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MSP : les clés pour transformer votre personnel flexible en 2025

Posted 27 mars 2025 by Hays

À une époque où les entreprises sont en constante évolution, la Belgique s’appuie de plus en plus sur un personnel flexible. En collaborant avec les plus grandes marques mondiales, Hays constate la contribution essentielle que peut apporter un effectif externe solide pour naviguer dans les changements économiques et géopolitiques. Cependant, cette augmentation entraîne des défis tels que l’augmentation des coûts, l’inefficacité et les risques de conformité – des défis que les MSP peuvent relever car ils sont conçus et adaptés pour cela.

Dans cet article, Hays explique comment explorer le personnel externe, comment attaquer les complexités de sa gestion et comment découvrir la création de valeur ajoutée grâce aux meilleures pratiques ci-dessous.

L’énigme des collaborateurs externes

Alors que le personnel non permanent devient une composante essentielle pour un personnel flexible et souple, la complexité de l’identification, de l’engagement et de la gestion de différents types de ressources externes, ainsi que les risques et les coûts associés, deviennent des éléments à prendre en compte pour nos clients.

Ces défis peuvent se présenter comme suit :

·       Manque de clarté sur les dépenses et les coûts liés au personnel externe, sans moyen clair de comparer les taux des travailleurs externes à ceux du marché en général.

·       Manque de visibilité et perte de contrôle : Un engagement non structuré, des processus manuels et des descripteurs de données variés peuvent entraver l’établissement de rapports précis sur la population non permanente d’une organisation.

·       Une incapacité à trouver les compétences nécessaires : L’organisation manque peut-être d’une stratégie de sourcing plus large ou n’arrive pas à suivre le rythme du changement – et les compétences de niche nécessaires pour relever ces défis.

·       Un processus peu clair pour l’embauche et l’intégration du personnel externe, car il n’y a pas de voie clairement définie à suivre pour les responsables de l’embauche, les ressources humaines ou le département Procurement.

·       Une difficulté à intégrer les directives mondiales et les cadres juridiques locaux : Les organisations opèrent de plus en plus à l’échelle mondiale, ce qui signifie qu’elles doivent également s’aligner sur la législation locale et tenir compte de toutes les nuances culturelles existantes.

Cette liste n’est pas exhaustive. Parmi les autres obstacles auxquels les organisations sont confrontées, on trouve la difficulté de rassembler et d’analyser des données de sources multiples, le manque d’accès à des données dynamiques et à des informations permettant d’orienter la prise de décision.  La capacité à présenter une proposition de valeur solide pour les entrepreneurs rend la bataille pour les meilleurs talents encore plus difficile.

Votre défi : Une solution plus stratégique

Avant toute chose, Hays vous conseille de comprendre votre personnel externe, et notamment de savoir qui sont vos principaux responsables du recrutement. En outre, il est important de définir le processus utilisé pour attirer et intégrer ce personnel. En prenant le temps de faire cet exercice, vous pouvez également prendre le temps de mettre en évidence certains objectifs sur lesquels vous aimeriez vous concentrer pour que votre stratégie soit à l’épreuve du temps.

Dans leur recherche d’une méthode plus évolutive, plus conforme et plus rentable pour engager le personnel externe, les organisations s’associent à des prestataires de services, comme Hays.

En assumant la « responsabilité principale » du personnel externe d’une organisation, un MSP peut vous aider à maximiser les avantages, à réduire les coûts et à atténuer les risques.

Création de valeur sur mesure pour relever vos défis liés au personnel

Le guide de Hays explore comment transformer la gestion du personnel externe d’une tâche complexe en une opportunité de création de valeur. Nous examinons les défis en matière de personnel qui peuvent être relevés grâce à un service MSP, ce qui vous permet d’élaborer une analyse de rentabilité pour la mise en œuvre de ce service.

Les avantages des partenariats MSP

L’un des principaux avantages d’un partenariat avec un fournisseur MSP est la réduction des coûts. Dès la première année, les entreprises peuvent constater des réductions de coûts initiales grâce à la simplification des processus, à la consolidation des achats, ainsi qu’à l’expertise et à la technologie du MSP. Par exemple, en mettant en place des grilles tarifaires et en définissant clairement des éléments tels que les dépenses et les heures supplémentaires, un MSP peut vous aider à gérer votre budget plus efficacement et à travailler activement à la réalisation d’économies supplémentaires.

En outre, en intégrant les bons fournisseurs et en veillant à ce qu’ils soient engagés, vous pourrez accéder aux meilleurs talents pour votre organisation. Cela tout en garantissant la conformité des contrats et l’intégration correcte de votre personnel externe.

Enfin, un bon processus soutenu par la bonne technologie garantit que toutes les informations sont stockées correctement et peuvent être utilisées pour obtenir des informations sur votre personnel externe. Cela vous permettra de savoir qui est actif dans votre entreprise, où et pourquoi, et vous aidera à élaborer une bonne stratégie.

Source : Hays

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Recruter des talents STEM en 2025 ? Voici ce qu’il faut savoir

Posted 25 mars 2025 by SThree

A new year signifies renewal and a fresh start. For STEM professionals, this can often mean thinking about their next career move. Employers should be conscious of this and be honing their talent strategies to attract employees with the skills that will drive business performance in 2025 and beyond.

As every hiring manager knows, the global market for STEM skills is hugely competitive. The US Bureau of Labor Statistics predicts a 10% rise in STEM employment over the decade 2023-33. Moreover, European data points to a 17% growth in high-tech occupations through to 2035.

This growth makes it an exciting time to work in STEM, but it also throws up plenty of challenges. Specialists have considerable power to choose where and for whom they work. Employers must understand how the jobs market is changing and think creatively about how to respond. 

Here’s our take on five key factors set to shape STEM talent strategies in 2025.

1. STEM talent shortages will continue to bite

The forecast for companies looking for STEM talent is simple: demand will continue to outstrip supply.

STEM workers are scarce almost everywhere, making this a global challenge. In the EU, close to half of businesses (46%) struggle to find STEM and digital skills. In the US, employers are reliant on foreign-born employees with doctorates in STEM subjects.

The talent crunch driven in part by advancements in technology. In Europe, employment in ICT services grew 51% in 2009-22, and is set to grow by a further 21% by 2035. In the US, technology jobs are forecast to grow at twice the rate of the overall workforce.

The UK life sciences sector is expected to see talent shortages of 133,000 skilled workers by 2030. Meanwhile, BCG predicts that 33% of engineering roles in the US will go unfilled through 2030.

Those shortages have knock-on effects for employers right across the economy. Increasingly, companies are competing for the same hard-to-find skills as they look to support their digital and AI strategies.

2. Digital transformation will influence where the talent goes

Digital transformation touches on every part of a business. Companies that are slow to adopt the latest digital technologies risk losing their competitive edge and also the possibility that STEM workers turn their back on them as employers.

As our How the STEM world works: Navigating the new era of AI and trust research highlights, employees are increasingly frustrated by slow tech adoption and digital illiteracy among their leadership. We found that 60% think it’s more appealing to work for an organisation that provides access to the latest AI tools.

Falling behind on digital transformation can also significantly devalue the employer brand. Employers must accept this imperative, selecting which technologies to target for adoption in order to accelerate their digital transformation and then empowering employees to use these solutions through upskilling programmes.

3. New opportunities mean new skills requirements

New technology and commercial opportunities mean that businesses require new skills.

One significant driver of new demand will be decarbonisation. Most businesses (and nations) remain committed to net zero by 2050 or sooner. And for many, interim goals in 2030 are already looming, making 2025 a year for action. Climate change skills will be increasingly important to this drive, for everything from sparking fresh innovation in circular product design, to delivering analytics on corporate sustainability performance to meet new reporting requirements.

As businesses deploy AI across more areas, the demands of engineering, implementing and monitoring new systems will only grow in volume and complexity. Maintaining good governance and high ethical standards during AI integration will be key not only to buoying customer confidence, but also to meeting regulatory requirements. The EU AI Act is a timely example, which the authorities will begin to apply as soon as February 2025.

Sustainability and AI impact every business, so related skillsets are naturally in high demand. With skilled talent thin on the ground, reskilling existing members of the workforce may be the best course of action.  

4. An ageing workforce will require new ways of working

Many advanced economies have ageing populations – and, consequently, older workforces. As the Baby Boomers reach retirement age, there will be pressure on employers to replace their skillsets with those required to cope with the new working environment.

But companies shouldn’t just wave goodbye to experienced, skilled employees. Creative thinking, including offering part-time and flexible arrangements, could help older workers see productive roles for themselves in the digital workplace. This would support retention and recruitment, potentially tempting recent retirees back to work.

Employers should also focus on knowledge sharing between older and younger employees, so that when the former do decide it’s time to call it a day, critical skills aren’t lost when retirees leave for good. Reverse mentoring is a great way of facilitating these conversations and has broader benefits for the workforce. For example, STEM professionals rank reverse mentoring in the top three initiatives for better balancing hard and soft skills.

5. Building an inclusive workplace will be key to attracting Gen Z talent

For younger generations, a sense of purpose and impact are crucial job and employer attributes. As our previous How the STEM world evolves study shows, an enormous 81% of STEM respondents say personal purpose at work is central to their career choices.

With Gen Z occupying a growing portion of the workforce, employers should take note. And Gen Z are not only increasing their presence at the bottom of the pyramid: they are set to account for 1 in 10 management roles in 2025. To attract and retain the Gen Z talent they need, companies must recognise and offer them what they want in terms of meaningful roles.

Diversity and inclusion remain imperatives. Globally, women make up just 28% of the STEM workforce. In a highly competitive economy, leading employers know that securing the best talent – and empowering them to make world-changing contributions – demands a rock-solid commitment to diversity.

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Source: SThree

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Le marché du travail à travers le prisme De Wever I

Posted 20 mars 2025 by #Geert Van Cauwenberge

L’accord de coalition fédérale de De Wever I prévoit des réformes de grande envergure pour le marché du travail belge. L’une des mesures les plus débattues sur NextConomy est la consultation des partenaires sociaux en vue d’élaborer un cadre pour les clauses de non-recrutement dans le secteur de l’intérim. De plus, selon l’accord de coalition, le recours au projectsourcing dans le secteur des soins de santé sera découragé.

Les clauses de non-recrutement dans le secteur de l’intérim

Leen Verwimp, Unit Manager chez Express Medical, n’est pas opposée à l’introduction d’un cadre juridique équitable : « Nous adhérons pleinement à l’idée d’une juste rémunération pour la sélection de profils de qualité dans le secteur de l’intérim. Parallèlement, nous estimons qu’il est essentiel de mettre en place des mesures pour prévenir les pratiques contraires à l’éthique. Ce cadre doit garantir que les agences d’intérim ne soient pas seulement rémunérées équitablement pour leur travail, mais aussi que les intérêts des demandeurs d’emploi et des employeurs soient préservés de tout abus. »

Cependant, Sidney Ameel, directeur de Caresquare, considère que la prise de décision politique présente un risque : « Il existe un risque que les lobbies sectoriels influencent les réglementations relatives aux clauses de non-recrutement. L’équilibre entre la prévention des abus et la durabilité du travail intérimaire pourrait s’en trouver encore plus ébranlé. »

Hanna Goemans, CEO de ClickCare, porte également un regard critique sur la mesure : « ClickCare n’est pas une agence d’intérim, mais nous comprenons l’intérêt de cette mesure. Les entreprises investissent dans leur réseau et leur personnel. Mais si les frais de recrutement sont supprimés, cela entraînera une diminution du recours à l’intérim, au freelance et au projectsourcing. La flexibilité du secteur de la santé pourrait alors être encore plus limitée. »

Sidney Ameel s’interroge également sur la mise en œuvre concrète de ces règles : « Il est indispensable de mettre en place des cadres clairs qui empêchent les abus sans pour autant paralyser davantage le secteur. Nous ne devons pas tomber dans une surréglementation qui pourrait nuire à la flexibilité du marché du travail. »

Le projet sourcing dans la santé : une menace pour la flexibilité ?

L’accord de coalition prévoit également de décourager le recours au projectsourcing dans le secteur de la santé. Une situation qui soulève de nombreuses questions pour les prestataires de talents externes.

Leen Verwimp souligne que l’intérim peut être une alternative plus durable : « Chez Express Medical, nous travaillons volontairement sur base d’intérims à durée illimitée depuis 2019. Ce qui garantit des conditions de travail équitables et transparentes et assure la continuité des soins. »

Mais l’inquiétude subsiste quant à l’impact de cette mesure. Sidney Ameel met en garde : « Le projectsourcing ne devrait pas être la solution aux pénuries structurelles, mais limiter les formes de travail flexibles ne résoudra pas les problèmes. Parcontre, le recours à une expertise temporaire, pour gérer les pics de travail et les processus de changement par exemple, pourrait faire partie de la solution. »

Hanna Goemans souligne la liberté de choix dont disposent les professionnels de la santé : « Les professionnels des soins choisissent souvent consciemment le projectsourcing ou le freelancing. Et pas en réponse à un manque de contrat à durée indéterminée. Si cette option est supprimée, beaucoup quitteront le secteur de la santé au lieu d’accepter un emploi permanent. »

Les professionnels des soins choisissent souvent consciemment le projectsourcing ou le freelancing. Et pas en réponse à un manque de contrat à durée indéterminée. Si cette option est supprimée, beaucoup quitteront le secteur de la santé au lieu d’accepter un emploi permanent.

D’autre part, Leen Verwimp s’interroge sur la faisabilité de la mesure : « Comment le gouvernement fédéral compte-t-il introduire ces mesures sans exercer de pression supplémentaire sur le secteur des soins de santé ? On observe déjà une importante fuite de personnel, avec un taux d’absentéisme élevé pour cause de maladie. Des règles plus strictes en matière de contrats temporaires risquent d’aggraver la situation.”

Que signifient ces mesures pour l’avenir du secteur de la santé ?

Selon Leen Verwimp, les dispositions de l’accord de coalition fédérale présentent à la fois des avantages et des risques. Points positifs :

  • La promotion de l’intérim à durée indéterminée
  • Plus d’attention pour de bonnes conditions de travail et l’attractivité du secteur
  • Des investissements supplémentaires dans les soins de santé
  • Des opportunités supplémentaires de formation continue et de développement de carrière

Cependant, elle voit également des risques :

  • L’impact de règles plus strictes concernant les contrats à durée déterminée dans un secteur où le taux de roulement et l’absentéisme sont élevés
  • La fermeture prévue des hôpitaux la nuit, qui pourrait inciter les collaborateurs ayant choisi de travailler de nuit à démissionner
  • Le risque d’un marché des soins rigide en raison d’une limitation des formes de travail flexibles
  • L’incertitude des mesures juridiques attendues pour le personnel infirmier actuellement en mode projet-sourcing
  • La crainte que l’accent mis sur les contrats à durée indéterminée n’offre pas de solution à la pénurie de personnel

Hanna Goemans insiste sur l’importance de la collaboration : « C’est clé. L’intérim, le freelancing et le projectsourcing contribuent tous au succès du secteur de la santé. Au lieu d’imposer des restrictions, nous devons chercher à combiner intelligemment les différentes formes de travail. »

La collaboration est clé. L’intérim, le freelancing et le projectsourcing contribuent tous au succès du secteur de la santé. Au lieu d’imposer des restrictions, nous devons chercher à combiner intelligemment les différentes formes de travail.

Sidney Ameel met également en garde contre les réglementations supplémentaires susceptibles d’avoir un impact négatif : « Le secteur de la santé a besoin de toutes les formes de travail. Restreindre une option ne renforcera pas automatiquement l’autre. Il faut rechercher des solutions durables, en gardant l’esprit ouvert sur l’avenir. »

Quel est le point de vue de la fédération sectorielle Federgon ?

Le recours aux intérimaires, au personnel issu du projectsourcing et aux freelances dans le secteur de la santé suscite la controverse. Selon Paul Verschueren, directeur research & economic affairs chez Federgon, une grande partie de ces critiques reposent sur des malentendus et des casuistiques. « L’idée que les prestataires externes « attirent » les professionnels de la santé pour les faire revenir dans les mêmes établissements en tant qu’indépendants, intérimaires ou projectsourcing est largement répandue. De tels cas existent, mais ils sont anecdotiques et ne constituent en aucun cas la règle. Ils détournent l’attention d’une discussion constructive sur la place de ces dispositifs dans le secteur de la santé. »

Paul Verschueren adhère donc à la déclaration de Hanna Goemans, selon laquelle de nombreux professionnels de la santé choisissent consciemment d’être maîtres de leur carrière. « Ils ne veulent pas nécessairement travailler en CDI et recherchent plus de flexibilité », explique-t-il. « Ils sont salariés d’un prestataire externe qui répond mieux à leurs besoins et à leurs ambitions. »

Pourtant, de nombreux établissements de santé considèrent cette situation comme un obstacle. « C’est le résultat d’une vision plutôt dépassée du travail et des carrières », explique-t-il. « Dans un secteur confronté à une grave pénurie de personnel, nous devrions donner aux gens la liberté de choisir le type de travail qui leur convient le mieux. »

La vision  de Federgon est claire à propos des clauses de non-débauchage. « Si un établissement de santé souhaite embaucher directement des intérimaires ou des travailleurs projectsourcing, une indemnité de débauchage devra être payée. Cette compensation tient compte de la période écoulée et est déterminée contractuellement par les parties. Cette mesure empêche les prestataires externes d’être « dépouillés » et garantit une coopération équilibrée entre toutes les parties.

Selon lui, l’affirmation selon laquelle les intérimaires ou les freelances coûtent deux fois et demie plus cher est tout simplement fausse. « La rémunération des intérimaires est basée sur le principe de l’utilisateur-payeur, c’est-à-dire selon les barèmes officiels. »

De nombreux groupes de soins de santé ont eux-mêmes leur mot à dire sur le niveau des salaires par le biais d’appels d’offres publics. « Ils se plaignent des coûts, mais ils déterminent eux-mêmes les conditions. »

Pour Paul Verschueren, la solution est évidente : « Vous ne trouverez pas de personnel supplémentaire en interdisant le travail flexible. Un groupe de soignants veut prendre en main sa carrière et aujourd’hui, c’est lui qui mène la barque. Laissons-les donc choisir leur mode de travail. Il s’agira de trouver un équilibre entre les aspirations et les attentes des soignants et des établissements de santé. C’est la seule façon de remédier durablement à la pénurie de personnel. »

Vous ne trouverez pas de personnel supplémentaire en interdisant le travail flexible.

Affaire à suivre…

Selon ces experts, une approche globale est indispensable pour renforcer réellement le secteur de la santé. Dans les mois à venir, nous verrons comment le gouvernement fédéral concrétisera les mesures susmentionnées. Quoi qu’il en soit, le secteur reste vigilant et demande à être consulté pour une mise en œuvre réfléchie.

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Mentorat inversé : que peuvent apprendre les dirigeants de leurs nouvelles recrues ?

Posted 18 mars 2025 by SThree

Reverse mentoring is nothing new. In 1999, General Electric’s CEO Jack Welch used it to help senior executives learn about the internet. But fast forward to today and leaders are still grappling with new technologies – AI, for instance.

Data from our recent How the STEM world works research shows that employees are increasingly frustrated about their leaders’ resistance to new technologies. Just 11% of employees advocating for AI adoption say their leaders listen and implement new tools. The main reason for this? Executive digital illiteracy.

Employees are crying out for the opportunity to share their skills and perspective with leaders to capitalise on the AI opportunity. But how can your organisation implement these initiatives and what other benefits are on the cards?

Reverse mentoring bridges the AI skills gap

If leaders buy-in to AI, there is evidence to suggest they can unlock new potential for the technology that would otherwise go untapped. A study found that those with the highest domain expertise were most positively impacted by AI implementation. But they have to get the basics right and be open to learning before this can happen.

Listening is an important way for leaders to improve their AI skills, according to Wendy Murphy, Associate Dean of Undergraduate Academic Programs and Professor of Management at Babson College in the US. And that’s where reverse mentoring comes in. “When you have junior people who are digital natives, using tools that leaders may have never even heard of, you’re missing out if you’re not facilitating conversations with them,” says Murphy.

Reverse mentoring has wider value in STEM though. “STEM knowledge evolves so quickly that the most up-to-date insights often come from employees who have just graduated,” says Murphy. “Reverse mentoring is an opportunity for them to teach senior leaders about cutting-edge concepts.”

Leaders can still lead – by example

Rapid STEM advances are making continuous learning vital for every employee. Reverse mentoring allows leaders to model this behaviour and show that everyone can learn from each other. “If you’re not constantly learning, you’re going to be left behind,” says Murphy. “And what better way for senior executives to role-model a really important characteristic of successful leaders: being willing and open to learn from anyone, at any level?”

Reverse mentoring also reinforces the value of teamwork and collective intelligence. STEM work is complex, and bringing more heads together with different perspectives helps to solve problems and fuel innovation. For example, pioneering achievements such as rapid delivery of the COVID-19 vaccine, the Apollo 13 rescue mission and quantum computing would not have been possible without collaboration. If employees see their leaders prioritising collaborative initiatives such as reverse mentoring, then they’re more likely to work in a similar way – and that gives the organisation a competitive edge.

Soft power: Human skills are now crucial

Traditional mentoring focuses on the development of the junior member of staff, but reverse mentoring creates growth opportunities for both parties.

These growth opportunities include so-called soft skills such as communication, emotional intelligence and leadership, which are increasingly critical in the STEM sector. Our research shows that 60% of STEM professionals believe soft skills are more important for leaders than hard skills, and 67% say that the ability to inspire and innovate is more important than technical expertise. And these professionals say that reverse mentoring is one of the top three ways for leaders to balance their hard and soft skills.

By interacting closely with their junior mentor, an executive can learn more about how to communicate with members of the wider workforce. They will also find out which qualities these employees value in their leaders. The mentors, meanwhile, will build up their own leadership skills. “Mentors gain a reputation of being able to develop others,” says Murphy. “Which is a very important skill as you move up the hierarchy and into management roles.”

Empower junior staff, improve morale, retain skills

Another benefit of reverse mentoring is its effect on workforce morale. Younger employees – such as Gen Z talent – are eager to contribute and want to have their voices heard at work. But they can find it difficult to see how their work fits into the bigger picture.

“In an entry-level role, it’s really hard to see how your work affects the broader organisation,” says Murphy. “But the senior mentees can help you make those connections and explain how you doing particular tasks is connected to the company’s overall goals.”

Engaging younger members of staff in this way has never been more critical, because giving employees a sense of purpose will help organisations to hold on to them. The STEM industries are already facing skills gaps, and a wave of baby boomer retirements in the coming years will only exacerbate this.

The problem with reverse mentoring is busy people

Unfortunately, reverse mentoring is not always easy to set up. The biggest obstacle? Time. Executives might be keen to participate, but these are busy people and conflicting commitments can get in the way. If that happens too often, reverse mentoring could backfire.

“If junior employees reach out to their mentees, but are repeatedly rebuffed or cancelled, they will just give up,” says Murphy. “Because they don’t know how to cope with that.”

So it’s important that leaders treat reverse mentoring sessions as seriously as any other commitment. One way to do this is by factoring participation into their performance reviews. But busy people have busy inboxes, and even the most willing participants might struggle to keep on top of mentor communications. Murphy recommends establishing a back-up plan.

“In my reverse mentoring programmes I often have both participants sign a contract where they share the best way to contact them if they haven’t responded after two emails,” says Murphy. “It could be providing a different communication channel, such as phone or direct message. Or it could even be giving express permission to hound their assistant until the session is booked in.”   

How to set up a reverse mentoring scheme that works: 

1. Appoint a scheme coordinator

It’s important to have a dedicated point person to field queries and, if needed, get things back on track if either party has a problem. This could be a member of the management team or someone in HR.

2. Provide training and topics from the start

Open conversations between mentors and mentees should be encouraged, but some training before their first meeting will help the participants understand the overall goals. It’s also helpful to give them some ideas for talking points to get them through any initial awkwardness. 

3. Share what people are learning

Bringing people together at set points during the programme helps to maintain momentum. You can also separate mentees and mentors to create tailored sessions. The senior participants can share what they’re learning, and the junior employees can talk about the tactics they’ve used to lead the sessions.

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Réécrire le code : comment les femmes dans le leadership technologique favorisent le succès de l’IA

Posted 11 mars 2025 by SThree

Current gender gaps in technology are stark. Less than one-quarter of senior executives are women – and this matters for businesses. A study by McKinsey shows that companies with greater female representation in executive teams financially outperform their competitors. But while leaders and managers may give more airtime to diversity, implementing meaningful change remains a complex challenge.

However, tech roles are hitting a tipping point. The rise of artificial intelligence (AI) is revolutionising the workplace, bringing different skillsets to the fore. This shift has sparked fresh interest in technology as a career path – especially among women. In fact, our research reveals that women are even more optimistic about AI’s potential than their male colleagues.

In our most recent study, How the STEM world works: Navigating the new era of AI and trust, 63% of women said that if leadership fails to embrace AI their organisation risks falling behind, compared with 56% of men. Most also said they’d prefer to work for a company that provides access to the latest AI tools.

Companies – and women themselves – have an excellent opportunity to capitalise on this wave of tech-driven enthusiasm. But how should they go about it?

Women’s role in AI foundations

To address current inequalities, it’s important to understand how they came about. Ivana Bartoletti, Vice President, Global Chief Privacy and AI Governance Officer at Wipro, and Founder of the Women Leading in AI network, notes that when it comes to AI, women have history.

“AI and technology in general are male-dominated, but it hasn’t always been this way. Many years ago, AI was mainly coding, which was seen as a secretarial job. And because it was secretarial, it was female-dominated.”

However, when AI started to gain traction and became more intricately linked to company success, things changed. “It shifted in the 1970s and 1980s, when AI became [associated with] capital accumulation and business growth. Then, the space became much more male-dominated,” Bartoletti continues.

As AI becomes a strategic imperative for all businesses, this trend of moving towards inequality could return. Organisations must guard against this.  

New roles = new opportunities

AI’s expansion means new skillsets are increasingly important, and many of these include disciplines where women are traditionally well-represented. This, in turn, offers them a spotlit staircase to ascend to tech leadership positions.

“I was able to achieve what I have because AI is about more than just tech,” says Bartoletti. “It’s about transformation, society, legal, privacy and is [bringing] different fields together.”

The ethics and governance of AI is a growing area of concern for companies, but Bartoletti thinks this offers women particularly strong opportunities. For example, it is important to code legal protection into the design of AI tools, requiring leaders to be comfortable in the realm of technology law.

This intersection is at the core of Bartoletti’s role at Wipro, and she uses this as an example of the opportunities on offer. “It’s a fantastic role. We’re trying to create a global network of chief AI governance officers and push women into the field, because these are the positions that are going to shape the way AI is deployed in the future.”

Fairness by design: women shaping ethical AI

Getting more women into AI leadership roles doesn’t just accelerate individual career progression. It can also have a fundamental impact on the way women experience AI in their daily lives.

For example, there are widespread concerns about AI’s potential for bias. But Bartoletti emphasises that this is not inherent in the technology. Rather, she says, it’s a reflection of skewed AI design and training. For example, human inputs feed machine learning (ML). If not enough women contribute to the design of these inputs, then it’s inevitable that AI models will have weaknesses.

This paints a bleak picture, but one that is motivating women to make a change. “This is where their enthusiasm comes from,” says Bartoletti. “Women are thinking, actually, I can own this problem. I can manipulate the data to have the outcomes I want and achieve algorithmic fairness.”

The more diverse the foundations of AI, the less biased its outputs will be. This will have a profound impact on everyone, from employees using the tools to end-users of a company’s product or service.

Employer encouragement is key

Incorporating diverse perspectives into AI strategies is essential to an equitable digital workplace. Women should be shaping the debate, but they need to be in leadership positions to influence change. But employee enthusiasm, while essential, won’t be enough on its own. Employers must play their part in promoting the new dynamic. A key element of this will be upskilling.

“As an example, every company has an HR department, and these have traditionally been female-dominated,” explains Bartoletti. “Organisations could appoint an AI lead to spearhead HR digital transformation, providing training to make sure they understand the basics.”

Providing these training opportunities can revive flagging professional ambitions, sometimes even opening up a whole new career path in AI. The benefits to organisations in terms of building up in-house expertise in AI skills are obvious.

Women can drive the AI journey

As companies implement AI, it’s critical they understand the scale of the undertaking. “AI transformation is a corporate journey, where no part of the business can be left untouched. So, you need people from [diverse] backgrounds feeding into it,” says Bartoletti.

The leaders of the future won’t necessarily have traditional technology backgrounds. The multi-faceted nature of digital transformation provides women with the opportunity to overcome the tech leadership status quo and rise through the ranks, equipping themselves with digital skills along the way.

Right now, businesses are writing the future of AI. Women must be at the table and eager to take up the pen. Bartoletti urges them – and employers – to take advantage of this “watershed moment”.

“It’s everyone’s responsibility to step forward, lead and ensure AI’s transformative potential benefits all.”

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Source: SThree

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Quel est le coût réel des aides-soignants ? Aperçu des coûts salariaux réels

Posted 11 mars 2025 by #Geert Van Cauwenberge

Dans son analyse, Paul Verschueren révèle que le coût total d’un travailleur permanent est beaucoup plus élevé que la valeur généralement calculée par la plupart des employeurs. Les implications sont importantes, y compris pour le choix entre l’utilisation de travailleurs permanents et de travailleurs flexibles dans le secteur.

Il est essentiel de faire la distinction entre le coût total annualisé pour un employeur et le recalcul de ce coût en fonction de chaque heure effective prestée. C’est le seul moyen d’effectuer une comparaison correcte avec les taux applicables aux talents externes.

Le coût direct réel d’un soignant salarié (employé)

Un soignant occupant un poste fixe entraîne non seulement le coût d’un salaire horaire brut, mais aussi de nombreux frais supplémentaires. ” Les employeurs paient diverses cotisations sociales et indemnités supplémentaires qui viennent s’ajouter au salaire brut “, explique Paul Verschueren. ” Les cotisations patronales à l’ONSS, les salaires de remplacement et les charges sociales afférentes, un treizième mois et d’autres charges supplémentaires. Comme l’assurance accidents du travail, par exemple. Tout cela fait partie intégrante du coût salarial annuel. “

Son analyse montre que, sur une base annuelle, ces coûts directs s’élèvent à 171 % des salaires horaires bruts.

Combien d’heures de travail effectif ?

Le coût salarial annuel total est une chose. Le nombre d’heures effectivement prestées est au moins aussi important. « Beaucoup d’employeurs pensent à une semaine de 38 heures et font un calcul simple », explique Paul Verschueren. « Mais la réalité est beaucoup plus complexe. Théoriquement, le nombre maximum d’heures de travail par an est de 1976 heures (ndlr : pour une semaine de 38 heures).

Dans la pratique, de nombreux facteurs réduisent ce nombre. Pensez aux 20 jours de congés légaux par an en moyenne, les 10 jours fériés et d’autres réductions du temps de travail, comme les congés de maladie, les congés de maternité et les congés de formation. Ces heures non productives sont toutefois payées par l’employeur ».

En tenant compte de toutes ces heures « non productives », le nombre d’heures de travail effectivement prestées par an est de 1 558 heures. Dans le coût total annuel, ce ne sont donc pas 1976 heures à comptabiliser, mais seulement 1558 heures (ndlr : pour une semaine de travail de 38 heures).

Conséquence ? Une augmentation du prix de revient par heure effectivement prestée qui atteint presque 191% du salaire brut », souligne le spécialiste de Federgon.

Coût horaire de la main-d’œuvre : plus élevé que prévu

En calculant le rapport coût salarial annuel total/heures de travail effectives, Paul Verschueren obtient un coût salarial par heure de travail effective de 190,77% du salaire brut.

On y est ? Pas tout à fait. Ce montant ne tient pas compte d’autres coûts supplémentaires tels que :

  • Coûts de formation : formation obligatoire ou complémentaire pour assurer la qualité des soins.
  • Assurance hospitalisation : un avantage fréquemment proposé qui entraîne des coûts supplémentaires.
  • Frais de gestion du secrétariat social : frais administratifs pour le payroll et les cotisations sociales.
  • Primes : primes spécifiques aux soins, telles que les primes d’irrégularité et les primes d’attractivité.
  • Les chèques-repas : un avantage social populaire qui augmente la masse salariale totale.
  • Équipement de protection : équipement de protection individuelle (EPI), comme les gants et les tabliers, nécessaire pour le travail de soins.
  • Autres assurances : assurances RC et l’assistance sociale.

” Si l’on additionne ces coûts supplémentaires, le coût réel d’un soignant est encore beaucoup plus élevé “, souligne Paul Verschueren.

Collaborateurs flexibles : un coût différent

Dans le secteur des soins de santé, la demande de collaborateurs flexibles tels que les intérimaires, les freelances et les collaborateurs via projectsourcing est croissante. Pour les employeurs, il n’est pas toujours évident de comparer le coût d’un collaborateur permanent à celui d’un travailleur flexible. « Un freelance facture un taux horaire. Mais ici une dynamique différente s’applique. Il supporte lui-même toutes les charges – telles que les cotisations sociales et les assurances – et ne facture que les heures effectivement travaillées. Le tarif facturé est donc ‘all-in’, ce qui facilite la comparaison directe avec le prix ‘full cost’ d’un collaborateur permanent.”

» En ce qui concerne les intérimaires et les collaborateurs en mode project sourcing, leurs tarifs prennent en compte les heures non productives ainsi que les coûts de recrutement et de sélection. Cela signifie que leurs tarifs peuvent paraître plus élevés, alors qu’en réalité ils couvrent plus de coûts.

Des charges que les employeurs ne réalisent pas ET que la plupart d’entre eux doivent également payer eux-mêmes pour le personnel interne. De nombreux établissements de santé ont tendance à sous-estimer le coût d’un collaborateur permanent et à surestimer celui d’un collaborateur intérimaire ou issu du project sourcing. L’image est donc faussée ».

De nombreux organismes de soins de santé ont tendance à sous-estimer le coût d’un collaborateur permanent et à surestimer celui d’un collaborateur intérimaire ou d’un collaborateur en project sourcing.

Conclusion : la compréhension est cruciale

” En expliquant ce mécanisme de coût, nous espérons apporter aux employeurs une meilleure perception de cette question complexe “, conclut Paul Verschueren. ” Grâce à une bonne compréhension de la structure des coûts des collaborateurs fixes et variables, vous évitez les malentendus et faites les bons choix lors de l’engagement de personnel. Une analyse correcte des coûts est indispensable pour choisir en connaissance de cause entre les collaborateurs permanents et le recours à du personnel externe via l’intérim, le project sourcing ou les freelances.

En identifiant tous les coûts directs et indirects – tels que les salaires, les charges sociales, les coûts de formation et les dépenses administratives – vous êtes en mesure de mieux comparer les structures de coûts. Vous optimisez ainsi la main-d’œuvre de votre organisation et procédez à une gestion budgétaire rigoureuse. En outre, une analyse approfondie contribue à une utilisation plus efficace des ressources, sans surprises financières. »

” La morale de l’histoire ? Commencez par comprendre le coût salarial total avant de comparer les différentes formes de travail : fixe, variable ou freelance”, souligne Paul Verschueren. ” Ce n’est qu’ensuite que vous pourrez vraiment prendre des décisions rentables et durables en tant qu’employeur dans le secteur des soins de santé “.

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