Einde van de groei-era
“We staan op een kruispunt,” opent Ann Cattelain het inleidende gesprek tijdens de boekvoorstelling. “Digitalisering, economische verschuivingen, maatschappelijke veranderingen, flexibilisering – niets blijft hetzelfde. Maar in tegenstelling tot wat velen denken, maken deze ontwikkelingen intermediairs niet overbodig. Integendeel. De digitalisering gooit het matchingproces weliswaar overhoop, maar creëert tegelijk ruimte voor het menselijke aspect. Dat blijft fundamenteel.”
Terugblik op 50 jaar transformatie
Jan Denys schetste vervolgens de historische context. “In 1975 stonden werkzoekenden in de rij bij de RVA. Vandaag bepaalt een LinkedIn-algoritme wie welke jobvacature ziet.” De intussen gepensioneerde maar nog steeds erg actieve Denys overschouwt ruim 50 jaar arbeidsmarktgeschiedenis. Deze transformatie van overheidsmonopolie naar complex privaat ecosysteem noemt hij “de grootste arbeidsmarktverandering van de voorbije halve eeuw”.
Paradoxaal genoeg functioneert dit ecosysteem nu zo vlekkeloos dat het onzichtbaar werd. “Dit succes werd het slachtoffer van zijn eigen vanzelfsprekendheid,” stelt Denys. Waar rond 2000 nog tien academische studies liepen over arbeidsmarktflexibiliteit, verschijnt er nu “om de 5 à 10 jaar nog één onderzoek. De jongere generatie arbeidsmarktexperts houdt zich hier niet meer mee bezig.”
Van monopolie naar ecosysteem in twee golven
Denys beschrijft een revolutie die zich in twee golven voltrok. “Tot de jaren ’70 hadden we enkel de RVA, familie en vrienden, en personeelsadvertenties in de krant.”
De eerste golf (1970-1985) bracht uitzendarbeid als antwoord op de economische crisis. “Tussen 1974 en 1984 was er meer dan 10 jaar jobvernietiging. Het flexibele bedrijf ontstond uit pure noodzaak en uitzendarbeid sprong in dat gat.”
Tussen 1974 en 1984 was er meer dan 10 jaar jobvernietiging. Het flexibele bedrijf ontstond uit pure noodzaak en uitzendarbeid sprong in dat gat.
De tweede golf vanaf 2000 bracht digitalisering: jobboards, LinkedIn, Google for Jobs. “Maar er gebeurde iets contra-intuïtiefs,” analyseert Denys. “Deze nieuwe vormen leidden niet tot minder tussenpersonen. Integendeel, er kwamen méér schakels tussen vraag en aanbod. Iemand zoekt op Google, wordt verwezen naar Indeed, komt via LinkedIn ergens anders terecht. Alle systemen raakten verstrengeld.”
LinkedIn weet meer dan je CEO
“LinkedIn heeft als bedrijf meer kennis over wat er binnen organisaties gebeurt dan die bedrijven zelf. Medewerkers updaten continu hun profiel.” Deze datamacht blijft volledig buiten het vizier. “Wat is LinkedIn’s strategie? Welke data delen ze met beleidsmakers? Geen enkele transparantie. We kregen dit zeer centraal aangestuurde bedrijf niet in dit boek.”
Publiek en privaat verstrengeld
De samenwerking tussen publieke diensten en private spelers groeide uit tot een structurele verstrengeling. “Kijk naar de vacatures – de meerderheid bij VDAB komt van private partners. We spreken over één grote pool.” Deze symbiose vormde zich geleidelijk. “Het begon als capaciteitsuitbreiding, evolueerde naar expertise-inkoop, en mondde uit in gezamenlijke beleidsvorming. De systemen zijn nu bijna onontwarbaar verweven.”
Maar deze verwevenheid staat onder druk. “VDAB moet besparen. Als die partnerships worden afgebouwd, keren we terug naar af. Vreemd genoeg zijn er geen academici die zich hierover buigen.”
Panelgesprek: vier experts schetsen fundamentele verschuivingen
Tijdens het panelgesprek met Marleen Deleu (NextConomy), Paul Verschueren en Frederiek De Kimpe (Federgon) en Sabine Lambrichts (Randstad) komen de concrete uitdagingen scherp in beeld.
De perfecte storm die groei fnuikt
Paul Verschueren beschrijft de stagnatie van de uitzendarbeid sinds 2018: “We zitten in een perfecte storm van technologie, demografie en economische schokken. In 30 jaar tijd kwamen er meer dan 1 miljoen jobs bij. Tot 2018 groeide uitzendarbeid veel sterker dan de totale jobcreatie. Nu zien we dat aandeel dalen.”
De cijfers liegen niet: ondanks economisch herstel na de twincrisis (2008-2015) en tijdelijke opflakkeringen, blijft de sector onder het niveau van 2018. “Het duurde van 2007 tot 2015 vooraleer we herstelden. Daarna zagen we groei tot een voorlopige piek in 2018. Toen kwam corona in 2019-2020, de oorlog in Oekraïne. Is het uitgesloten dat we terug naar het piekniveau 2018 gaan? Nee. Maar ik vrees dat het niet meer gebeurt.”
Revolutie door 2000 wereldwijde platforms
Marleen Deleu onthult de schaal van de digitale disruptie: “Er zijn wereldwijd 2000 online labor platforms actief. Enkele professionele spelers steken er bovenuit en integreren de hele keten: van vraag tot facturatie. Ze zijn veel meer dan pure matching. Belgische bedrijven gebruiken ze massaal, Belgische talenten vinden er werk. Je kunt thuis achter je keukentafel een opdracht vinden. Deze trend is onomkeerbaar.”
Het statistische zwarte gat
Een alarmerend inzicht betreft de blinde vlek in arbeidsmarktdata. “Mensen die van werknemersstatuut naar zelfstandige overstappen verdwijnen in een zwart gat,” waarschuwt Deleu. “Alle nieuwe vormen van flexibele arbeid, vooral die van freelancers, ontbreken in de officiële statistieken.”
Deze lacune heeft verstrekkende gevolgen. “Je kunt geen beleid voeren op onvolledige data. Het heeft impact op de sociale zekerheid en de werkloosheidsstatistieken. Voor werkgevers is het een blinde vlek bij rekrutering – ze hebben geen zicht op dat deel.”
Ook academische opleidingen negeren deze realiteit volledig. “Flexibel organiseren staat in geen enkel curriculum – niet bij HR-opleidingen, niet bij handelsingenieurs, nergens. Toekomstige HR-directies, CEO’s en CFO’s leren niets over het managen van hybride werkvormen. Hoe organiseer ik flexibel? Hoe maak ik optimaal gebruik van contractvormen? Dat leer je nergens.”
Alle nieuwe vormen van flexibele arbeid, vooral die van freelancers, ontbreken volledig in de officiële arbeidsmarkt statistieken.
Van regierol naar strategisch partnerschap
Sabine Lambrichts, die de publiek-private samenwerking vanaf het begin meemaakte, benadrukt een fundamentele evolutie: “Het begon als capaciteitsuitbreiding. Nu kopen overheden expertise in en beïnvloeden private partners het beleid. VDAB, Forem en Actiris erkennen onze meerwaarde.”
De regiefunctie van de overheid blijft cruciaal voor kwaliteitsbewaking maar “de resultaten worden echt gehaald in de samenwerking, in het combineren en inzetten van de kennis bij intermediairs.” Het blijft een spanningsveld, erkent ze. “Soms zijn er innovatieve ideeën. De arbeidsmarkt wordt complexer – die problematiek vraagt verschillende benaderingen en samenwerking. Vanuit die regierol is de kwaliteitsbewaking niet evident.”
Organisaties falen in nieuwe flexibiliteit
Een pijnlijk inzicht betreft de white collar-flexibiliteit. Marleen Deleu signaleert dat de nieuwe flexibele contractvormen al meer dan 15 jaar bestaan, vooral voor kenniswerkers, maar door gebrek aan eigenaarschap in organisaties daar niet altijd goed geregeld zijn. “Er worden op grote schaal mensen met talent en expertise ingehuurd die de organisatie zelf niet heeft. Senior profielen zijn soms met echte kerntaken bezig. Als je die wegneemt, heeft de organisatie echt problemen op gebied van innovatie of cruciale operaties die niet meer uitgevoerd kunnen worden. Het gaat over tarieven die veel duurder zijn dan uitzendarbeid. Toch is er geen eigenaarschap over die mensen die niet op de loonlijst staan. Er is doorgaans geen visie en HR-beleid dat ook externe talenten omarmt. Zo ontstaan er twee groepen mensen: zij die op de loonlijst staan en ‘de anderen’. Die mensen worden soms zelfs niet als mensen behandeld, maar beschouwd als een kost en een noodoplossing.”
Sabine Lambrichts beaamt: “De rol die wij spelen is absoluut aan de orde: we ondersteunen en begeleiden werkzoekenden en bedrijven. Bedrijven hebben ook ondersteuning nodig: hoe zorgen we voor goede integratie? Hoe zorgen we dat het een win-win wordt voor bedrijf én medewerker?”
Het menselijke in het digitale tijdperk
De centrale paradox: hoe meer we digitaliseren, hoe belangrijker menselijk contact wordt. “De sector wordt wel efficiënter door digitalisering,” stelt Frederiek De Kimpe. “Zaken kunnen vlotter, wat ruimte geeft voor meer menselijk contact. Daar kunnen HR-dienstverleners het verschil maken. Uit onze onderzoeken blijkt: menselijk contact blijft hier essentieel.”
Marleen Deleu’s observatie over AI is veelzeggend: “Je ziet in organisaties dat jobs zodanig veranderen, gedeeltelijk of geheel wegvallen. Dat is de bedrijfsrealiteit. Kostenbesparingen en grote ontslagronden om het anders te doen met AI – dat is veel te simplistisch, te snel, te kort door de bocht. Sommige organisaties zijn daar al van teruggekomen. Wat je wel ziet: mensen die eruit gingen, worden weer ingehuurd via platforms. Daar zitten de experts die ze eerst in huis hadden maar toch weer nodig blijken te hebben.”
De Kimpe vult aan: “We zien ook impact van AI aan kandidatenzijde. Mensen kunnen hun CV’s en brieven via AI automatisch genereren. Hoe gaan we daarmee om? Het speelt dus aan alle kanten.”
Drie kernfuncties voor de toekomst
Paul Verschueren herinnert nog aan een denkoefening uit 2015 waarbij ze voor de intermediairs drie kernfuncties voor 2025 identificeerden:
- Verrijkte sourcing door digitale technologie
- Arbeidsmarktintelligentie als differentiator naar klanten
- Persoonlijke begeleiding in een complexe arbeidsmarkt
“Voor werkgevers is het niet eenvoudig om te navigeren in het complexe intermediaire ecosysteem,” benadrukt hij. “Daar ligt de kracht van private intermediairs: zorgen dat je in die ogenschijnlijk transparante maar complexe arbeidsmarkt toch je weg vindt.”
Paul Verschueren: “De kracht van private intermediairs ligt in het zorgen dat je in de ogenschijnlijk transparante maar complexe arbeidsmarkt toch je weg vindt.”
Maatwerk als noodzaak
Het panel is unaniem: maatwerk is geen luxe maar noodzaak. “Daar is geen contradictie met resultaatgerichtheid,” stelt Lambrichts. “Maatwerk is absoluut noodzakelijk om resultaten te halen. Ook in de partnerschappen moet dat duidelijk bepaald worden.”
De uitdaging ligt dan in het vinden van ruimte voor innovatie binnen partnerschappen. “Vanuit een regierol is het niet evident om los te laten, te kijken naar resultaten en beoordelingen van werkzoekenden, en voldoende ruimte te bieden voor innovatieve oplossingen. Maar die zijn absoluut noodzakelijk.”
Onbenut potentieel
De sector beschikt over een uniek netwerk – 1,1 miljoen contactpunten per jaar op de arbeidsmarkt – maar dit blijft onderbenut, luidt het bij Federgon. “Niemand heeft zo’n breed netwerk voor beleidsuitvoering in de arbeidsmarkt, niemand doet het beter. Dus aan de overheid: als je bezig bent met beleid, maak daar meer gebruik van,” benadrukt Verschueren.
Frederiek De Kimpe pleit voor een andere benadering van flexibiliteit: “Flexibiliteit bestaat omdat er vraag naar is. De markt zoekt en wil flexibiliteit. Laat intermediairs die vraag op de juiste manier beantwoorden en vervullen. Als uitzendarbeid op bepaalde manieren beperkt wordt, zijn er alternatieven met mogelijk meer negatieve effecten. Laat ons flexibiliteit zien als oplossing, niet als probleem.”
Flexibiliteit bestaat omdat er vraag naar is. De markt zoekt en wil flexibiliteit.
Uitzendkrachten centraal
Frederiek De Kimpe vraagt ook aandacht en respect voor de verschillende uitzendkrachten zelf. Dat zijn geen B-spelers om het in voetbaltermen uit te drukken, maar de nieuwe vaste spelers van de toekomst. Ze zijn belangrijk in arbeidsmarkttransformatie.”
Conclusie: oude modellen werken niet meer
Terwijl de sector worstelt met zijn toekomst, is één ding duidelijk: de oude modellen werken niet meer. De vraag is niet óf het systeem moet veranderen, maar hoe snel en hoe grondig.
Denys’ conclusie is helder: “Dit intermediaire ecosysteem tussen vraag en aanbod is de belangrijkste wijziging in 50 jaar arbeidsmarkt. We evolueerden van een simpel monopolie naar een complex maar effectief netwerksysteem dat bepaalt wie werkt, waar, en onder welke voorwaarden. Maar het wordt tijd dat we het weer meer zichtbaar maken.”
“Succesvol matchen in een krappe arbeidsmarkt: HR-dienstverlening in de 21ste eeuw” van Jan Denys (red.) bundelt 13 visies op de transformatie van HR-dienstverlening. Het is een uitgave van Lannoo Campus. (D/2025/45/407 – ISBN 978 90 599 6107 4)
Lees ook :
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.