De roep naar flexibele invulling van werk klinkt – toch wel in tegenstelling met wat vakorganisaties lijken te claimen – niet enkel luid en duidelijk bij werkgevers of opdrachtgevers. Misschien wel net integendeel. Werkenden willen zelf alsmaar nadrukkelijker hun job op maat kunnen invullen. Vaak omdat die flexibiliteit – voor bijvoorbeeld een jonge vader of een 50-jarige dame die werk combineert met zorgtaken voor haar ouders – praktisch gewoon keihard nodig is. Soms ook simpelweg omdat een bepaalde vorm van flexibiliteit meer comfort biedt in de persoonlijke privé- en werkbalans. Een betere balans die vervolgens niet zelden leidt tot sterkere resultaten en performantie. En dat komt uiteraard weer de onderneming ten goede.
Het product ‘job’ is te lang een standaardproduct gebleven
Franssen steekt van wal met een vergelijking: “In de marketing klinkt het simpel en logisch. Een onderneming maakt een product dat binnen haar capaciteiten haalbaar is en past dat product waar mogelijk aan naar de vormen en productvereisten waar afnemers om vragen. Algemeen is het product ‘job’ op onze arbeidsmarkt te lang een standaardproduct gebleven. Voltijds, volgens een vaste en veeleisende functieomschrijving, op basis van een welbepaald diploma, met strak bepaalde werktijden,… De snel veranderende jobinhouden en de knellende verhouding tussen vraag en aanbod op onze arbeidsmarkt maken nu duidelijk dat we die standaard, veel vaker dan we gewoon zijn, zullen moeten verlaten. Om nog-niet-werkende mensen aan te kunnen trekken. Of om werkenden langer aan het werk te houden tot hun eigen tevredenheid en die van de onderneming. We zullen dus ‘arbeidsmarketing’ moeten toepassen en goed moeten nadenken over de invulmogelijkheden van het product ‘job’ waarmee we naar de arbeidsmarkt trekken.”
“Gelukkig wordt de switch van puur functiegebaseerd naar projectmatig en rolgedreven werken door steeds meer ondernemingen gemaakt. Dat vormt alvast een goede basis voor ‘arbeidsmarketing’ of een ‘job-to-be-done op maat’. De realiteit van veranderende technologieën en processen, nieuwe markten, innovatieve producten en diensten maar ook de evoluerende kijk op duurzaamheid en consumptie, brengen een veel grotere tijdelijkheid in onze bedrijfsactiviteiten dan een aantal decennia geleden. Een projectapproach speelt sowieso beter in op die tijdelijkheid door die voortdurende evoluties dan dat vaste structuren dat doen. Door mensen aan een – weliswaar beperkt – aantal verschillende projecten te laten werken, bouw je als onderneming al een minimaal vereist niveau van wendbaarheid in.”
Door mensen aan een – weliswaar beperkt – aantal verschillende projecten te laten werken, bouw je als onderneming al een minimaal vereist niveau van wendbaarheid in.
De kaart van ontwikkeling en complementariteit
“Ik begeleidde in het recente verleden een reeks bedrijven in de omschakeling naar rolgedreven werken. Rollen vertrekken veel minder van vooraf uitgetekende kaders waarbinnen een kandidaat of werknemer precies moet passen. Ze gaan meer uit van de authentieke eigenheid en inzetbaarheid van een (toekomstig) medewerker. Van haar of zijn sterktes, van ontwikkelpotentieel en van teamcomplementariteit om het ontbreken van bepaalde competenties te compenseren. In een schaarse arbeidsmarkt laten we best de strakke contouren van een vast functiekader vervagen en trekken we beter volop de kaart van ontwikkeling en complementariteit. Op die manier vergroot het contingent van kandidaten die in aanmerking komen om in diverse vormen bij te dragen aan bedrijfsdoelstellingen, danig.”
Franssen ziet in de praktijk dat rolgedreven werken naast een bredere instroom nog andere voordelen biedt. “Uiteraard mag je er ook in een project- en rolcontext nooit vanuit gaan dat een medewerker slechts aan een enkel project werkt. Het einde van dat project zal dan immers vaak ook het einde van een samenwerking betekenen. Daarom pleit ik voor een 70/20/10-principe waarbij rolwendbaarheid en toekomstgerichte ontwikkeling ingebakken zijn in het dagelijkse functioneren.”
“In dat concept werken medewerkers idealiter in drie verschillende rollen aan drie diverse projecten. Zowat 70% van de tijd besteedt de werkende aan zijn of haar kernproject. Dat is uiteraard de hoofdrol. Hier passen termen als focus, kerncompetentie en verantwoordelijkheid bij. Voor ongeveer 20% van de tijd, een bijrol met andere woorden, wordt de medewerker ingeschakeld in een ander project. Zij of hij neemt een faciliterende rol in. Hier is dus sprake van ondersteuning, niet van eindverantwoordelijkheid. Essentieel: het project is voldoende divers van het kernproject. We spreken bijvoorbeeld over de context van een ander product of dienst, een andere markt,… Zo blijft uiteindelijk nog zo’n 10% van de tijd over om je rol van de toekomst voor te bereiden. Om te experimenteren in lijn met de toekomststrategie van je onderneming. Om tijd te investeren in innovatie, om je duurzame plek voor te bereiden, om proactief mee te evolueren in de richting die je onderneming uit wil.”
De kunst om cesuren te managen
“Bedrijven die dit model in hun praktijk als inspiratie gebruiken, schuiven vaak dezelfde ambitie naar voor. Ze willen de toekomst van hun onderneming maximaal voorbereiden met de mensen die er vandaag al zijn. Een duurzame relatie met je medewerkers opbouwen, ongeacht de samenwerkingsvorm, is hun hoofdbekommernis. Retentie zo u wil. Het aan boord houden van medewerkers, ook al verandert hun situatie. In de professionele loopbaan van de meeste mensen, komen tussen de 5 en de 12 cesuren voor. Cesuren zijn momenten waarop je fysieke of mentale draagkracht betekenisvol wijzigt. Fases ook waarin je gezinssituatie of je financiële uitdagingen veranderen. Ook wijzigingen van je interessedomeinen, je ambitieniveau en van de impact die je wil maken, kunnen beschouwd worden als cesuren.”
Opdrachtgevers met te weinig aandacht voor de cesuren, verliezen bovengemiddeld hun waardevolle mensen. Omdat ze vertrekken of erger, omdat ze uitvallen.
“En die cesuren in de loopbanen van je mensen, kan je volgens mij veel wendbaarder opvangen door een model van roldiversiteit toe te passen en door op de momenten van de geschetste wijzigingen in alle transparantie job redesign toe te passen. Het zullen de ondernemingen zijn die het best omgaan met de cesuren van hun medewerkers, in de eigen onderneming of in een ecosysteem van ondernemingen, die de medewerkers het langst zinvol aan zich kunnen binden. Opdrachtgevers met te weinig aandacht voor de cesuren, verliezen bovengemiddeld hun waardevolle mensen. Omdat ze vertrekken of erger, omdat ze uitvallen. In de praktijk hinderen wettelijke kaders, opbouwende salarissen, verworven rechten en andere heilige huisjes een vlotte uitrol van job redesign helaas nog te vaak. En ons land wordt ook nog altijd getypeerd als verander-avers. Al durf ik in deze niet exact te zeggen wie daar nu het meest mee getypeerd wordt: werkgevers, de politiek, vakorganisaties of de bescheiden, hardwerkende Belg.”
Lees ook :
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.