot frictie en inefficiëntie.

Marcel Bischof zag dit als een van de grootste belemmeringen voor succes.

“HR wil controle houden over de interne workforce, procurement regelt de externe inhuur, en de business wil gewoon mensen die hun projecten vooruit helpen. De vraag is: hoe breng je die drie perspectieven samen? Dat is waar technologie kan helpen, door overzicht en structuur te bieden.”

AI als katalysator, maar begin klein

De rol van AI in Total Talent Management is veelbelovend, maar roept ook vragen op. Waar begin je? Welke processen lenen zich voor automatisering? En hoe voorkom je dat AI vooral complexiteit toevoegt in plaats van wegneemt?

Cris Buningh pleitte voor een pragmatische aanpak. “Je hoeft niet meteen het hele proces te automatiseren. Kijk eerst waar je de grootste impact kunt maken. AI kan bijvoorbeeld helpen bij het analyseren van contracten, het sneller matchen van kandidaten of het verbeteren van de gebruikerservaring. Kies een paar concrete use cases en werk van daaruit verder.”

Een van de valkuilen is volgens hem de ‘Big Bang’-aanpak, waarbij organisaties te veel tegelijk willen veranderen.

“Je moet een langetermijnvisie hebben, maar als je in één keer het hele systeem wilt omgooien, is de kans groot dat het niet werkt. Begin klein, test, leer en schaal op.”

Technologie vraagt om een cultuurverandering

Een belangrijk aandachtspunt bij het implementeren van nieuwe technologieën is change management. Mensen zijn van nature sceptisch over verandering, zeker als het gaat om technologie die processen ingrijpend verandert.

Chris Neddermeijer benadrukte dat technologie alleen werkt als de organisatie er klaar voor is.

“Je kunt de beste AI-oplossing implementeren, maar als mensen niet begrijpen hoe ze ermee moeten werken, verandert er weinig. De sleutel is om technologie in te bedden in de dagelijkse praktijk, met duidelijke instructies en een focus op de voordelen voor de gebruiker.”

Een cultuur waarin experimenteren wordt aangemoedigd, helpt daarbij. Marcel Bischof wees erop dat organisaties niet bang moeten zijn om te falen. “We moeten af van de angst om fouten te maken. Niet alles wat je probeert zal werken. Maar als je niet durft te experimenteren, kom je nooit vooruit.”

Daarbij noemde hij nog een belangrijk inzicht: organisaties moeten ook durven investeren in technologie en processen waarvan niet direct aantoonbaar is dat het geld oplevert of bespaart. Vaak ligt de focus op kostenbesparing of efficiency, terwijl juist de langetermijnwaarde van innovatie cruciaal is.

“Niet elke investering in technologie heeft direct een zichtbare ROI, maar dat betekent niet dat het niet de juiste keuze is. Soms moet je investeren in systemen die je op de lange termijn helpen om wendbaar en toekomstbestendig te blijven.”

De toekomst van Total Talent Management

Het panel was het erover eens dat Total Talent Management niet langer een theoretisch concept is, maar een noodzakelijke strategische aanpak. De combinatie van data, AI en slimme technologie biedt ongekende mogelijkheden om workforce management effectiever te maken.

Maar succes hangt af van een paar factoren:

Doorbreek de silo’s tussen HR, procurement en de business
Begin klein en werk vanuit concrete use cases
Zorg voor een cultuur waarin experimenteren en leren centraal staan
Houd technologie simpel en gericht op de gebruiker

Total Talent Management is geen doel op zich, maar een manier om organisaties flexibeler, slimmer en efficiënter te maken. En technologie is daarbij een onmisbare schakel.

Lees ook :

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags AI, Procurecon, total talent management, TTM | Reacties uitgeschakeld

De opkomst van de 1-persoon eenhoorn: hoe AI-agenten het ondernemerschap herdefiniëren

Geplaatst 28 maart 2025 door NextConomy

Advances in AI agentic systems, as conceptualized by OpenAI’s framework for autonomous agents, are enabling solo founders to achieve what once demanded entire teams. Welcome to the era of the “one-person unicorn,” where AI agents don’t just augment human effort—they redefine what’s possible for a single entrepreneur.

The Agentic Hierarchy: From Task Runners To Strategic Partners

OpenAI’s agentic levels categorize AI systems by their autonomy and decision-making prowess. At the base (Levels 1-2), agents execute narrow tasks: drafting emails, generating code snippets or summarizing documents. By Level 3, they handle multi-step workflows, like optimizing ad campaigns or managing customer support pipelines. At Levels 4-5, agents evolve into strategic partners, capable of overseeing departments or even entire organizations—balancing budgets, negotiating contracts and making high-impact decisions. Examples include frameworks like OpenAI’s Swarm, an experimental system designed to coordinate networks of AI agents, categorizing them by their autonomy and decision-making prowess

While today’s AI tools hover between Levels 2 and 3, their trajectory is clear. By 2028, Gartner predicts that 33% of enterprise software applications will include agentic AI, enabling 15% of day-to-day work decisions to be made autonomously. These systems are not just streamlining work—they’re compressing the organizational hierarchy into a single interface.

The Solo Founder’s Playbook: AI As Co-Founder

Consider a solo founder launching a startup in 2025. Historically, it would require specialized teams for coding, design, marketing and operations. Today, a solo founder can do a lot more:

Coding agents can be used to build MVPs in weeks, not months. A single full-stack engineer, guided by AI pair programmers like Github Co-Pilot can architect and deploy functional prototypes at unprecedented speed.
Generative AI can be employed for instant content creation. Tools like MidJourney and Runway ML produce social media ads, UGC videos and branding assets in minutes, bypassing traditional design bottlenecks.
LLM-powered workflows can handle customer support, SEO and email marketing. Platforms like Claude 3 or Gemini Advanced draft hyper-personalized campaigns, analyze sentiment and resolve user queries—tasks that once required dedicated staff.

Industry Trends Fueling The Revolution

Three forces are accelerating this shift:

Democratization Of AI Infrastructure: Cloud platforms (AWS, Google Cloud, Azure) and open-source models (DeepSeek R1, Llama 3, Mistral) have slashed the cost of deploying AI.
Self-Improving Reasoning Systems: Models like OpenAI’s O1 or DeepSeek R1 enable AI agents to iteratively improve their performance by analyzing past outcomes and adjusting strategies utilizing Mixture of Experts (MoE) architectures. These models dynamically engage specialized subsets of their networks to efficiently handle complex tasks such as advanced mathematics and coding.
Agent Collaboration: AI agents can now hand off tasks to one another. A coding agent might build a feature, pass it to a testing agent for QA and then notify a deployment agent to push it live—all without human oversight.

Case Study: The AI-Powered Holding Company

At my company we’re stress-testing this model by incubating startups across verticals—voice AI, automated recruiting, medical scribing and more—with teams of one to three people. Here’s how AI agents fill critical roles:

Product Development: A coding agent translates Figma wireframes into React code, while another debugs APIs. One engineer ships MVP features in two to three weeks.
Marketing: Video agents storyboard, script, and generate TikTok ads using ElevenLabs for voiceovers and Pika Labs for animation—cutting production time from weeks to hours.
Operations: An LLM agent trained on HIPAA guidelines manages patient data routing for a healthcare scribing tool, reducing compliance risks.

This approach isn’t about replacing humans but redefining their roles. Founders focus on high-leverage tasks: strategic partnerships, user discovery and ethical AI oversight.

This approach isn’t about replacing humans but redefining their roles.

Challenges: The Flip Side of Autonomy

The rise of one-person unicorns raises critical questions:

Accountability: Who’s liable when an AI agent makes an error in a medical scribe tool or hiring algorithm?
Bias Amplification: Will agents trained on biased data discriminate unless they are rigorously audited?
Economic Disruption: If AI enables solo founders to displace traditional SMEs, how do we retrain displaced workers?
Regulatory frameworks are lagging. The EU’s AI Act and Biden’s Executive Order 14110 are early steps, but global standards for agentic AI remain fragmented.

The Future: Scaling Impact, Not Headcount

The one-person unicorn model doesn’t eliminate teams—it reimagines them. Tomorrow’s founders might manage a hybrid workforce of AI agents, freelancers and core employees.

For aspiring entrepreneurs, the message is clear: The barriers to building a unicorn are collapsing. With strategic AI adoption, a single visionary can now wield the operational capacity of a mid-sized company. The question isn’t whether one-person unicorns will emerge—it’s how they’ll reshape industries, economies and our very definition of entrepreneurship.

The revolution isn’t coming; it’s already here.

Over de auteur

Kaushik Tiwari is a Thiel Fellow and a Y Combinator-backed founder building an AI holding company, Attack Capital.

Bron: Forbes

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags AI, eenhoorn, ondernemen, toekomstvanwerk, unicorns | Reacties uitgeschakeld

MSP onder de knie: tips om uw flexibele arbeidskrachten te hervormen

Geplaatst 27 maart 2025 door Hays

De Belgische bedrijfswereld verandert voortdurend en flexibele arbeidskrachten zoals freelancers en gedetacheerden spelen hier een steeds grotere rol. Hays ziet dat door samen te werken met internationale en lokale bedrijven, u een krachtige oplossing kunt vinden voor uw contingent workforce.

In een wereld met snelle economische en geopolitieke verschuivingen heeft u medewerkers met een specifieke skillset tijdelijk of projectmatig nodig als aanvulling op een bestaand team. Deze toename aan externe arbeidskrachten brengt ook uitdagingen met zich mee, zoals kostenstijgingen, inefficiëntie en compliance risico’s. Dit zijn uitdagingen waarvoor Managed Service Providers (MSP’s) zijn ontworpen en aangepast om ze aan te gaan.

In dit artikel legt Hays uit hoe u de contingent workforce analyseert, het management ervan aanpakt en toegevoegde waarde creëert door middel van onderstaande best practices. Klaar om MSP onder de knie te krijgen?

De kwestie van de contingent workforce

Nu flexibele arbeidskrachten een cruciale component worden van een flexibel en wendbaar personeelsbestand, neemt de complexiteit van het identificeren, aantrekken en beheren van verschillende soorten externe resources toe. Dit brengt risico’s en kosten met zich mee waar steeds meer bedrijven mee te maken krijgen.

Deze uitdagingen kunnen zich voordoen in de vorm van:

Gebrek aan inzicht in uitgaven en kosten met betrekking tot contingent personeel zonder duidelijke manier om de tarieven van contingent personeel te vergelijken met de bredere markt.
Gebrek aan zichtbaarheid en controleverlies: ongestructureerd aanwerven, handmatige processen en uiteenlopende manieren om data over dit deel van de workforce bij te houden, kunnen een nauwkeurige rapportage van de niet-permanente medewerkers van een organisatie in de weg staan.
Niet in staat zijn om de juiste talenten te vinden: het kan zijn dat de organisatie geen bredere sourcingstrategie heeft, omdat het aantrekken van talent deel uitmaakt van de HR-verantwoordelijkheden, terwijl het aankopen van diensten bij procurement ligt en beide partijen het onderwerp op een andere manier benaderen.
Een onduidelijk proces voor de aanwerving en onboarding van extern personeel, omdat er geen duidelijk vastgelegd draaiboek is dat moet worden gevolgd door aanwervingsmanagers, HR of inkoop.
Een uitdaging om internationale company policies en lokale juridische regelgeving op elkaar af te stemmen: bedrijven werken steeds meer internationaal, wat betekent dat ze zowel met internationale als lokale kaders rekening moeten houden, inclusief culturele nuances.

Uw uitdaging: Een meer strategische oplossing

Het is essentieel om inzicht te krijgen in uw contingent workforce, inclusief wie uw belangrijkste recruiters zijn. Verder is het belangrijk om het proces te definiëren dat wordt gebruikt om dit personeel aan te trekken en in dienst te nemen. Door deze analyse uit te voeren, kunt u ook doelstellingen bepalen die u helpen om uw strategie toekomstbestendig te maken.

Op zoek naar een flexibelere, compliant en kostenefficiënte methode om extern personeel in te zetten? Hays helpt organisaties door de “eindverantwoordelijkheid” voor het contingent personeel op zich te nemen. Met een MSP-oplossing kunt u het maximale halen uit de voordelen van uw contingent workforce, kosten verlagen en risico’s beperken.

Meerwaarde op maat van uw personeelsuitdagingen

De gids van Hays laat zien hoe u het beheer van extern personeel kunt transformeren van een complexe taak naar een strategische kans. Hays analyseert de uitdagingen op het gebied van contingent workforce en laten zien hoe een MSP-service deze aanpakt, zodat u een sterke business case kunt ontwikkelen.

De voordelen van MSP-partnerschappen

Een van de belangrijkste voordelen van samenwerken met een MSP-provider is kostenbesparing. Alleen al in het eerste jaar kunnen bedrijven aanzienlijke besparingen realiseren dankzij gestroomlijnde processen, verbeterde inkoop en de expertise en technologie van de MSP. Door bijvoorbeeld tariefkaarten te implementeren en elementen zoals onkosten en overuren duidelijk te definiëren, helpt een MSP u om uw budget effectiever te beheren en actief te werken aan verdere besparingen.

Door de juiste leveranciers in te schakelen, zorgt u ervoor dat u toegang krijgt tot toptalent voor uw organisatie. Tegelijkertijd bent u verzekerd van naleving van contracten en correcte aanwerving van extern personeel.

Tot slot zorgt een goed proces, ondersteund door de juiste technologie, ervoor dat alle informatie correct wordt opgeslagen en kan worden gebruikt om inzicht te krijgen in uw contingent workforce. Dit helpt u om te begrijpen wie waar en waarom actief is in uw bedrijf en helpt u bij het ontwikkelen van een effectieve strategie.

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags hays, HR, MSP | Reacties uitgeschakeld

Simon Bradberry van Allegis Global Solutions: ‘Total Talent is not about skills’

Geplaatst 26 maart 2025 door Mark van Assema

‘Total Talent is not about skills’. Een prikkelende titel voor een presentatie bij ProcureCon Total Talent 2025, en even schrikken voor de adepten van de Skills Based Organisation. Gelukkig viel de afdronk van dit vooruitstrevende model van Allegis Global Solutions nogal mee. Sterker nog, skills staan toch centraal in de nieuwe visie, waardoor een Total Talent aanpak juist wordt versterkt.

Matching en dating

Simon Bradberry, VP for International Markets (EMEA and APAC), start zijn verhaal met een persoonlijke vraag: ‘welke vier elementen zijn belangrijk bij het vinden van een partner?’. Recruitment werd in de HR-wereld al vaker vergeleken met daten, maar voor inkopers is deze vergelijking redelijk nieuw. Vervolgens kijkt Bradburry naar de elementen die belangrijk zijn bij het vervullen van een vacature voor een projectmanager. Deze vier elementen vind je in dit schema naast elkaar.

Een partner vinden	Een projectmanager vinden
Wat hebben ze in huis (intellectueel, atletisch, koken, goede gesprekken)	Aanwezigheid van skills / vaardigheden / competenties
Hoe gedragen ze zich bij belangrijke scenario’s (vakanties, feestjes, vrijwilligerswerk)	Omgaan met relevante scenario’s (tijdsdruk, besluitvaardigheid, stakeholder management, veerkracht)
Achtergrond (opvoeding, werk, opleiding, geloof)	Achtergrond (ervaring in rol en werk, diploma’s, certificaten)
Deel je gelijke waarden (familie, optimisme, daadkracht, integriteit, loyaliteit en politiek)	Waarden / culturele fit (eerlijkheid, integriteit, afhankelijkheid)

Deze vergelijking laat zien dat het vinden van het best passende talent moeilijker is dan alleen maar afgaan op een cv of een lijstje met skills: zo vind je ook geen goede partner! Het gaat om veel meer dan een functie in een vacaturetekst matchen met een cv.

Het gaat niet om skills toepassen op een klassiek recruitmentmodel

De titel van de presentatie geeft aan dat het niet helpt om op deze ‘verkeerde’ manier van matching een lijstje skills te plakken. Recruitment is vanuit dit oogpunt een vrij klassiek vak, waarbij geprobeerd wordt een uitgebreide vacature met heel veel tekst te matchen aan een cv en brief met heel veel tekst. Veel organisaties die een Skills Based Organisation (SBO) willen worden, voegen nog een lijstje met skills aan beide toe, of proberen dat met AI uit die teksten af te leiden. In feite blijf je dan op de klassieke manier vraag en aanbod matchen. Maar dat werkt volgens Bradberry dus niet. De kern van Bradberry’s verhaal is dat we het recruitmentconcept ‘functies invullen’ zouden moeten omvormen naar ‘werk dat gedaan moet worden’.

Geen functies invullen, maar werk gedaan krijgen

Het werk beschrijf je beter niet in een functieprofiel, zegt Bradburry, maar in een ‘succesprofiel’, met de vier elementen die hierboven al beschreven zijn. Door het werk dat gedaan moet worden te ‘ontleden’ in die vier elementen en per element alle parameters die je gevonden hebt te ‘harmoniseren’, kom je tot gestandaardiseerde succesprofielen.

Maar als dat gelukt is, wordt het een stuk eenvoudiger om dit succesprofiel te matchen aan het potentieel dat werkenden hebben. De combinatie van terugkijken (het element achtergrond) en vooruitkijken (de andere 3 elementen), maakt hiervan een krachtig alternatief voor traditioneel recruitment.

Dat vraagt natuurlijk ook een andere invulling van de ‘functie’ van een recruiter. Dat wordt daarmee iemand die de juiste kanalen kent om mensen te vinden die het werk gaan doen. Een ‘workforce acquisition partner’, zoals Allegis die noemt, of die anderen de ‘recruitment business partner’ noemen.

Losdenken van contractvormen

De belangrijkste conclusie: nergens in dit verhaal werd gesproken over ‘contingent’ of ‘perm’ of ‘freelancer’. Door los te denken van ‘vaste functies’ wordt de discussie over de contractvorm veel minder relevant, dat is een resultaat van de matching aan het succesprofiel. Weer een andere insteek om een Total Talent aanpak mogelijk te maken.

How To … Digital Nomad: Landen met een digital nomad visum

Geplaatst 26 maart 2025 door Lotte Vanhalst

Meer en meer landen voeren een digital nomad visum in. Dit doen ze om digital nomads aan te trekken en zo hun economie te boosten. Mensen met deze levensstijl blijven namelijk over het algemeen, in tegenstelling tot toeristen, voor een langere tijd op dezelfde plaats en willen graag de lokale cultuur beter leren kennen en steunen.

Bovendien trekken ze met deze visums hoger opgeleide mensen aan en kan de overheid belastingen heffen die ze anders zouden mislopen.

Onder digitale nomaden verstaan we mensen die volledig online en dus locatie-onafhankelijk werken en regelmatig voor een langere tijd verblijven in het buitenland. Dit kan telkens een nieuw land zijn, maar evengoed een afwisseling tussen twee of meerdere landen. Met deze reeks artikelen willen we hen inspireren en begeleiden in elk aspect van het digitale nomadisme.

Wat is een digital nomad visum?

Met dit soort visum kan je voor meerdere maanden of jaren in een land verblijven en ondertussen via je laptop voor een buitenlandse werkgever of voor buitenlandse klanten werken. De duur hangt af van land tot land, maar begint vanaf 3 maanden en gaat in sommige gevallen tot vijf jaar. Het kan vaak verlengd worden.

Met een digital nomad visum kan je voor meerdere maanden of jaren in een land verblijven en ondertussen via je laptop voor een buitenlandse werkgever of voor buitenlandse klanten werken.

Er zijn strikte voorwaarden verbonden aan zo’n visum zoals een minimum maand- of jaarinkomen en een private ziekteverzekering. Sommige landen vragen ook een minimum diploma of een aantal jaren ervaring in het vakgebied waarin de digital nomad werkt. Je moet tevens minstens 18 jaar zijn.

Afhankelijk van het land, moeten er volledige belastingen betaald worden, krijg je een reductie of moet je geen belastingen betalen omdat ze ervan uitgaan dat je belastingen betaald in het land waar je residentie gevestigd is.

Wat zijn de voordelen voor de digital nomad?

Het visum geeft de mogelijkheid om voor een langere tijd in een land te verblijven en je niet constant druk te moeten maken over het verlengen van je visum. Wanneer je in een land bent op een toeristenvisum, kan je vaak maar twee of drie maanden blijven. Meestal krijg je initieel een maand en kan je dat verlengen. De meeste landen geven de mogelijkheid om dit online te doen, maar het is weer iets extra waar je aan moet denken.

Wanneer de mogelijke verlengingen opgebruikt zijn, moet je het land uit. Sommige digital nomads gaan voor enkele dagen naar een naburig land om dan terug te komen, de zogenaamde visa runs. Het brengt allemaal extra rompslomp met zich mee dat je niet uit het oog mag verliezen.

Bovendien ben je met een digital nomad visum zeker dat je legaal in het land bent en zonder problemen het werk mag uitvoeren dat je doet.

Bovendien ben je met een digital nomad visum zeker dat je legaal in het land bent en zonder problemen het werk mag uitvoeren dat je doet. Vaak bevinden digital nomads zich in de grijze zone waarbij het niet helemaal legaal is wat ze doen, maar het door de vingers gezien wordt omdat ze voor buitenlandse klanten of werkgevers werken en dus geen jobs afnemen van de lokale bevolking. Maar het blijft illegaal en dus een risico.

Welke landen hebben een digital nomad visum?

Het aantal landen met een digital nomad visum groeit elk jaar. Nomad Girl schreef in 2024 een lijst van 58 landen die reeds zo’n visum hebben, maar het aantal is sindsdien nog toegenomen.

Veel Europese landen bieden een digital nomad visum aan waarbij Spanje en Portugal bij de favorieten horen. Estland was het eerste land dat een digital nomad visum invoerde in juni 2020. Het land is een koploper wat betreft digitale mogelijkheden, je kan je bijvoorbeeld ook online registreren voor een residentie of je kan volledig digitaal een bedrijf opstarten.

Estland was het eerste land dat een digital nomad visum invoerde in juni 2020.

Over de auteur

Ik ben Lotte Vanhalst, een digital nomad sinds begin 2020. Covid19 heeft mijn plannen aangepast en voor uitdagingen geplaatst die ik in andere omstandigheden niet had meegemaakt. Al deze uitdagingen heb ik weten aan te pakken en ondertussen omarm ik ten volle de vrijheid die deze levensstijl met zich meebrengt.

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags digital nomad | Reacties uitgeschakeld

STEM-talent werven in 2025? Dit moet je weten

Geplaatst 25 maart 2025 door SThree

A new year signifies renewal and a fresh start. For STEM professionals, this can often mean thinking about their next career move. Employers should be conscious of this and be honing their talent strategies to attract employees with the skills that will drive business performance in 2025 and beyond.

As every hiring manager knows, the global market for STEM skills is hugely competitive. The US Bureau of Labor Statistics predicts a 10% rise in STEM employment over the decade 2023-33. Moreover, European data points to a 17% growth in high-tech occupations through to 2035.

This growth makes it an exciting time to work in STEM, but it also throws up plenty of challenges. Specialists have considerable power to choose where and for whom they work. Employers must understand how the jobs market is changing and think creatively about how to respond.

Here’s our take on five key factors set to shape STEM talent strategies in 2025.

1. STEM talent shortages will continue to bite

The forecast for companies looking for STEM talent is simple: demand will continue to outstrip supply.

STEM workers are scarce almost everywhere, making this a global challenge. In the EU, close to half of businesses (46%) struggle to find STEM and digital skills. In the US, employers are reliant on foreign-born employees with doctorates in STEM subjects.

The talent crunch driven in part by advancements in technology. In Europe, employment in ICT services grew 51% in 2009-22, and is set to grow by a further 21% by 2035. In the US, technology jobs are forecast to grow at twice the rate of the overall workforce.

The UK life sciences sector is expected to see talent shortages of 133,000 skilled workers by 2030. Meanwhile, BCG predicts that 33% of engineering roles in the US will go unfilled through 2030.

Those shortages have knock-on effects for employers right across the economy. Increasingly, companies are competing for the same hard-to-find skills as they look to support their digital and AI strategies.

2. Digital transformation will influence where the talent goes

Digital transformation touches on every part of a business. Companies that are slow to adopt the latest digital technologies risk losing their competitive edge and also the possibility that STEM workers turn their back on them as employers.

As our How the STEM world works: Navigating the new era of AI and trust research highlights, employees are increasingly frustrated by slow tech adoption and digital illiteracy among their leadership. We found that 60% think it’s more appealing to work for an organisation that provides access to the latest AI tools.

Falling behind on digital transformation can also significantly devalue the employer brand. Employers must accept this imperative, selecting which technologies to target for adoption in order to accelerate their digital transformation and then empowering employees to use these solutions through upskilling programmes.

3. New opportunities mean new skills requirements

New technology and commercial opportunities mean that businesses require new skills.

One significant driver of new demand will be decarbonisation. Most businesses (and nations) remain committed to net zero by 2050 or sooner. And for many, interim goals in 2030 are already looming, making 2025 a year for action. Climate change skills will be increasingly important to this drive, for everything from sparking fresh innovation in circular product design, to delivering analytics on corporate sustainability performance to meet new reporting requirements.

As businesses deploy AI across more areas, the demands of engineering, implementing and monitoring new systems will only grow in volume and complexity. Maintaining good governance and high ethical standards during AI integration will be key not only to buoying customer confidence, but also to meeting regulatory requirements. The EU AI Act is a timely example, which the authorities will begin to apply as soon as February 2025.

Sustainability and AI impact every business, so related skillsets are naturally in high demand. With skilled talent thin on the ground, reskilling existing members of the workforce may be the best course of action.

4. An ageing workforce will require new ways of working

Many advanced economies have ageing populations – and, consequently, older workforces. As the Baby Boomers reach retirement age, there will be pressure on employers to replace their skillsets with those required to cope with the new working environment.

But companies shouldn’t just wave goodbye to experienced, skilled employees. Creative thinking, including offering part-time and flexible arrangements, could help older workers see productive roles for themselves in the digital workplace. This would support retention and recruitment, potentially tempting recent retirees back to work.

Employers should also focus on knowledge sharing between older and younger employees, so that when the former do decide it’s time to call it a day, critical skills aren’t lost when retirees leave for good. Reverse mentoring is a great way of facilitating these conversations and has broader benefits for the workforce. For example, STEM professionals rank reverse mentoring in the top three initiatives for better balancing hard and soft skills.

5. Building an inclusive workplace will be key to attracting Gen Z talent

For younger generations, a sense of purpose and impact are crucial job and employer attributes. As our previous How the STEM world evolves study shows, an enormous 81% of STEM respondents say personal purpose at work is central to their career choices.

With Gen Z occupying a growing portion of the workforce, employers should take note. And Gen Z are not only increasing their presence at the bottom of the pyramid: they are set to account for 1 in 10 management roles in 2025. To attract and retain the Gen Z talent they need, companies must recognise and offer them what they want in terms of meaningful roles.

Diversity and inclusion remain imperatives. Globally, women make up just 28% of the STEM workforce. In a highly competitive economy, leading employers know that securing the best talent – and empowering them to make world-changing contributions – demands a rock-solid commitment to diversity.

For more information about SThree, click here.

Bron: SThree

Lees ook :

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags STEM, SThree | Reacties uitgeschakeld

Vertrouwen in het wisselspel van groeiend intern en extern talent

Geplaatst 24 maart 2025 door #Philip Verhaeghe

“Als je de juiste mensen binnenhaalt, hen vertrouwen schenkt en ze ruimte geeft om zich te ontwikkelen, volgt de rest vanzelf.” Met deze overtuiging stuurt Jan Goossens als CEO van Aquafin meer dan 1200 medewerkers aan in hun missie om onze Vlaamse rivieren en beken proper te maken en te houden.

Zijn leiderschapsfilosofie – gevormd door 16 jaar carrière-ervaring bij BASF, drie jaar bij een KMO in de havensector en vier jaar onderhoudsdienstverlening voor de Nederlandse industrie – stelt mensen en hun groeipotentieel centraal. We hadden een boeiend gesprek met een scheikundige die ’HR’ niet beschouwt als een ondersteunende dienst, maar als het kloppend hart van een succesvolle organisatie.

HR-gedrevenheid

Ruim 8 jaar geleden werd Jan Goossens geheadhunt om terug te keren naar Vlaanderen en Aquafin te gaan leiden. Vandaag spreekt deze CEO met grote passie, visie en overtuiging over de HR-uitdagingen die hem dagelijks bezig houden: “Voor mijn stijl van leidinggeven en het belang van HR refereer ik graag naar BASF. Daar heerste echt wel een cultuur van vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen. Als ik er nu op terugblik stel ik tot mijn verrassing vast dat wij op hele jonge leeftijd al belangrijke beslissingen konden nemen in verband met die chemische installaties. Dat gaf natuurlijk een zekere druk maar terzelfdertijd gaven het vertrouwen en de ruime autonomie mij vooral een zekere rust.”

Een echt ‘motto’ of levensdevies heeft Jan Goossens niet: “Zelden in elke context toepasbaar” vindt hij. Of het is misschien dit: “Ik geloof sterk in de ontwikkelbaarheid of liever de ontwikkelingskracht van mensen. Ik durf zelfs het belang van diploma’s relativeren. Omdat ik weet hoe sterk mensen, jong en oud, zichzelf kunnen overstijgen als ze de mogelijkheid en het vertrouwen krijgen om zich in een bepaalde richting uit te leven. Vanuit een dergelijke cultuur kan je dus streven naar excellentie op technisch en menselijk vlak. Ik hoop echt dat ik deze overtuiging kan doorgeven aan mijn medewerkers.”

Jonge mensen die de mogelijkheid en het vertrouwen krijgen om zich in een bepaalde richting uit te leven, zullen zichzelf snel overstijgen.

Aquafin.be is in onze middens goed gekend als de eerste winnaar van de Total Talent Award. Dat is de prijs voor de organisatie die er het best in geslaagd is een geïntegreerd beleid te voeren voor vast en extern, flexibel talent. Bij Aquafin dragen de afdelingen inkoop en de business zelf strategisch bij aan een duurzaam beleid rond talent. Zo trekken zij het leidmotief van goed werkgeverschap ook door naar goed opdrachtgeverschap.

Hij vervolgt: “Wat HR-beleid betreft durf ik stellen dat ik daar meer dan een gemiddelde CEO dicht bij betrokken ben. Het klinkt misschien wat zwart/wit maar ik ben er oprecht van overtuigd dat als je HR beleid goed loopt ook de rest van het bedrijf in orde zal zijn. Als je de juiste mensen kan binnenhalen en als je ze dan ook gemotiveerd aan het werk kunt houden en hen ontwikkelingskansen kan bieden dan volgt de rest van de organisatie wel. De laatste zes, zeven jaar hebben we bij Aquafin ook bewust externe mensen uit de meest diverse sectoren aangetrokken op al onze managementniveaus, iets wat vroeger maar zelden gebeurde. We willen ervaring combineren met nieuwe ideeën.”

Jan Goossens beschouwt de HR-afdeling als een echt strategische pijler van zijn bedrijf: “Daarom is onze HR volledig geïnsourcet.”

Tussendoor uit Jan Goossens even zijn wrevel omtrent de soms betuttelende regelgeving van de overheid over welzijn op het werk en omkadering: “Er worden teveel regels en teveel rapporteringen opgelegd en dat zuigt de energie voor een echt motiverend beleid voor een stuk weg”.
Verder pleit hij om vooral te investeren in zelfredzaamheid : “Uiteindelijk heeft een CEO er als allereerste alle belang bij dat zijn mensen gezond en gemotiveerd aan het werk blijven. Een bedrijf dat in de huidige context niet zorgzaam en ontwikkelend omgaat met zijn medewerkers blijft gewoonweg niet duurzaam bestaan.”

Een bedrijf dat in de huidige context niet zorgzaam en ontwikkelend omgaat met zijn medewerkers blijft gewoonweg niet duurzaam bestaan.

Extern talent

Sinds de oprichting in 1991 is Aquafin altijd een bedrijf geweest dat delen van zijn core business uitbesteed heeft aan studiebureaus en aannemers. “We zijn er van overtuigd dat de toekomst van HR vervat zit in een wisselwerking tussen intern en extern talent. Dat is vanuit onze kiem altijd ons samenwerkingsmodel geweest, dat zich altijd verder ontwikkeld heeft. In het kader van onze duurzaamheidsdoelen willen wij werken op een veilige en integere manier en samen met onze partners investeren in werkbaar werk. Opdrachtgever en opdrachtnemer werken echt samen op basis van gelijkwaardigheid. Dit gaat zo ver dat onze werknemers en de medewerkers van onze studiebureaus elkaar wederzijds evalueren. Geef toe, dat is toch een verregaande vorm van samenwerking en waardering!”

Ten tweede beschouwen de verschillende actoren het als hun gemeenschappelijk sociaal doel om de watersector waar ze samen in zitten te gaan versterken op het vlak van arbeidsmarkt: “Er gebeurt geen onderlinge afwerving van medewerkers, dat kan volgens mij ook niet wanneer je in vertrouwen met elkaar samenwerkt. Maar wanneer een goede ingenieur van Aquafin uit eigen beweging naar een studiebureau overstapt en dan onrechtstreeks voor ons werkt, moeten we daar eigenlijk even blij om zijn als wanneer dat hij vandaar naar ons komt. Als er bij een studiebureau onvoldoende capaciteit zou zijn, dan is dat evengoed voor ons een probleem. Samen met onze partners hebben we er alle belang bij om carrièrekansen in onze sector gemeenschappelijk bekend te maken. We werken dus aan een model van vertrouwen en wisselwerking tussen interne en externe talenten.”

Samen met onze partners hebben we er alle belang bij om carrièrekansen in onze sector gemeenschappelijk bekend te maken.

Competenties en kennis

Een belangrijk aandachtspunt hierbij is een degelijk kennismanagement dat goed moet gedefinieerd zijn: “Welke kennis moet je zelf hebben, welke kun je extern vinden als je het nodig hebt of wat mag en kan je volledig uitbesteden? Hoe moet je dat bepalen?” Bij BASF hadden ze daar twee begrippen voor: uitvoeringscompetentie versus beoordelingscompetentie.

“Uitvoeringscompetentie betekent wij de kennis van iets zo cruciaal vinden dat we als organisatie nog altijd in staat willen zijn om dat ook nog altijd zelf met ons eigen mensen te kunnen doen. Zelfs als we over externe medewerkers en extern talent zouden beschikken.”

“Beoordelingscompetentie impliceert dat je het niet meer zelf kan doen en dat je die expertise niet meer in eigen hand hebt. Omdat er nu eenmaal andere partijen of externe talenten bestaan die dat veel beter kunnen. Maar dan wil je zelf nog altijd in staat zijn om de kwaliteit van dat werk te beoordelen. Je wil kunnen nagaan of je extern talent al dan niet puik werk aflevert. Maar dat begint dus allemaal met kennismanagement en daar hebben we wel nog wat werk om alles goed in kaart te brengen.”

Welke kennis moet je zelf hebben, welke kun je extern vinden als je het nodig hebt of wat mag en kan je volledig uitbesteden?

Beleidsvoorstel

Met een zekere bescheidenheid lanceert hij tot slot een interessant idee van hoe de aan- en afwervingen van groepen in deze snel veranderende wereld beter en efficiënter zouden kunnen aangepakt worden.

“Als je kijkt hoe snel bedrijven kunnen veranderen dan stel je vaak vast dat ze geconfronteerd worden met groei- of transitiepijnen door een tekort aan medewerkers. Dat is ook zo in onze sector van grote infrastructuurwerken, waar nog veel manueel werk bestaat en nood is aan praktische vakkennis. Terzelfdertijd stel je vast dat andere bedrijven sterk automatiseren of dat bepaalde groepen bekwame medewerkers het lastig hebben om de technologische ontwikkelingen te blijven volgen. “

“Zouden we geen overlegforum of een of ander bedrijfsmodel kunnen ontwikkelen om de competentienoden en -beschikbaarheden in een regio in kaart te brengen en onderling te communiceren? Als een bedrijf met een overtal aan bepaalde medewerkers weet dat een ander bedrijf naar dergelijke mensen op zoek is, dan bespaar je toch veel menselijk leed en gedoe rond ontslag, complexe ontslagvergoedingen of outplacement? Is er geen soepelere wettelijke manier denkbaar om met medewerking van de sociale partners permanente transfers te faciliteren?”

Waarom geen bedrijfsoverleg forum om de reële competentienoden en -beschikbaarheden in een regio in kaart te brengen en onderling te communiceren?

Volgens hem kunnen de belangen van bedrijven zo misschien meer op de zelfde lijn als die van de medewerkers gebracht worden. “Medewerkers staan soms jarenlang onder druk voor ze de overstap maken, of moeten maken, naar een ander bedrijf, of erger, voor ze in een langdurige afwezigheid verzeilen. Een bedrijf in transitie heeft niet altijd zelf de juiste oplossingen voor dergelijke situaties. Terwijl voor die groep elders zeker nog vraag kan zijn. “

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags de ceo spreekt, HR, talent | Reacties uitgeschakeld

Een kritische kijk op de arbeidsmarkthervorming in het federale regeerakkoord De Wever I

Geplaatst 20 maart 2025 door #Geert Van Cauwenberge

Het federale regeerakkoord van De Wever I – dat eind januari 2025 werd voorgesteld – bevat ingrijpende hervormingen voor de Belgische arbeidsmarkt. Deze maatregelen focussen op een evenwicht tussen werkzekerheid, sociale bescherming en flexibiliteit. Voor zowel de uitzend- als zorgsector brengen deze hervormingen naast kansen ook uitdagingen met zich mee.

Een van de meest besproken maatregelen in het kader van thema’s waarover NextConomy bericht, is het overleg met sociale partners om een kader te ontwikkelen voor niet-aanwervingsclausules in de uitzendsector. Daarnaast wordt, volgens het regeerakkoord, het gebruik van projectsourcing in de zorgsector ontmoedigd. Maar wat betekent dit in de praktijk? We vroegen het aan enkele experten uit de sector.

Niet-aanwervingsclausules in de uitzendsector

Leen Verwimp, Unit Manager bij Express Medical, is niet gekant tegen de introductie van een fair wettelijk kader: “We staan volledig achter het idee van een correcte vergoeding voor de selectie van kwalitatieve profielen binnen de uitzendsector. Tegelijk vinden we het essentieel dat er maatregelen komen die onethische praktijken voorkomen. Het is belangrijk dat het raamwerk ervoor zorgt dat uitzendbedrijven niet alleen rechtvaardig beloond worden voor hun werk, maar ook dat de belangen van zowel werkzoekenden als werkgevers worden beschermd tegen misbruik.”

Sidney Ameel, zaakvoerder van Caresquare, ziet echter een mogelijk risico in de politieke besluitvorming: “Er is een gevaar dat sectorale lobby’s de regelgeving rond niet-aanwervingsclausules zullen beïnvloeden. Dit kan het evenwicht tussen misbruikpreventie en de duurzaamheid van uitzendwerk verder verstoren.”

Ook Hanna Goemans, CEO van ClickCare, bekijkt de maatregel kritisch: “ClickCare is geen uitzendbedrijf, maar we begrijpen het nut van deze maatregel. Bedrijven investeren in hun netwerk en personeel. Maar als afwervingsfees worden geschrapt, zal dit resulteren in minder interim, freelance en projectsourcing, wat de flexibiliteit in de zorgsector verder kan beperken.”

Daarnaast stelt Sidney Ameel zich de vraag hoe deze regels concreet zullen worden uitgewerkt: “Er is nood aan duidelijke kaders die misbruik voorkomen zonder dat ze de sector verder verstarren. We mogen niet vervallen in overregulering die de flexibiliteit van de arbeidsmarkt kan ondermijnen.”

Projectsourcing in de zorg: een bedreiging voor flexibiliteit?

Het regeerakkoord stelt ook dat het gebruik van projectsourcing in de zorgsector ontmoedigd zal worden. Dit roept veel vragen op bij aanbieders van extern talent.

Leen Verwimp benadrukt dat uitzendarbeid een duurzamer alternatief kan zijn: “Bij Express Medical werken we sinds 2019 bewust met uitzendarbeid van onbepaalde duur. Dit zorgt voor eerlijke en transparante arbeidsvoorwaarden en waarborgt de continuïteit van de zorg.”

Maar er leeft ook bezorgdheid over de impact van deze maatregel. Sidney Ameel waarschuwt: “Projectsourcing mag niet de oplossing zijn voor structurele tekorten, maar een beperking van flexibele arbeidsvormen zal de problemen niet oplossen. Het gebruik van tijdelijke expertise, bijvoorbeeld om piekbelasting in werkplanningen en veranderingstrajecten aan te pakken, kan net een deel van de oplossing zijn.”

Hanna Goemans wijst op de keuzevrijheid van zorgprofessionals: “Zorgverleners kiezen vaak bewust voor projectsourcing of freelance, niet omdat ze geen vast contract vinden. Als dit als optie wordt afgeschaft, dan zullen velen de zorgsector verlaten, in plaats van een vaste job te nemen.”

Zorgverleners kiezen vaak bewust voor projectsourcing of freelance, niet omdat ze geen vast contract vinden. Als dit als optie wordt afgeschaft, dan zullen velen de zorgsector verlaten, in plaats van een vaste job te nemen.

Daarnaast stelt Leen Verwimp vragen over de haalbaarheid van de maatregel: “Hoe gaat de federale regering deze maatregelen invoeren zonder de zorgsector verder onder druk te zetten? Er is vandaag al een grote uitstroom, met ook hoog ziekteverzuim. Striktere regels rond tijdelijke contracten kunnen de situatie nog verergeren.”

Wat betekenen deze maatregelen voor de toekomst van de zorgsector?

Volgens Leen Verwimp brengen de maatregelen uit het federale regeerakkoord zowel voordelen als risico’s met zich mee. Positieve punten zijn onder andere:

De stimulering van uitzendarbeid met onbepaalde duur
Meer aandacht voor goede arbeidsvoorwaarden en de aantrekkelijkheid van het zorgberoep
Extra investeringen in gezondheidszorg
Bijkomende mogelijkheden voor bijscholing en loopbaanontwikkeling

Toch zijn er volgens haar ook risico’s, zoals:

De impact van strengere regels rond tijdelijke contracten in een sector met een hoge uitstroom en absenteïsme
De geplande sluiting van ziekenhuizen ’s nachts, waardoor medewerkers die bewust kiezen voor nachtdienst, mogelijk zullen uitstromen
Het risico op een verkrampte zorgmarkt door een beperking van flexibele werkvormen
De onzekerheid van de te verwachten wettelijke maatregelen voor verpleegkundigen die momenteel via projectsourcing werken
De vrees dat de focus op vaste contracten geen oplossing biedt voor de personeelstekorten

Hanna Goemans benadrukt het belang van samenwerking: “Samenwerking is de sleutel. Interim, freelance en projectsourcing dragen allemaal bij aan het succes van de zorgsector. In plaats van beperkingen op te leggen, moeten we kijken hoe we deze werkvormen slim kunnen combineren.”

Samenwerking is de sleutel. Interim, freelance en projectsourcing dragen allemaal bij aan het succes van de zorgsector. In plaats van beperkingen op te leggen, moeten we kijken hoe we deze werkvormen slim kunnen combineren.

Ook Sidney Ameel waarschuwt dat extra regelgeving een negatieve impact kan hebben: “De zorgsector heeft élke werkvorm nodig. Het beperken van de ene optie zal niet automatisch de andere versterken. We moeten kijken naar duurzame oplossingen, met een open blik naar de toekomst.”

Hoe kijkt de sectorfederatie Federgon naar dit thema?

De inzet van uitzendkrachten, projectsourcingmedewerkers en freelancers in de zorgsector ligt onder vuur. Volgens Paul Verschueren, Directeur research & economic affairs bij Federgon, berust veel van deze kritiek op misverstanden en casuïstiek. “Er leeft het idee dat externe aanbieders zorgmedewerkers ‘weglokken’ om hen later als zelfstandige, uitzendkracht of projectsourcingmedewerker te laten terugkeren naar dezelfde zorginstellingen,” zegt hij. “Er zullen zeker zo’n gevallen zijn, maar dit is eerder anekdotisch, zeker niet de regel. Het leidt vooral af van een constructieve discussie over de plaats van deze instrumenten in de zorgsector.”

Paul Verschueren onderschrijft hiermee de hierboven vermelde stelling van Hanna Goemans dat heel wat zorgmedewerkers er bewust voor kiezen om hun loopbaan zelf in handen te houden. “Zij willen niet per se in een vast dienstverband werken en zoeken meer flexibiliteit,” legt hij uit. “Ze staan op de payroll van een externe aanbieder omdat dat beter aansluit bij hun noden en ambities.” Toch ervaren veel zorginstellingen dit als problematisch. “Dat komt voort uit een ietwat gedateerde visie op werk en loopbanen,” stelt hij. “In een sector waar een groot tekort aan personeel is, moeten we mensen net de vrijheid geven om de werkvorm te kiezen die het best bij hen past.”

Federgon heeft een duidelijke visie over niet-afwervingsbedingen. “Als een zorginstelling een uitzendkracht of projectsourcingmedewerker rechtstreeks in dienst wil nemen, dan staat daar een afwervingsvergoeding tegenover. Die vergoeding houdt rekening met de al gewerkte periode, en is door de partijen contractueel bepaald” legt de Federgon-topman uit. “Dat voorkomt dat externe aanbieders worden ‘leeggeroofd’ en dat er een evenwichtige samenwerking tussen alle partijen tot stand komt.”

Daarnaast wil hij ook komaf maken met de mythe dat flexibele medewerkers veel duurder zouden zijn dan vaste krachten. “De stelling dat een uitzendkracht of freelancer tweeëneenhalf maal meer kost, klopt gewoon niet,” geeft hij aan. “De verloning gebeurt voor uitzendkrachten volgens het ‘user pay’-principe, dus volgens de officiële barema’s.” Bovendien, zo merkt hij op, hebben veel zorggroepen zelf inspraak in de loontarieven via openbare aanbestedingen. “Het is opmerkelijk dat ze enerzijds klagen over de kosten, terwijl ze anderzijds zelf de voorwaarden bepalen.”

Voor Paul Verschueren is de oplossing duidelijk: “Het is niet door flexibel werk te verbieden dat je extra vast personeel vindt. Een groep van zorgmedewerkers wil de loopbaan in handen nemen en zit vandaag in de driver’s seat. Laat hen dus zelf kiezen hoe ze willen werken. Het zal erop aankomen de belangen en verwachtingen van zorgmedewerkers en zorginstellingen in evenwicht te brengen. Dit is de enige manier om het personeelstekort op een duurzame manier aan te pakken.”

Het is niet door flexibel werk te verbieden dat je extra vast personeel vindt.

Wordt vervolgd…

Volgens deze experts is een overkoepelende aanpak nodig om de zorgsector écht te versterken. De komende maanden zullen uitwijzen hoe de federale regering de bovenstaande maatregelen concreet zal vormgeven. De sector blijft alleszins alert en roept op tot overleg en een doordachte implementatie.

Lees ook

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags arbeidsmarkt, caresquare, clickcare, expressmedical, federaleregering, Federgon, Freelance, hervorming, projectsourcing, regeerakkoord, uitzendsector | Reacties uitgeschakeld

SBB-rapport: 12 vragen van kapitaal belang

Geplaatst 19 maart 2025 door SBB

Ondernemen anno 2025 is dus zeker geen sinecure, maar waar liggen kmo-ondernemers echt wakker van? Die vraag legde SBB voor aan haar ondernemerscoaches. Als klankbord van ondernemers staan zij dag in dag uit met beide voeten in de bedrijfsrealiteit. Het resultaat: 12 vragen van kapitaal belang. SBB-experten antwoorden en geven richting en inspiratie voor jouw business.

Eén tip schemert alvast in elk antwoord door: af en toe eens in de spiegel kijken. Ben je nog altijd met de juiste dingen bezig? Is je bedrijf financieel gezond? Waar wil je naartoe? Die oefening hoef je niet alleen te doen. Onze ondernemerscoaches houden je graag de spiegel voor en helpen je op koers te blijven.

Download het rapport ’12 vragen van kapitaal belang’

Wat lees je in dit rapport?

Hoe gebruik ik AI om mijn bedrijf efficiënter te laten werken?
Hoe kan duurzaamheid mijn bedrijfsresultaten op lange termijn beïnvloeden?
Digitaal factureren wordt verplicht, ben ik er klaar voor?
Groen investeren omdat de overheid het beloont: een goed idee?
Ik plan een grote investering: zie ik geen financieringsbronnen over het hoofd?
Hoe kan financiële kennis bijdragen aan mijn succes als ondernemer?
Hoe werk ik meer aan mijn bedrijf in plaats van in mijn bedrijf?
Hoe organiseer ik mijn familiale opvolging?
Hoe geraak ik tegenwoordig nog aan een omgevingsvergunning?
Samenwerken met externen: hoe doe ik dat met succes?
Hoe haal ik het beste uit de overdracht van mijn bedrijf?
Hoe hou ik mijn budget onder controle?

Download het rapport ’12 vragen van kapitaal belang’

Bron: SBB – Rapport: 12 vragen van kapitaal belang

Lees ook :

Geplaatst in Ondernemen & freelancen | Tags AI, rapport, SBB | Reacties uitgeschakeld

How To … Digital Nomad: Het profiel van de digital nomad in 2025

Geplaatst 19 maart 2025 door Lotte Vanhalst

Nomads, vroeger bekend als Nomad List, is de grootste community van digital nomads. Ze hebben een nieuw rapport uitgebracht over het typische profiel van een digital nomad in 2025. Dit rapport is gebaseerd op live data uit hun databank waardoor de informatie steeds actueel is. Je kan het volledige rapport op hun website bekijken, de belangrijkste punten lichten we hieronder toe.

Nomads kijkt voor dit onderzoek enkel naar de mensen uit hun netwerk. Hierdoor krijg je helaas het geen volledig beeld. Het is immers een betalende community waardoor enkel digital nomads die het willen – en het zich kunnen veroorloven – er deel van uitmaken.

De percentages en bevindingen die in dit artikel gedeeld worden, zijn gebaseerd op de live data op de dag dat het geschreven werd. Deze kunnen afwijken van de actuele data op de dag dat je dit leest.

Algemeen profiel

De gemiddelde digital nomad is een blanke, heteroseksuele man van 36 jaar. Dertigers zijn met meer dan de helft de grootst vertegenwoordigde leeftijdsgroep. Het verschil tussen het aantal mannen en vrouwen of anders is enorm groot. 80% van de groep is mannelijk en 19% vrouwelijk. Ook de blanke bevolking is oververtegenwoordigd met 59%. Twee derde van de groep is single en meer dan de helft is niet religieus.

De gemiddelde digital nomad is een blanke, heteroseksuele man van 36 jaar.

Opleiding, werk en inkomen

90% van de digital nomads hebben een hogere opleiding genoten waarvan meer dan de helft een bachelor als hoogste diploma bezit. Dit is logisch aangezien je als digital nomad volledig online werkt en dit vaak posities zijn waarvoor een hogere opleiding vereist is.

De jobs die het meest uitgeoefend worden zijn software development en marketing. Deze jobs lenen zich er dan ook perfect toe aangezien ze volledig online gedaan kunnen worden.

Veel digital nomads proberen hun leven zo in te richten dat ze zoveel mogelijk vrijheid hebben. Hierbij willen ze het werk aanpassen aan hun levensstijl.

Opvallend is dat zowel voor mannen als voor vrouwen startup founder op de derde plaats staat. Veel digital nomads proberen hun leven zo in te richten dat ze zoveel mogelijk vrijheid hebben. Hierbij willen ze het werk aanpassen aan hun levensstijl. Als ondernemer beslis je zelf waar en wanneer je werkt. Bovendien zijn digital nomads sowieso ondernemende types. Ze beslissen op een bepaald moment om hun leven om te gooien en een heel andere weg uit te gaan dan de meesten uit hun omgeving. Dit vergt moed, organisatie, zelfstandigheid en een probleemoplossend vermogen.

Bijna 40% werkt als voltijds medewerker, slechts 18% is freelancer. Meer dan een derde verdient tussen de $100k en $250k per jaar, nog een derde verdient tussen de $50k en $100k per jaar.

Bijna 60% verkiest om vanuit hun verblijfplaats te werken, in een kamer die ze inrichten als kantoor. De tweede favoriete plaats is een coworking ruimte met 15% van de digital nomads die van hieruit werken.

Waar trekken ze naartoe?

Het meest bezochte land zijn de Verenigde Staten van Amerika. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat bijna de helft van de digital nomads uit de VS komen. Vooral werknemers hebben soms een contract waarbij ze verplicht zijn om vanuit de VS te werken.

Spanje en Thailand staan respectievelijk op de tweede en derde plaats. Het zijn landen met een grote digital nomad community. Over het algemeen is het aangenaam om, buiten met de lokale bevolking, ook contact te hebben met andere digital nomads, mensen dus die dezelfde levensstijl hebben.

Over het algemeen is het aangenaam om, buiten met de lokale bevolking, ook contact te hebben met andere digital nomads, mensen dus die dezelfde levensstijl hebben.