Maandelijkse archieven: januari 2024

Veel kansen voor organisaties, talent acquisition teams en leveranciers van hr-diensten

NextConomy Partner Meetup

NextConomy trapte naar goede gewoonte het jaar af met een Partner Meetup. Samen het gesprek aangaan over enkele actuele arbeidsmarkt thema’s met al onze partners die de visie en missie van NextConomy steunen, het blijft telkens een fantastisch gebeuren! Erg boeiend om te zien hoeveel ideeën in alle openheid worden gedeeld, en vooral ook hoeveel nood er is om (nog) meer kennis en duiding te krijgen over wat speelt rond flexibele arbeid.

Omdat we zelf zeker niet alle wijsheid in pacht hebben, halen we er op deze Partner Meetups ook steeds een expert bij. Dit jaar was dat niet anders, en hebben we het genoegen gehad om Wim Davidse te mogen verwelkomen.

Met een academische achtergrond, maar ook vele jaren ervaring op directie niveau in de staffing wereld, is Wim perfect geplaatst om de vertaalslag te maken van wat we zien gebeuren in de wereld van werk naar kansen voor bureaus en bij uitbreiding voor talent acquisitie in organisaties zelf.

De toekomst van werk is flexibel

Wim toonde aan dat in de meeste organisaties talent, helaas, nog steeds onvoldoende of zelfs niet op de agenda van het C-niveau staat. Talent is nog steeds geen prioriteit.

In tussentijd neemt de motivatie en verbondenheid van werkenden met die organisaties dramatisch af.

Managers begrijpen hun medewerkers niet.

En dat heeft grote gevolgen.

Een daarvan is dat bedrijven zo hun eigen schaarste creëren.

Een andere vaststelling: in deze turbulente tijden kunnen organisaties enkel overleven door wendbaar en flexibel georganiseerd te zijn. Ze moeten snel inspelen op alles wat in hun omgeving speelt. De economie groeit nog steeds en de vraag naar arbeid is nog nooit zo hoog geweest. Sterker nog, de vraag zal blijven toenemen.

Werkenden van hun zijde denken post-corona anders over de plaats van werk in hun leven: ze willen minder uren werken, zelf bepalen waar en wanneer ze werken, ze willen meer zelfsturend zijn, meer autonomie en flexibiliteit.

Die combinatie maakt dat organisaties dringend moeten afstappen van de idee dat iedereen enkel met een fulltime vast contract kan bijdragen aan hun succes. Er zullen zeker nog werkenden zijn die de voorkeur geven aan de (zogenaamde) zekerheden van een vast contract. Maar een groeiende groep mensen is op zoek naar meer flexibele vormen van samenwerking.

Bedrijven die hier niet op inspelen, creëren hun eigen schaarste.

Conclusies?

Werk 4.0 is nodig: zet de verzuchtingen van werkenden voorop, speel in op hun behoeftes.

De toekomst van werk is flexibel: benut de vele vormen van flexibele arbeid om meer talenten aan te spreken en aan je te binden.

Wat een kansen voor slimme organisaties, hun Talent Acquisition teams, maar ook voor leveranciers van hr-oplossingen!

Lees ook:

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Veel kansen voor organisaties, talent acquisition teams en leveranciers van hr-diensten

Wat brengt 2024 voor ondernemers?

Als ondernemer wil je op de hoogte zijn van de laatste nieuwigheden. Zo kan je hier rekening mee houden bij je bedrijfsvoering en voorkom je onaangename verrassingen.

1.    Fiscale nieuwigheden

2024 brengt heel wat nieuws op vlak van fiscaliteit. Denk maar aan de wijzigingen aan de kaaimantaks, de investeringsaftrek en belastingvoordelen voor laadpalen. Deze en andere fiscale nieuwigheden leggen we uitgebreid uit in dit artikel.

2.    Inhoudingsplicht voor sociale schulden van zelfstandigen in de bouw- en schoonmaaksector

Vanaf 1 juli 2024 breidt de inhoudingsplicht uit in de bouw- en schoonmaaksector. Naast de bestaande inhoudingsplicht voor fiscale schulden en schulden bij de RSZ (voor werknemers van je (onder)aannemer) voorziet het sociaal statuut der zelfstandigen  nu ook in een inhoudingsplicht voor de  sociale schulden van de zelfstandige (onder)aannemer zelf.

Wat houdt deze nieuwe inhoudingsplicht in? Indien een (onder)aannemer onbetaalde sociale bijdragen heeft voor meer dan 2.500 euro, dan moet je als professionele opdrachtgever of als aannemer 15 % van de openstaande facturen inhouden en doorstorten aan het Rijkinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen (RSVZ). Doe je dit niet dan riskeer je een geldboete gelijk aan het bedrag dat je bij de betaling van de werken niet correct hebt ingehouden met een maximumbedrag van 10.000 euro.

In bepaalde situaties is deze inhoudingsplicht niet van toepassing:

  • voor particuliere opdrachtgevers;
  • wanneer de betalingstermijn voor de sociale bijdragen nog niet vervallen is;
  • wanneer er een afbetalingsplan werd opgemaakt dat correct wordt nageleefd;
  • als er ook RSZ of fiscale schulden zijn.

Tip. Via de databank www.checkinhoudingsplicht.be kan je nagaan of jouw (onder)aannemer fiscale en/of sociale schulden heeft.

3.    Nieuwe pensioenbonus

Ga je vanaf 1 januari 2025 met pensioen, dan kan je opnieuw genieten van de pensioenbonus. Je bouwt deze bonus op voor ieder kwartaal dat je langer werkt en je jouw pensioen uitstelt. Je kan het bedrag van je pensioenbonus over maximaal drie jaar opbouwen. De bonus bedraagt:

  • 3.775 euro voor het eerste extra jaar dat je langer werkt na de vroegste pensioendatum;
  • 7.550 euro voor het tweede extra jaar;
  • en tenslotte 11.325 euro voor het derde opeenvolgende jaar.

In totaal bouw je over drie jaar een bedrag van 22.650 euro op.

De overheid keert de bonus als eenmalige betaling uit tenzij je opteert voor een maandelijkse rente bovenop je pensioen. Meer informatie vind je hier terug.

4.    Registratieplicht van werkende vennoten en zelfstandige helpers

Vanaf 2024 voert de overheid een register van werkende vennoten en helpers in. Ben je actief in de bouw- en schoonmaaksector, dan ben je verplicht om je werkende vennoten en helpers te registreren in de Kruispuntbank voor ondernemingen. Doe je deze registratie niet of niet correct dan kan de inspectiedienst van de RSVZ jouw onderneming beboeten.

5.    Wijziging vennootschapsstatuten

1 januari 2024 was voor vennootschappen een belangrijke deadline. Op die datum moesten de statuten van alle vennootschappen immers in lijn zijn met de nieuwe vennootschapswetgeving, die in 2019 werd ingevoerd. Heel wat vennootschappen hebben deze verplichting al voldaan, maar er blijven ook vennootschappen in gebreke. Wat zijn de gevolgen van het niet, of het te laat, aanpassen van de statuten? Je leest het hier.

6.    Zorgvuldigheidstoets voor de (hoofd)aannemer in het kader van de ketenaansprakelijkheid

De Vlaamse overheid wil verder inzetten op het beëindigen van illegale tewerkstelling van buitenlandse arbeidskrachten. Doe je een beroep op een onderaannemer, dan volstaat het niet langer om jouw aansprakelijkheid contractueel uit te sluiten. Een nieuw decreet voert een ‘zorgvuldigheidstoets’ in die je voortaan moet naleven. Bovendien werd het toepassingsgebied uitgebreid tot de zelfstandige arbeid.  Je wordt verplicht een aantal stukken op te vragen en te bewaren van jouw rechtstreekse onderaannemer:

  • de identificatie- en de contactgegevens van de rechtstreekse onderaannemer;
  • de persoonlijke gegevens, de gegevens over de verblijfsrechtelijke situatie en de gegevens over de tewerkstelling van de buitenlandse werknemers en buitenlandse zelfstandigen van de rechtstreekse onderaannemer.

De Vlaamse Regering maakt nog een checklist met de concrete gegevens die je moet voorleggen om aan te tonen dat je de gepaste zorgvuldigheid aan de dag hebt gelegd. Levert jouw onderaannemer de gevraagde stukken niet op dan ben je verplicht hem hieraan te herinneren. Blijft hij in gebreke dan moet je de Vlaamse Sociale Inspectie informeren.

De nieuwe regels treden in de loop van 2024 in werking. De Vlaamse Regering legt nog een exacte datum vast.

7.    Uitbreiding verplichting elektronische facturatie in het kader van overheidsopdrachten

Vanaf 1 maart 2024 zal het verplicht zijn voor ondernemers om hun factuur elektronisch te verzenden in het kader van overheidsopdrachten wanneer het raambedrag lager is dan 30.000,00 euro en hoger dan 3.000,00 euro.

Let wel, als aanbesteder kan je zelf beslissen om nog strengere regels op vlak van elektronische facturatie op te leggen. Raadpleeg dus zeker de opdrachtdocumenten die je van de aanbesteder ontvangt. Meer info vind je op vlaanderen.be.

Dit is een bijdrage van onze partner SBB.

Bron: Wat brengt 2024 voor ondernemers?

Lees ook:

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Wat brengt 2024 voor ondernemers?

Interim-management volgens België en Nederland: de dinosaurus en het Duracell konijn

Désirée Simons

Volgens het jaarverslag 2022 van Federgon, de Belgische federatie van de HR-dienstverleners, huren bedrijven in België meer en meer op tijdelijke basis management-expertise in. In Nederland is al jaren sprake van een bescheiden, doch gestage groei, laat het recent onderzoek van de Raad voor Interim Management zien (RIM, de Nederlandse netwerkorganisatie voor bemiddelingsbureaus in interim-management). Is de interim-managementmarkt in beide landen vergelijkbaar? Daarover gingen we in gesprek met Steven Cornand,  voorzitter van de sectorale commissie interim-management van Federgon en Désirée Simons, voorzitter van de Raad voor Interim Management.

Definitie interim-management

Om direct met de deur in huis te vallen: er is geen eenduidige definitie van interim-management. Niet in Nederland en niet in België. “Ik zie al jarenlang een erosie in wat de markt in België beschouwt als interim-management,” constateert Cornand. “Eigenlijk worden interim-management en freelance losjes door elkaar gebruikt alsof dat volstrekt inwisselbare begrippen zijn. Dat is niet zo natuurlijk: elke interim-manager is weliswaar een freelancer maar het omgekeerde is niet noodzakelijk waar. Laten we het er op houden dat we interim-management voorbehouden voor de meer high-end of strategische opdrachten waarbij de freelancer ook echt leiderschap moet tonen. Ik zie het als mijn taak binnen Federgon om dit onderscheid breed geaccepteerd te krijgen.”

Steven Cornand

“In ons tweejaarlijks onderzoek onder interim-managementbureaus hanteren we een heldere definitie voor de selectie van bureaus die we uitnodigen deel te nemen aan het onderzoek,” legt Simons uit. “Interim-management is in essentie de drie-eenheid van adviseren, operationeel managen en het implementeren van veranderingen of verbeteringen. Opdrachten kenmerken zich door tijdelijkheid, een uniek organisatieprobleem en/of een zekere urgentie. Ook hanteren we het criterium leiddinggeven en bepaalde eindverantwoordelijkheid in resultaat en/of financieel.”

Het belang van heldere definitie onderschrijven Simons en Cornand, zodat er een consistente positionering van het vakgebied in de markt ontstaat. Want, zo vinden zij, interim-management is een vak: goed interim-management voegt waarde toe bij verbeteringen en verandering van organisaties.

Interim-management is een vak: goed interim-management voegt waarde toe bij verbeteringen en verandering van organisaties.

Dinosaurus

Omdat de markt voor freelancers en interim-management zo groot geworden is, kom je er onvermijdelijk ook cowboys en gelukszoekers tegen, meent Simons. “De interim-manager die als zzp’er jarenlang voor dezelfde opdrachtgever werkt, is (nvdr.: voor Nederlandse wet- en regelgeving) eigenlijk in verkapt dienstverband aan de slag.  En de bemiddelaar die alleen cv’s schuift kan zich volgens onze (RIM) maatstaven nauwelijks bemiddelaar noemen, laat staan een kwalitatieve match leveren.”

Wat houdt bemiddelen dan in? ”Om te beginnen een gedegen intake bij de opdrachtgever,” zegt Cornand stellig. “Het achterhalen van de vraag achter de vraag is wezenlijk voor de zoektocht naar de perfecte kandidaat. Vervolgens kan een kwalitatieve match plaatsvinden. Dit lijkt een trage manier van werken maar dat is het eigenlijk niet: liever heel accuraat werken op basis van een degelijke intake dan door middel van trial and error in de buurt te komen van wat de klant verwacht. Het is de klassieke manier van werken, maar die maakt van een fatsoenlijk bureau echt geen dinosaurus. Ten opzichte van de cv-schuivers en online platformen, waar snelheid echt voorop staat, zal een klassiek kwaliteit gedreven bureau niet per se veel trager tot een plaatsing komen.”

Ten opzichte van de cv-schuivers en online platformen, waar snelheid echt voorop staat, zal een klassiek kwaliteit gedreven bureau niet per se veel trager tot een plaatsing komen.

Voor die bemiddeling mogen opdrachtgevers ook wel iets verwachten. Want ze betalen een behoorlijke fee aan bureaumarge: gemiddeld 21,3 procent in Nederland. Ook in België liggen de marges tussen de 20-30 procent van de prijs per dag. Het gemiddeld uurtarief bedraagt 134 euro in Nederland inclusief bureaumarge. België daarentegen hanteert een dagtarief op basis van acht werkuren dat teruggerekend op gemiddeld 150 euro per uur ligt. De Belgische interim-manager houdt dus meer over, maar wordt fiscaal zwaarder belast én betaalt ook mee aan sociale lasten.

Duracell konijn

Als het bemiddelend bureau soms vergeleken wordt met een dinosaurus, hoe typeert de interim-manager zich dan? Daarvoor gaan we even terug naar de economische situatie in beide landen. Beide landen kennen een groeiende economie, een lage werkloosheid en enorme schaarste op de arbeidsmarkt. In Nederland is de trend zichtbaar dat we nauwelijks productiever worden (prestatie per uur): voor hetzelfde werk hebben we kennelijk steeds meer mensen nodig. Dat komt onder andere door sectoren waar technologie minder invloed heeft en de mens niet vervangt. En meer bureaucratie, bijvoorbeeld in de zorg, en door wet- en regelgeving.

“Juist een interim-manager is iemand die in staat is de arbeidsproductiviteit in organisaties te verhogen door het realiseren van quick wins,“ meent Simons. Cornand is het daar roerend mee eens. “Een interim-manager kiest voor kortstondige interventies. De energie die hij of zij daarmee overbrengt, veroorzaakt bijna vanzelfsprekend een boost. Alsof er een nieuwe batterij in de organisatie wordt gestopt.” De interim-manager is als het Duracell konijn dat hard gaat en het nieuwe tempo aangeeft, constateren Simons en Cornand.

Binden

Een zorgvuldig bemiddelingsproces garandeert kwaliteit, daarover zijn Simons en Cornand het eens. Het bureau levert toegevoegde waarde door niet alleen het vinden, maar juist ook het kennen van gekwalificeerde kandidaten. “De bij de RIM aangesloten bureaus staan garant voor kwaliteit,” vertelt Simons. “We hanteren een gedragscode en werken met een modelovereenkomst voor het contract. Daarmee binden we vanzelf kwalitatief hoogwaardige interim-managers aan ons en leren we hen goed kennen, wat essentieel is voor bemiddeling.”

Simons en Cornand constateren dat interim-managers zich niet makkelijk laten verenigen, zoals bijvoorbeeld in Duitsland waar een levendig netwerkverband bestaat. De interim-manager is van nature een beetje een vrij elektron, meent Cornand, maar toch geven velen aan dat het best wel een eenzaam bestaan is. In de loop der jaren zag Cornand vele initiatieven komen en gaan, gericht op het verenigen van deze beroepsgroep. Geen enkele bleef overeind, meestal omdat de belangen van de betrokkenen niet altijd evenwichtig waren.  “Binnen Federgon vindt met regelmaat discussie plaats of we een soort platform moeten creëren voor freelance interim-managers, waar we vanuit de bemiddelaars als groep met hen communiceren en zaken als bijvoorbeeld een gedragscode introduceren. Het zou zin hebben, al was het maar om de schapen van de bokken te scheiden. Maar uiteindelijk is de individuele interim-manager niet het doelpubliek van een organisatie als Federgon: die is er voor de bureaus.”

Comfort en gemakzuchtig

Toch is het interessant voor de interim-manager om zich te binden aan een bureau, menen Simons en Cornand. In welke sector de interim-manager ook actief is, het gevaar is reëel dat hij in een soort professionele fuik terechtkomt waarin hij steeds voor hetzelfde type opdracht gevraagd en ingezet wordt. Dat is het geval in beide landen en maakt het voor kandidaten lastig om in een andere sector aan de slag te gaan of hun horizon te verbreden. En juist daar kan een bemiddelend bureau uitkomst bieden. “De klant zoekt in feite comfort: een snelle, passende oplossing zonder gedoe. Dan kom je al snel in copy-paste denken terecht. En eigenlijk maak je de recruiters daarmee ook best wel wat gemakzuchtig: het volstaat om kandidaten aan te bieden die precies hetzelfde profiel hebben als de voorganger. Een interim-management bureau dat zijn kandidaten kent en een relatie heeft opgebouwd met de klant, durft buiten de lijntjes te kleuren en een atypische kandidaat aan te bieden,” licht Cornand toe. In Nederland is dit niet anders, bevestigt Simons.

In welke sector de interim-manager ook actief is, het gevaar is reëel dat hij in een soort professionele fuik terechtkomt waarin hij steeds voor hetzelfde type opdracht gevraagd en ingezet wordt.

No cure, no pay

De interim-managementbureaus in beide landen definiëren hun markt als groeimarkt. Qua omzet doen de bureaus het goed. De Belgische interim-managementsector groeide in 2022 met ruim 30 procent en ook Nederland kende bijna driekwart van de respondenten uit het recente RIM-onderzoek een stijging van de omzet in de afgelopen twee jaar.

Opmerkelijk verschil tussen beide landen is de vergoeding die klanten betalen aan het bureau. Of beter gezegd: soms niet betalen. Want in België wordt de interim-managementmarkt gedomineerd door no cure, no pay, iets wat in Nederland overwegend alleen voorkomt bij executive search of non exclusiviteit van de zoekopdracht. “In België werkt deze vergoedingsvorm in de hand dat het bureau kritisch afweegt hoeveel effort ze stoppen in een aanvraag,” legt Cornand uit. “Je kunt beter maar direct open kaart spelen als je niemand beschikbaar hebt en doorverwijzen naar een andere partij.” Binnen de RIM vindt intercollegiaal overleg plaats tussen bureaus als zij zelf geen kandidaat kunnen leveren. Dan wordt samengewerkt om de klantvraag in te kunnen vullen.  Ook trekken RIM-leden samen op bij grote aanbestedingen van de overheid. Iets dat in België in toenemende mate gebeurt.

Politiek

Tot slot wordt ook het politiek speelveld belicht tijdens het gesprek. “Wat mij opvalt is dat de markt in Nederland gereguleerd wordt door zowel het belastingrecht als het arbeidsrecht. In België wordt wel opgetreden tegen schijnzelfstandigheid, maar valt interim-management onder het handelsrecht. Het bureau fungeert dan als een soort firewall tussen de interim-manager en de opdrachtgever. Er wordt meestal gestart met een contract van bepaalde duur (bijvoorbeeld zes maanden) dat verlengbaar is. Tijdelijkheid is inherent maar is geen wettelijk criterium; in de praktijk duurt een opdracht gemiddeld zo’n negen maanden.”

Er is inderdaad een spanningsveld tussen de wettelijke regels waarop interim-management in Nederland beoordeeld wordt, erkent Simons. “Daar ageren we als RIM ook tegen, tijdelijkheid is een criterium (voor het belastingrecht), terwijl een interim-manager veelal veranderopdrachten uitvoert die simpelweg tijd kosten. Met nieuwe wetgeving probeert de politiek de flexibilisering in te dammen. De groep zzp’ers wordt hier nog steeds groter. Het steekt de politiek dat deze groep niets afdraagt aan het sociale stelsel, wat zelfstandigen in België wel doen. Als RIM vinden wij het beter om de verschillen tussen het hoger en lager segment te respecteren in plaats van de hele groep zzp’ers in te dammen. Laat hen de vrije keuze en meebetalen aan algemene voorzieningen zoals een aov en maak onderscheid per sector. Wat dat betreft is België ons voorbeeld,” besluit Simons.

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Interim-management volgens België en Nederland: de dinosaurus en het Duracell konijn

Opdrachtgevers, werknemers en freelancers: 1 team!

 


In een reeks van vier afleveringen bespreken we samen met de externe auteurs van onze ‘Juridische Gids voor Opdrachtgevers’ enkele opmerkelijke onderdelen. U kan deze gids nog steeds gratis downloaden en ook het bijhorende webinar staat online.


Schijnzelfstandigheid

Hoewel Jill Everaert zelf over een juridische achtergrond beschikt, is het vooral vanuit haar interesse voor de praktijk en vanuit haar dagelijks contact met  freelancers dat ze graag heeft meegewerkt aan de gids. “Via onze 20 HR Talents arbeidsmarktspecialisten beschikken we over een groot netwerk en voelen we echt goed aan wat er zoal speelt in de wereld van freelancing en projectsourcing.” Maar ze voegt er meteen aan toe dat de rechten en plichten van zowel de freelancers als de opdrachtgevers belangrijk zijn. “Je zit met een strikt juridisch kader rond schijnzelfstandigheid waar je toch wel wat beducht voor moet zijn. Maar het is anderzijds niet omdat die juridische regels bestaan, dat je er schrik voor moet hebben.”

Haar bijdrage in de gids bevat uiteraard een passage over de ‘administratieve commissie ter regeling van de arbeidsrelatie’, de ‘Rulingcommissie’ in de volksmond. “De juiste arbeidskwalificatie blijft een relevant thema. Ga gewoon maar eens naar die website kijken en lees er de aanbevelingen, adviezen en beslissingen van de Rulingcommissie. Bedrijven die met freelancers (willen) werken kunnen daar meer inzicht krijgen of ze de regels correct toepassen. Als je daarna toch nog twijfelt, vraag je best juridisch advies. Er zijn genoeg gespecialiseerde advocatenkantoren.”

De juiste arbeidskwalificatie blijft een relevant thema. Ga gewoon maar eens naar de website van de Rulingcommissie kijken en lees er de aanbevelingen, adviezen en beslissingen van de Rulingcommissie.

Freelancepleidooi

Jill Everaert kent de toegevoegde waarde van het freelancen door en door, en vervolgt: “De regelgeving is de regelgeving, maar het is niet zo dat je alleen maar voor kortstondige projecten met freelancers mag werken of dat freelancers mensen zijn die echt niets te maken willen of mogen hebben met je bedrijf. Vaak zijn het net heel gedreven mensen die vanuit hun passie en vanuit hun rijke expertise alleen welgekozen opdrachten vastnemen om zo ook een echte  toegevoegde waarde te kunnen betekenen voor je bedrijf. Ook zonder een vast dienstverband kunnen ze dankzij hun relevante ervaring voor de opdrachtgever een interessant extern klankbord betekenen. Ze kijken met een objectieve blik naar bepaalde dingen of ze confronteren je met misschien onterechte vanzelfsprekendheden waar je zelf al vele jaren niet meer waakzaam voor was. Of ze brengen zaken aan die je eigen medewerkers uit eigen beweging wellicht niet zo meteen en direct durven signaleren.”

Freelancers zijn vaak heel gedreven mensen die vanuit hun passie en vanuit hun rijke expertise alleen welgekozen opdrachten vastnemen om zo ook een echte  toegevoegde waarde te kunnen betekenen voor je bedrijf.

Eigenlijk hoef je als opdrachtgever niet op een andere manier naar freelancers kijken dan naar je vaste medewerkers. “Het is juridisch natuurlijk een andere contractvorm van samenwerking, maar ik heb nog te vaak het gevoel dat opdrachtgevers freelancers traditioneel als ‘het zijn maar externen’ bekijken. Het idee dat  freelancers ‘er toch nog niet echt bij horen’  is misschien vanuit een bepaalde traditie nog altijd voor een stuk in de perceptie ingebakken. Misschien vanuit de schrik dat ze zich anders misschien bezondigen aan schijnzelfstandigheid?”

Het is niet omdat er bepaalde juridische regels bestaan dat je er schrik voor moet hebben.

Gids

“Ik denk dat deze juridische gids op een bondige manier een uitstekende introductie biedt van alle mogelijkheden naast de  klassieke werknemer-werkgeverrelatie, zeker voor bedrijven die nog niet volledig mee zijn in die verschillende werkvormen. Dat is zeker een pluspunt. Ook het gebruik van schema’s en de manier van weergave in vraag-en-antwoordstellingen vind ik zelf heel makkelijk en vlot om te lezen. Het blijft niet alleen een theoretisch verhaal want er wordt ook heel sterk naar de praktijk gekeken met tips, tricks en adviezen.”

Conjunctuur

“Ik vraag mij alleen af in hoeverre dat de boodschap ook volledig zal doordringen bij de doelgroep. Het was de voorbije jaren in die ‘war for talent’ van bedrijven moeilijk om vacatures in te vullen. We stelden vast dat er bij de bedrijven qua profielen veel openingen waren naar meer flexibiliteit om zo meer naar een strategie van  ‘total talent management’ te evolueren. Nu zitten we toch weer in een periode dat het sociaaleconomisch iets minder goed gaat. We zien helaas dat sommige opdracht gevende bedrijven al in een kramp schieten en hun waardevolle, externe talenten toch nog als een ‘flexibele schil’ behandelen. Maar is het verstandig?” 

Basisboodschap

Wat moeten we, los van het soms complexe juridische kader, zeker onthouden?

“Probeer toch vooral met een open mind naar het talent binnen jouw bedrijf te kijken. En dat talent betreft dan alle mogelijke vormen van tewerkstelling. Het is echt een groot misverstand dat freelancers niet zo geëngageerd zijn als vaste medewerkers. Zowel bij medewerkers als bij freelancers heb je heel bekwame en goed gemotiveerde werkkrachten.”

Een opdrachtgever moet er voor zorgen dat alle werkenden gemotiveerd worden, en dat alle basisvoorwaarden correct zijn. Of dat het dan om een medewerker of een freelancer gaat maakt eigenlijk geen verschil uit.

Jill Everaert meent oprecht dat er voor opdrachtgevers echt kansen bestaan om zelf bij te leren van hun freelancers, om er dus zelf als opdrachtgever beter van te worden. “Zorg voor duidelijke afspraken over wat je verwacht van de freelancer en vice versa. Ik denk dat je ook regelmatig overleg moet hebben met je freelancers, durf hen naar concrete feedback vragen.”

Het is echt een groot misverstand dat freelancers niet zo geëngageerd zijn als vaste medewerkers.

Tussenpartij

Hoe staan jullie als bureau tussen de opdrachtgever en de werkende?

“Eerst dit: je ziet meer en meer digitale matching en digitale platformen de kop opsteken maar wij kiezen echt voor een model van menselijk contact. Het voordeel waar wij als ‘tussenbureau’ vooral de aandacht op willen leggen is dat persoonlijke karakter en de persoonlijke aanpak. We hebben een goed zicht op waar de freelancer naar op zoek is. Vanuit onze vele contacten met bedrijven kunnen we hem of haar goed matchen met een specifiek passend opdrachten in de passende bedrijfscultuur.

Jill Everaert benadrukt het belang van een goed contract tussen freelancer en opdrachtgever: een kwalitatief, correct en volledig contract waar de rechten en plichten duidelijk, evenwichtig worden opgemaakt.  Vanuit HR Talents en als tussenpersoon helpen wij hier zowel freelancer als opdrachtgever bij. “

Wat met een bedrijf dat mordicus enkel met vaste contractuelen wil werken? “Ik vraag me hoe lang je die mening nog gaat kunnen blijven aanhouden. Is dit nog future proof in deze wereld? We zien ook veel meer jongere mensen sneller de stap zetten naar het freelancen. Zij  willen ook al vroeg veel meer verschillende ervaringen opdoen. Mijn advies? Probeer hier een beetje open minded te zijn. Het  kan zeker geen kwaad om flexibele werkvormen uit te proberen. Met eerbiediging natuurlijk van het toepasselijke juridisch kader! Hoe ga je anders in de toekomst nog  de juiste profielen aanwerven?”

Take away

We eindigen met nog drie concrete tips voor opdrachtgevers uit een nuttig lijstje van do’s en don’ts:

  • Zorg ervoor dat de opdracht bij de freelancer past en hem/haar voldoende uitdaagt.
  • Laat de freelancer zijn/haar kennis ook delen met de andere teamleden.
  • Zorg dat de basisvoorwaarden zoals een duidelijk en correct contract, een juist tarief, en de tijdige en vlotte betaling van de facturen in orde zijn.

Lees ook :

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Opdrachtgevers, werknemers en freelancers: 1 team!

Federgon voorspelt economische trends 2024

Wat zal de economie in 2024 doen? Zullen de bedrijfsinvesteringen op niveau blijven? Wat kunnen we dit jaar zeggen over de misery-index? Hoe zit het met de inflatie? Wat is de impact van klimaat en natuur op bedrijven? Hoe doet onze arbeidsmarkt het en hoe moeten we kijken naar de evolutie rond AI? En tot slot wat te verwachten van de verkiezingen?

Economische trends 2024

Paul Verschueren, Director Economic Affairs Federgon​ blikt terug op de economische tendensen van vorig jaar, terwijl Edward Roosens, Chief Economist VBO de trends van 2024 in kaart brengt. Dit zijn enkele inzichten:

  1. De voorspelde recessie van vorig jaar is uitgebleven, maar voor 2024 zijn de cijfers minder optimistisch.
  2. Onze industrie heeft het nu bijzonder moeilijk en dat geldt dit jaar ook voor de dienstensector.
  3. Door de verhoging van de inflatie ligt de misery-index wat hoger dan vorig jaar.
  4. Er wordt geen daling van de rentetarieven verwacht.
  5. AI heeft in 2023 een grote doorbraak gekend en zal helpen om onze productiviteitsgroei naar 1 à 2 procent te brengen, de vergroening van de economie te optimaliseren en de vergrijzing te ondersteunen.
  6. In haar memorandum heeft Federgon 14 aanbevelingen opgenomen voor politici om de arbeidsmarkt klaar te maken voor de toekomst. Nog meer mensen aan de slag krijgen is cruciaal in ons land.

Wat onthouden we van 2023 om 2024 goed te starten?​

Bekijk hier de Youtube-video ‘Wat onthouden we van 2023 om 2024 goed te starten’.

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Federgon voorspelt economische trends 2024

HR Tech Solutions provider Circle8 helpt middelgrote ondernemingen met total talent management

Total Talent Management ook bij KMO’s

Steeds meer bedrijven worden zich bewust van het belang van total talent management.  Toch zijn het slechts enkele grote organisaties die er daadwerkelijk al mee aan de slag kunnen én gaan.  Circle8 begeleidt middelgrote bedrijven in België die aan hun total talent strategie willen bouwen.  

De HR provider is geen ongekende in de Europese markt van intermediairen.  “Onze internationale groep biedt business oplossingen als MSP, brokering, RPO, Contract Management en Recruitment.  90% van onze dienstverlening richt zich op IT staffing”, duidt Ineke Kooistra, CEO van Circle8 Group.

Service verleen je regionaal en lokaal. – Myranda Dyck

Lokale dienstverlening binnen een internationaal kader

“De inhuur van extern talent wordt complexer omwille van de steeds grotere vraag en de nood om met verschillende partijen samen te werken om die nood in te vullen.”, benoemt Ineke Kooistra wat ze internationaal en ook in België ziet gebeuren.

“De uitdaging bij een dienstverlening aan bedrijven in een internationaal kader is het verschil in wet- & regelgeving, de business cultuur en de manier van communiceren.  Zelfs binnen die internationale samenwerking verleen je service regionaal en lokaal”, licht Myranda Dyck, Managing Director Belux, de doorstoot van de groep naar België toe.

MSP is meer dan een theoretische analyse

Myranda Dyck stelt vast dat er de voorbije twee jaren in België een einde kwam aan een aantal bestaande MSP-constructies omdat het resultaat niet in lijn was met de verwachtingen.

“De vraag van de organisatie naar hulp bij het inhuren van extern talent zou moeten bepalen welke oplossing geboden wordt.  Toch wordt er nog te veel snel geschakeld naar een request for proposal waar dan vooral op de prijs gespeeld wordt.”

Ze raadt bedrijven daarom aan verder te kijken dan een theoretische analyse en zich de vraag te stellen of een MSP relevant is voor wat ze willen doen, willen besparen en willen bereiken. “Een MSP brengt een bedrijf in een proces van verandering en dat doe je best niet ondoordacht.”

Een MSP brengt een bedrijf in een proces van verandering en dat doe je best niet ondoordacht – Myranda Dyck

Middelgrote bedrijven met een technisch karakter tussen wal en schip

“Ook heel wat kleinere kennisbedrijven hebben nood aan extern talent maar weten niet goed hoe daar contractueel en juridisch mee om te gaan.  Vaak vonden ze in het verleden geen antwoord op hun ‘te kleine’ vraag. ”, gaat Myranda Dyck verder.

Vaak beschikken ze niet over een HR-afdeling met kennis van verschillende samenwerkingsmogelijkheden.   Circle8 biedt die kleinere bedrijven met een technisch karakter, rekening houdende met hun budgetten,  een leidraad en ondersteuning in het realiseren van hun total talent strategie.

Als intermediair focus je best niet enkel op een goede samenwerking met de eindklant maar ook op die met de leveranciers. – Ineke Kooistra

Een ‘love brand’ voor alle betrokken partijen

“Als intermediaire organisatie kan je bedrijven ontzorgen door compliant te zijn met de lokale wet- en regelgeving, de risico’s weg te nemen en de administratie omtrent inhuur over te nemen.”, onderstreept Myranda Dyck het nut van het samenwerken met een gespecialiseerde externe partij.

“Als intermediair focus je best niet enkel op een goede samenwerking met de eindklant maar ook op die met de leveranciers.   Als Circle8 willen we dat mensen en organisaties echt zaken met ons willen doen.  We willen dat leveranciers en freelancers graag voor ons werken en dat klanten een echt verschil zien.”, benadrukt Ineke Kooistra de wens van Circle8 om een ‘love brand’ te zijn voor alle betrokken partijen.

Verouderde wetgeving is aan opfrissing toe

Myranda Dyck geeft nog mee dat de jongere generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt een ander beeld heeft van werk dan de oudere generaties.  Flexibel en hybride kunnen werken maakt dat steeds meer jongeren ervoor kiezen om niet op een payroll te staan maar net als freelancer te werken.

“Het beeld dat de Belgische overheid heeft van wat mensen willen strookt niet met de realiteit.  De arbeidswetgeving, die enkel spreekt over werknemer en zelfstandigen, is verouderd.  Er is nood om de wijzigingen in de arbeidsmarkt ook een plek te geven in die wetgeving.”, besluit ze.

 

Over Circle8

Circle8 is een internationale partner voor externe inhuur van professionals in de BeNeLux.

Als broker, intermediair en aanbieder van RPO en MSP dienstverlening brengen zij organisaties en talenten samen.  Circle8 wil met haar dienstverlening in de Benelux KMO’s en voornamelijk IT en TechTalenten met elkaar verbinden. Deze continue  stroom van talent zorgt voor blijvende groei van zowel professionals, partners als opdrachtgevers. Circle8 noemt dit ‘Total Talent Flow’, een nieuwe kijk op human capital.

 

Lees ook:

Geplaatst in Professioneel inhuren | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor HR Tech Solutions provider Circle8 helpt middelgrote ondernemingen met total talent management

Hoe ver staan organisaties met TTM?

Total Workforce Management – wat is het?

Niet tijdig over het juiste talent beschikken is dé grootste bezorgdheid voor CEO’s. Organisaties missen echter talent omdat ze onvoldoende inzicht hebben in wie allemaal reeds voor de organisatie werkt. Een organisatie is immers meer dan enkel zij die op de eigen loonlijst staan. Lang niet elke organisatie die met externen werkt, heeft het (over)zicht op deze talenten. Bovendien is een groot deel van de arbeidsmarkt niet transparant omdat officiële statistieken, zoals StatBel en Steunpunt Werk, hierover niet rapporteren.

Geschikt talent werven in deze groeiende ‘talent pools’ gebeurt dan ook niet systematisch en weldoordacht. Daar komt nog bij dat aan universiteiten en hogescholen niet of nauwelijks inzicht over de wereld van flexibele arbeid wordt onderricht. Toekomstige bedrijfsleiders en hun HR – en Inkoopteam zijn zich daardoor niet bewust van de strategische voordelen die de vele nieuwe vormen van werk hun kunnen opleveren.

Bij Total Workforce of Total Talent Management (TTM) haal je alles uit de kast. Als organisatie overweeg je alle bronnen van vaardigheden en mogelijke vindplaatsen met talent om het werk gedaan te krijgen. Je zet een hr-beleid op waarbij je elk talent omarmt, op de loonlijst of niet, om zo iedereen maximaal te laten bijdragen aan het succes van je organisatie. Je integreert alle mensen en middelen optimaal, en stemt daarbij het geheel af op de bedrijfsdoelstellingen en het juridische kader, je laat alles aansluiten bij je bedrijfscultuur en verzekert dat bedrijfsprocessen maximaal ondersteund worden door technologie. Onderstaand plaatje (afbeelding 1) geeft mooi weer hoe een dergelijk geïntegreerd hr-beleid er uit kan zien.

Afbeelding 1: Total Workforce Strategy of Integrale Talent Strategie (afbeelding gevonden op LinkedIn; waarbij we liever de term ‘gig workers’ vervangen door ‘external talent’)

Waar staan organisaties vandaag met TTM?

De nieuwe realiteit van werk is al even begonnen. Sommige organisaties werden hier eerder mee geconfronteerd dan anderen. De echte ‘early adopters’ zoals VRT, Philips, UCB, Novartis, Shell, … stonden open voor de veranderingen in de wereld van werk en zagen de strategische kansen die hierdoor ontstaan. Op een slimme manier samenwerken met externe talenten levert een meer wendbare en schaalbare organisatie op. Door het inhuurproces te laten aansluiten op het bestaande hr-proces worden aanzienlijke kosten vermeden, zoals je o.a. kan lezen in dit artikel over TTM bij Shell. Het innovatief vermogen van de organisatie verhoogt: je hebt immers meer en sneller toegang tot de nieuwe talent pools waar toptalent zich nu bevindt. Inhuur die niet georganiseerd verloopt, houdt altijd diverse juridische risico’s in. Centraliseren en borgen binnen hr of inkoop vermindert ook dit soort risico’s.

Overweeg je als organisatie om met TTM aan de slag te gaan, maar weet je niet goed waar te beginnen? Hak de (figuurlijke) olifant in stukjes! Kijk naar de verschillende domeinen waar een integrale hr-strategie op slaat en doe een eerlijke analyse van de huidige status per domein. Om je daarbij te helpen, vind je in het boek ‘Mis geen talent’ (Die Keure) een Total Talent Management Maturiteit matrix. Vervolgens kan je samen met betrokken afdelingen, Legal, Inkoop, Leveranciers van externe talenten, technologie leveranciers enz. overleggen over je groei ambities op dit domein en hoe jullie samen stappen kunnen zetten naar meer maturiteit binnen dit domein.

Tijdens de NextConomy Total Workforce Summit hebben we ook de TTM maturiteit gemeten bij de aanwezige organisaties.

  • Wie was aanwezig en naam deel aan de poll?

In welk land is jouw organisatie gevestigd? Dit leverde deze verdeling op:  België 56% / Nederland 8% / Ander land 36%. Hieruit blijkt dat de Summit, naast de voor de hand liggende Belgische deelnemers, ook een erg internationaal publiek bereikte. Dit heeft ongetwijfeld het eindresultaat (zie afbeelding 2) gunstig beïnvloed, en leverde m.a.w. een behoorlijk positief TTM resultaat op.

  • Hoe groot is jouw organisatie?

Grote organisaties huren doorgaans grote volumes externen in. Hierbij speelt dan de wet van de grote getallen: ze ervaren meer en eerder de noodzaak om oplossingen te zoeken om wendbaar te blijven, kosten en risico’s te beheersen, en altijd over het beste talent te beschikken. De deelnemers aan de TW Summit en onze poll waren voor de helft werkzaam als HR of Inkoop manager in (heel) grote organisaties met meer dan 5000 werknemers.

Het profiel van de deelnemers aan onze poll tijdens de Total Workforce Summit heeft zeker ook de uitslag ervan bepaald. Op een heel interactieve manier zijn we tot onderstaand resultaat gekomen (zie afbeelding 2) voor ieder van de 7 domeinen van de hr-strategie die samen als geheel de Total Talent Strategie vormen. Sta je nog nergens met acties of een beleid in verband met een domein, dan vul je het vakje links in de tabel onder Level 1 in (rood). Ben je wel al wat verder in het proces van integreren van vast en flexibel talent binnen dit domein? Dan kijk je in welke mate een van de hogere levels op jullie situatie van toepassing is.

Afbeelding 2: Resultaten TTM Maturity Poll tijdens NextConomy TW Summit Nov 30th,2023

Wat nu?

Mist jouw organisatie talent? Wil je meer toekomstgericht talent werven en beheren? Overweeg dan een meer integrale aanpak van je hr-strategie door als eerste stap de proef op de som te nemen en zelf een Total Talent volwassenheid scan te doen aan de hand van de matrix. In het boek ‘Mis geen talent’ vind je de matrix, en ook alle vervolgstappen om te groeien naar Total Talent Management. Laat je ook inspireren door artikelen hier op NextConomy en zet 21 november 2024 in je agenda. Dan organiseren we immers de tweede editie van de NextConomy Total Workforce Summit.

 

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Hoe ver staan organisaties met TTM?

Extern talent als groeimotor voor intern talent

Als ondernemer, CEO en manager moet je aandacht hebben voor talent. Twee vragen dienen in het vizier gehouden te worden:

  • Welk talent heb je nodig in je onderneming?
  • Hoe zorg je ervoor dat je de mensen die je aantrekt verder kan laten ontwikkelen en van een groeipad kan voorzien?

“We moeten opletten dat we ons vanuit de arbeidsmarktschaarste niet laten verlammen in wat we doen. Ook moeten we ons ervoor behoeden de lat lager te leggen of teveel te gaan pamperen. Noch de organisatie, noch het talent heeft daar deugd van.”, roept Isabelle Van Iseghem tot waakzaamheid op.


Steeds meer organisaties professionaliseren het inhuren van hun externe talenten. NextConomy brengt daarom een reeks met interviews rond het centrale thema “Women in Contingent Workforce Management”. Met deze gesprekken willen we inspireren en inzichten delen met iedereen die van ver of dichtbij betrokken is met het inhuren van externen in organisaties. In het bijzonder willen we andere vrouwen laten zien dat er boeiende loopbanen zijn in een domein dat nog relatief nieuw en onbekend is, maar dat wel toekomstgericht en van toenemend strategisch belang voor organisaties is.


Een juiste balans tussen mensen die komen en mensen die gaan

Talent aantrekken en behouden gaat verder dan het aanbieden van hoge salarissen en voorzien in alles wat een talent vraagt. Dat alleen houdt niemand in een rol. Intrinsieke voldoening en groeimogelijkheden zijn ook belangrijk.

Isabelle Van Iseghem raadt aan ook te zorgen voor een gezonde uitstroom. “Mensen die vertrekken geven zuurstof aan een organisatie.  Je mag fier zijn als mensen ergens buiten de organisatie een andere rol opnemen en ambassadeur van je bedrijf zijn.” 

“Externe medewerkers zorgen voor kruisbestuiving: met een andere blik kunnen ze je team verrijken en versterken om bepaalde zaken in beweging te brengen.”  –  Isabelle Van Iseghem

Extern schakelen om intern te groeien

Het is de rol van een organisatie om intern talent te coachen, begeleiden en helpen om te groeien naar een next level.  Het aantrekken van extern talent kan daarin een goede dynamiek geven. “Externe medewerkers zorgen voor kruisbestuiving: met een andere blik kunnen ze je team verrijken en versterken om bepaalde zaken in beweging te brengen.” geeft Isabelle Van Iseghem haar visie op extern talent.

Soms moet je externe hulp hebben om iets wat intern vast zit te deblokkeren. Interne mensen hebben door een focus op de dagdagelijkse taken niet altijd de tijd om een stap achteruit te zetten en vanop een afstand naar de zaken te kijken. Schakelen met externen geeft mensen de kans om dit net wel te doen. Door intern en extern talent naast en met elkaar te laten werken, kunnen nieuwe zaken opgepikt worden die je organisatie verder laten evolueren.

Meerwaarde in patronen en denkwijzen doorbreken

“Externe mensen erbij halen doe je niet omdat je geen vertrouwen hebt in je interne medewerkers,” benadrukt Isabelle Van Iseghem Moore’s visie om zowel klanten als medewerkers te begeleiden in hun groei.

“Soms gaat het werken met externen om het bijzetten van extra mankracht om dingen gedaan te krijgen. En soms gaat het om mensen te helpen in hun groeiproces. Door open te staan voor externe dienstverlening zoals adviesverlening, consultancy en freelancing, kunnen mogelijk nieuwe patronen, denkwijzen en mechanismen binnen je bestaande teams gebracht worden waarna je op een zelfstandige manier verder aan de slag kan.”

“Externe mensen erbij halen doe je niet omdat je geen vertrouwen hebt in je interne medewerkers.” – Isabelle Van Iseghem

Extern talent, een meerwaarde voor je organisatie

Vaak worden externen nog als een bedreiging gezien binnen organisaties. “Het evenwicht tussen internen en externen vind ik persoonlijk heel belangrijk.”, zo stelt Isabelle Van Iseghem. “Kruisbestuiving tussen intern en extern talent is cruciaal.”

Ze raadt organisaties aan goed na te denken over een aantal zaken:

  • Wanneer is het belangrijk om interne mensen te hebben en wanneer ga je extern schakelen?
  • Wat kan extern talent bijbrengen aan het team?
  • Hoe kan je ervoor zorgen dat extern talent niet als een bedreiging wordt gezien maar net als een meerwaarde, voor zowel mens als organisatie.

“Laat extern talent een enabler zijn voor je bedrijf. Heb aandacht voor wat je kan bekomen aan het einde van een project door intern én extern de handen in mekaar te slaan.”, besluit ze.

OVER ISABELLE VAN ISEGHEM

Isabelle Van Iseghem heeft een brede ervaring. Voor multinationals (IBM, Microsoft, Randstad), voor familiebedrijven (Niko) en scale-ups (Mediagenix, Moore) was ze actief in diverse domeinen. Ze werkte in o.a. finance, strategie, sales, operational excellence, compensation & benefits. Haar passie om het verschil te maken en waarde te creëren in de brede zin van het woord neemt ze ook in haar rol als CEO van Moore mee.

Geplaatst in Women in Contingent Workforce Management | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Extern talent als groeimotor voor intern talent

Welke factoren stimuleren de explosieve groei van platformwerk in de EMEA-regio? Een overzicht

Zogenaamde ‘Gig Workers’ vinden en aanvaarden opdrachten via apps of platforms die zijn opgezet om deze arbeidskrachten met klanten te verbinden. Afhankelijk van het soort gigwerk waar we het over hebben, kan dat het bezorgen van een pizza betekenen, het afzetten van een passagier of het vertalen van een juridisch document voor een eenmalige vergoeding.

Met deze Engelstalige bijdrage van CXC duiken we in wat er precies bedoeld wordt als we het hebben over de ‘gig economy’, en hoe het verschilt van traditioneel zelfstandig ondernemerschap.

What is the gig economy?

A gig economy is a market that relies heavily on freelancers, independent contractors and other temporary workers rather than permanent employees.

Depending on your definition, this might include freelancers who are paid by the hour or project, temporary workers hired for a set period or independent contractors who get paid on a contract-to-contract basis.

However, when we talk about the gig economy, we’re usually referring to workers using apps or platforms that connect them to tasks (gigs). Those workers are paid according to the number of tasks they complete. For this reason, it’s sometimes called the ‘platform economy’.

But even this narrower definition encompasses a lot of different types of work. When we think of platform workers, we typically think of people delivering takeaway food or driving for passenger ridesharing services. But it also includes knowledge workers who complete tasks like translation, copywriting or coding, for example.

The growth of the gig economy is a global phenomenon: according to McKinsey’s 2022 American Opportunity Survey, 36% of employed Americans identify as independent workers, up from 26% in 2017.

However, in this article, we’ll focus on the particularities of the gig economy in the EMEA region.

The growth of the gig economy in the EMEA region

Over the past two decades, the gig economy has exploded. A recent report by The World Bank put the global number of gig workers at 435 million people. This figure has increased by 41% since 2016. And, like any huge societal change, there isn’t just one reason behind it.

Here are some of the key drivers of the gig economy over the past two decades:

  • Shaky economic conditions:
    In difficult economic circumstances, companies often can’t afford to hire full-time staff — but they still need to keep their operations running. Many rely on gig workers, who they can simply hire to complete one-off tasks through a labour platform.
  • Rise in labour platforms:
    Over the past 15 years or so, we’ve seen a huge rise in the number of digital labour platforms that connect gig workers to customers. Through these platforms, consumers have easy access to food deliveries, taxi rides and all manner of online services.
  • Other technologies:
    The ready availability of remote collaboration software has made it possible for knowledge workers to work from anywhere. This has given rise to a growing number of online gig workers working out of their homes. The improvements to GPS technology have also been crucial in allowing the growth of ridesharing platforms like Uber, because it means there’s a relatively low barrier to entry for drivers.
  • COVID-19:
    The COVID-19 pandemic increased participation in the gig economy in a few ways. First, global demand for delivery services skyrocketed as national and local lockdowns confined people to their homes. Plus, as people found themselves out of work, many had to turn to non-traditional means of making money to keep themselves afloat.
  • Generational change:
    Another important factor in the gig economy is that younger generations simply don’t want to work in the same way as their parents and grandparents. According to a global survey by gig platform Fiverr, 67% of Gen Z respondents either want to freelance during their career or are doing so already.

Key characteristics of the gig economy

People working for themselves instead of having a full-time employer is nothing new. In the UK, it’s been steadily on the rise since the late 1990s. But when we talk about the gig economy, we’re talking about something quite different from traditional self-employment.

Here are a few of the key characteristics of the gig economy as we know it today:

  • Pay-per-task model

Gig workers are typically paid a fee for each task they complete. For example, Uber drivers are paid a base fare per ride, plus additional money for the time and distance involved. Couriers for Deliveroo earn a fee that varies for each order, including a variable distance component. Other gig workers working for online platforms like Upwork or Fiverr are paid an amount agreed on with their clients for each task they complete.

  • Side-hustles

Not everyone working in the gig economy is doing it full-time. In fact, a survey by UberEats found that over 80% of its drivers in the UK had another significant responsibility, including other jobs, studies or looking after a family. The survey also found that if the platform were to disappear, only 23% of drivers would replace it with a full-time job. This is confirmed by a CIPD survey from early 2022, in which only 20% of respondents who worked in the gig economy said they saw it as their main activity.

  • Flexibility

The gig economy offers a great deal of flexibility for workers because they only need to work when their other responsibilities allow them to. They’re theoretically free to turn down work they don’t want to do — although whether this is actually the case has been the subject of many controversial court cases in the last few years.

  • Technology

Gig workers find and accept tasks through apps or platforms set up to connect those workers with clients. Depending on the type of gig work we‘re talking about, that might mean delivering a pizza, dropping off a passenger or translating a legal document for a one-off fee.


CXC Webinar

Connor Heaney (CEO CXC EMEA) and Julie Van Kerckhoven (Lawyer at KPMG Law) discuss the latest developments on the intricacies of the directive, dissecting the good, the bad, and the downright intriguing aspects that shape the landscape for platform workers across the EU. Schrijf je hier in.


Case studies: the gig economy in practice in 3 European countries

Since the gig economy is a relatively new phenomenon — at least in its current form — a lot of the country-level regulations around it are based on case law. Let’s take a look at a few important cases that have shaped the gig economy in three European countries: the UK, the Netherlands and Spain.

  • UK: Supreme Court rules Uber drivers are workers

In 2021, the UK’s Supreme Court dismissed an appeal by Uber against an employment tribunal decision. The lower court had ruled that Uber’s drivers should be classed as ‘workers’, not self-employed independent contractors (we’ll get to what that specific term means in a moment).

The court reached this decision based on a number of factors. For example, they cited the fact that Uber provides a set maximum fare for rides, meaning they can’t meaningfully set their own prices. Uber’s app also hides passengers’ destinations from drivers until they accept a ride. The court argued this means drivers are not free to turn down work they didn’t want to do.

The UK is unusual in having this third category of ‘worker’, which is distinct from both employees and independent contractors. In the UK, workers are entitled to some employment rights, like the National Minimum Wage, paid holidays and protected rest breaks. However, they typically aren’t granted things like sick pay, maternity pay and protection from unfair dismissal.

  • Netherlands: Supreme Court finds Deliveroo riders are employed

In March 2023, the Dutch Supreme Court upheld a decision by the lower courts that delivery drivers working for Deliveroo between 2018 and 2022 were employees, not independent contractors.

Deliveroo had argued that the workers were free to choose their own hours and refuse deliveries if they didn’t want to do them. But the courts countered that there was a relationship based on authority between Deliveroo and its riders.

Deliveroo pulled out of the Netherlands in 2022 after struggling to gain a substantial market share. But the Supreme Court’s finding will have implications for other high-profile cases, including an ongoing case against Uber that was referred to the Supreme Court in October 2023.

  • Spain: Glovo and the so-called ‘Riders Law’

As with the other two examples, this story involves a case working its way up through the country’s courts to determine whether Spanish food delivery platform Glovo’s workers were employees or ‘autónomos’ (freelancers) as the company claimed.

While Glovo did win some of the legal rulings, the Supreme Court ultimately confirmed in 2020 that the workers were employees. Along the way, Glovo has been forced to pay fines, penalties and back-payment of social charges totalling more than €200 million, according to the Spanish newspaper El Diario.

This landmark case has even prompted the Spanish government to draft new legislation to protect gig workers. The ‘Riders Law’ introduces a presumption of employment for workers who provide paid distribution services through labour platforms.

Challenges and hurdles of the gig economy

The gig economy comes with various challenges for both workers and platform operators. Let’s take a look at some of them.

  • For gig workers
    • Instability and uncertainty:
      Unlike with a regular job, there are no redundancy packages or required notice periods for gig workers. This means they could be dismissed by the platform they work for at any time, for any reason.
    • Lack of rights and protections:
      Gig workers typically don’t have access to employment benefits like paid sick leave, health insurance or paid holidays. That said, workers are beginning to be granted these rights in certain countries thanks to landmark legal cases that have found them to be employees, not independent contractors.
  • For platform operators and employers
    • Regulatory concerns:
      In many countries, platforms that incorrectly classify their workers as independent are facing huge fines and other penalties. The EU’s Directive on Platform Work will bring in additional regulations that platform operators will need to be aware of once it comes into effect.

What does the future look like?

The platform economy is still growing, and isn’t expected to slow down any time soon.

However, the next few years will be an interesting test of the gig economy as an economic model, as platforms face increasing scrutiny of their employment practices.

The EU’s Platform Work Directive is also expected to come into force over the next few years. This will standardise laws across the EU, and make it easier for gig workers to access basic employment rights like the minimum wage, paid holidays and sick leave.

Of course, these rules will only apply to the EU’s member states — but it’s very likely that we’ll see similar legislation arising elsewhere as the gig economy continues to grow.

Bron: CXC

Lees ook :

Geplaatst in Arbeidsmarkt & politiek | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Welke factoren stimuleren de explosieve groei van platformwerk in de EMEA-regio? Een overzicht

Ontmoet de werknemers waar ze zijn. De opkomst van wereldwijde digitale banen

Wil je overal vandaan werken?

Dat kan nu – en de mogelijkheden voor banen op afstand zullen blijven groeien.

De opkomst van wereldwijde digitale banen die op afstand kunnen worden uitgevoerd, betekent dat het niet uitmaakt waar je bent gevestigd. In een nieuw witboek kijkt het World Economic Forum naar deze banen en wat ze betekenen voor werknemers, werkgevers en landen.

Deze white paper identificeert de banen die het meest geschikt zijn voor wereldwijd werk en schat de omvang van de wereldwijde digitale banen. De paper vormt de basis voor toekomstige discussies over strategieën om een succesvolle en rechtvaardige wereldwijde digitale beroepsbevolking te creëren en roept leiders en beleidsmakers op om zich voor te bereiden op de toekomst van werk.

Over welke banen gaat het?

Met de uitbreiding van digitale toegang en de normalisering van werk op afstand, kan een breed scala aan banen, van softwareontwikkelaars met een hoog inkomen tot klantenservicefuncties met een lager inkomen, steeds vaker online worden uitgevoerd.

Deze verschuiving biedt kansen voor zowel werkgevers als werknemers.

Deze verschuiving biedt kansen voor zowel werkgevers als werknemers, met name voor landen met lagere inkomens en een groeiende bevolking in de werkende leeftijd en landen met hogere inkomens en een tekort aan arbeidskrachten. Een verantwoord beheer van deze opportuniteit kan wereldwijd talent ontsluiten en groeikansen bieden voor verschillende inkomensniveaus.

Meer in detail krijg je dit overzicht:

Bron: World Economic Forum en voor het downloaden van het rapport kijk je hier

Lees ook :

Geplaatst in Toekomst van Werk | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Ontmoet de werknemers waar ze zijn. De opkomst van wereldwijde digitale banen