Interim-management volgens België en Nederland: de dinosaurus en het Duracell konijn

Volgens het jaarverslag 2022 van Federgon, de Belgische federatie van de HR-dienstverleners, huren bedrijven in België meer en meer op tijdelijke basis management-expertise in. In Nederland is al jaren sprake van een bescheiden, doch gestage groei, laat het recent onderzoek van de Raad voor Interim Management zien (RIM, de Nederlandse netwerkorganisatie voor bemiddelingsbureaus in interim-management). Is de interim-managementmarkt in beide landen vergelijkbaar? Daarover gingen we in gesprek met Steven Cornand,  voorzitter van de sectorale commissie interim-management van Federgon en Désirée Simons, voorzitter van de Raad voor Interim Management.

Definitie interim-management

Om direct met de deur in huis te vallen: er is geen eenduidige definitie van interim-management. Niet in Nederland en niet in België. “Ik zie al jarenlang een erosie in wat de markt in België beschouwt als interim-management,” constateert Cornand. “Eigenlijk worden interim-management en freelance losjes door elkaar gebruikt alsof dat volstrekt inwisselbare begrippen zijn. Dat is niet zo natuurlijk: elke interim-manager is weliswaar een freelancer maar het omgekeerde is niet noodzakelijk waar. Laten we het er op houden dat we interim-management voorbehouden voor de meer high-end of strategische opdrachten waarbij de freelancer ook echt leiderschap moet tonen. Ik zie het als mijn taak binnen Federgon om dit onderscheid breed geaccepteerd te krijgen.”

“In ons tweejaarlijks onderzoek onder interim-managementbureaus hanteren we een heldere definitie voor de selectie van bureaus die we uitnodigen deel te nemen aan het onderzoek,” legt Simons uit. “Interim-management is in essentie de drie-eenheid van adviseren, operationeel managen en het implementeren van veranderingen of verbeteringen. Opdrachten kenmerken zich door tijdelijkheid, een uniek organisatieprobleem en/of een zekere urgentie. Ook hanteren we het criterium leiddinggeven en bepaalde eindverantwoordelijkheid in resultaat en/of financieel.”

Het belang van heldere definitie onderschrijven Simons en Cornand, zodat er een consistente positionering van het vakgebied in de markt ontstaat. Want, zo vinden zij, interim-management is een vak: goed interim-management voegt waarde toe bij verbeteringen en verandering van organisaties.

Interim-management is een vak: goed interim-management voegt waarde toe bij verbeteringen en verandering van organisaties.

Dinosaurus

Omdat de markt voor freelancers en interim-management zo groot geworden is, kom je er onvermijdelijk ook cowboys en gelukszoekers tegen, meent Simons. “De interim-manager die als zzp’er jarenlang voor dezelfde opdrachtgever werkt, is (nvdr.: voor Nederlandse wet- en regelgeving) eigenlijk in verkapt dienstverband aan de slag.  En de bemiddelaar die alleen cv’s schuift kan zich volgens onze (RIM) maatstaven nauwelijks bemiddelaar noemen, laat staan een kwalitatieve match leveren.”

Wat houdt bemiddelen dan in? ”Om te beginnen een gedegen intake bij de opdrachtgever,” zegt Cornand stellig. “Het achterhalen van de vraag achter de vraag is wezenlijk voor de zoektocht naar de perfecte kandidaat. Vervolgens kan een kwalitatieve match plaatsvinden. Dit lijkt een trage manier van werken maar dat is het eigenlijk niet: liever heel accuraat werken op basis van een degelijke intake dan door middel van trial and error in de buurt te komen van wat de klant verwacht. Het is de klassieke manier van werken, maar die maakt van een fatsoenlijk bureau echt geen dinosaurus. Ten opzichte van de cv-schuivers en online platformen, waar snelheid echt voorop staat, zal een klassiek kwaliteit gedreven bureau niet per se veel trager tot een plaatsing komen.”

Ten opzichte van de cv-schuivers en online platformen, waar snelheid echt voorop staat, zal een klassiek kwaliteit gedreven bureau niet per se veel trager tot een plaatsing komen.

Voor die bemiddeling mogen opdrachtgevers ook wel iets verwachten. Want ze betalen een behoorlijke fee aan bureaumarge: gemiddeld 21,3 procent in Nederland. Ook in België liggen de marges tussen de 20-30 procent van de prijs per dag. Het gemiddeld uurtarief bedraagt 134 euro in Nederland inclusief bureaumarge. België daarentegen hanteert een dagtarief op basis van acht werkuren dat teruggerekend op gemiddeld 150 euro per uur ligt. De Belgische interim-manager houdt dus meer over, maar wordt fiscaal zwaarder belast én betaalt ook mee aan sociale lasten.

Duracell konijn

Als het bemiddelend bureau soms vergeleken wordt met een dinosaurus, hoe typeert de interim-manager zich dan? Daarvoor gaan we even terug naar de economische situatie in beide landen. Beide landen kennen een groeiende economie, een lage werkloosheid en enorme schaarste op de arbeidsmarkt. In Nederland is de trend zichtbaar dat we nauwelijks productiever worden (prestatie per uur): voor hetzelfde werk hebben we kennelijk steeds meer mensen nodig. Dat komt onder andere door sectoren waar technologie minder invloed heeft en de mens niet vervangt. En meer bureaucratie, bijvoorbeeld in de zorg, en door wet- en regelgeving.

“Juist een interim-manager is iemand die in staat is de arbeidsproductiviteit in organisaties te verhogen door het realiseren van quick wins,“ meent Simons. Cornand is het daar roerend mee eens. “Een interim-manager kiest voor kortstondige interventies. De energie die hij of zij daarmee overbrengt, veroorzaakt bijna vanzelfsprekend een boost. Alsof er een nieuwe batterij in de organisatie wordt gestopt.” De interim-manager is als het Duracell konijn dat hard gaat en het nieuwe tempo aangeeft, constateren Simons en Cornand.

Binden

Een zorgvuldig bemiddelingsproces garandeert kwaliteit, daarover zijn Simons en Cornand het eens. Het bureau levert toegevoegde waarde door niet alleen het vinden, maar juist ook het kennen van gekwalificeerde kandidaten. “De bij de RIM aangesloten bureaus staan garant voor kwaliteit,” vertelt Simons. “We hanteren een gedragscode en werken met een modelovereenkomst voor het contract. Daarmee binden we vanzelf kwalitatief hoogwaardige interim-managers aan ons en leren we hen goed kennen, wat essentieel is voor bemiddeling.”

Simons en Cornand constateren dat interim-managers zich niet makkelijk laten verenigen, zoals bijvoorbeeld in Duitsland waar een levendig netwerkverband bestaat. De interim-manager is van nature een beetje een vrij elektron, meent Cornand, maar toch geven velen aan dat het best wel een eenzaam bestaan is. In de loop der jaren zag Cornand vele initiatieven komen en gaan, gericht op het verenigen van deze beroepsgroep. Geen enkele bleef overeind, meestal omdat de belangen van de betrokkenen niet altijd evenwichtig waren.  “Binnen Federgon vindt met regelmaat discussie plaats of we een soort platform moeten creëren voor freelance interim-managers, waar we vanuit de bemiddelaars als groep met hen communiceren en zaken als bijvoorbeeld een gedragscode introduceren. Het zou zin hebben, al was het maar om de schapen van de bokken te scheiden. Maar uiteindelijk is de individuele interim-manager niet het doelpubliek van een organisatie als Federgon: die is er voor de bureaus.”

Comfort en gemakzuchtig

Toch is het interessant voor de interim-manager om zich te binden aan een bureau, menen Simons en Cornand. In welke sector de interim-manager ook actief is, het gevaar is reëel dat hij in een soort professionele fuik terechtkomt waarin hij steeds voor hetzelfde type opdracht gevraagd en ingezet wordt. Dat is het geval in beide landen en maakt het voor kandidaten lastig om in een andere sector aan de slag te gaan of hun horizon te verbreden. En juist daar kan een bemiddelend bureau uitkomst bieden. “De klant zoekt in feite comfort: een snelle, passende oplossing zonder gedoe. Dan kom je al snel in copy-paste denken terecht. En eigenlijk maak je de recruiters daarmee ook best wel wat gemakzuchtig: het volstaat om kandidaten aan te bieden die precies hetzelfde profiel hebben als de voorganger. Een interim-management bureau dat zijn kandidaten kent en een relatie heeft opgebouwd met de klant, durft buiten de lijntjes te kleuren en een atypische kandidaat aan te bieden,” licht Cornand toe. In Nederland is dit niet anders, bevestigt Simons.

In welke sector de interim-manager ook actief is, het gevaar is reëel dat hij in een soort professionele fuik terechtkomt waarin hij steeds voor hetzelfde type opdracht gevraagd en ingezet wordt.

No cure, no pay

De interim-managementbureaus in beide landen definiëren hun markt als groeimarkt. Qua omzet doen de bureaus het goed. De Belgische interim-managementsector groeide in 2022 met ruim 30 procent en ook Nederland kende bijna driekwart van de respondenten uit het recente RIM-onderzoek een stijging van de omzet in de afgelopen twee jaar.

Opmerkelijk verschil tussen beide landen is de vergoeding die klanten betalen aan het bureau. Of beter gezegd: soms niet betalen. Want in België wordt de interim-managementmarkt gedomineerd door no cure, no pay, iets wat in Nederland overwegend alleen voorkomt bij executive search of non exclusiviteit van de zoekopdracht. “In België werkt deze vergoedingsvorm in de hand dat het bureau kritisch afweegt hoeveel effort ze stoppen in een aanvraag,” legt Cornand uit. “Je kunt beter maar direct open kaart spelen als je niemand beschikbaar hebt en doorverwijzen naar een andere partij.” Binnen de RIM vindt intercollegiaal overleg plaats tussen bureaus als zij zelf geen kandidaat kunnen leveren. Dan wordt samengewerkt om de klantvraag in te kunnen vullen.  Ook trekken RIM-leden samen op bij grote aanbestedingen van de overheid. Iets dat in België in toenemende mate gebeurt.

Politiek

Tot slot wordt ook het politiek speelveld belicht tijdens het gesprek. “Wat mij opvalt is dat de markt in Nederland gereguleerd wordt door zowel het belastingrecht als het arbeidsrecht. In België wordt wel opgetreden tegen schijnzelfstandigheid, maar valt interim-management onder het handelsrecht. Het bureau fungeert dan als een soort firewall tussen de interim-manager en de opdrachtgever. Er wordt meestal gestart met een contract van bepaalde duur (bijvoorbeeld zes maanden) dat verlengbaar is. Tijdelijkheid is inherent maar is geen wettelijk criterium; in de praktijk duurt een opdracht gemiddeld zo’n negen maanden.”

Er is inderdaad een spanningsveld tussen de wettelijke regels waarop interim-management in Nederland beoordeeld wordt, erkent Simons. “Daar ageren we als RIM ook tegen, tijdelijkheid is een criterium (voor het belastingrecht), terwijl een interim-manager veelal veranderopdrachten uitvoert die simpelweg tijd kosten. Met nieuwe wetgeving probeert de politiek de flexibilisering in te dammen. De groep zzp’ers wordt hier nog steeds groter. Het steekt de politiek dat deze groep niets afdraagt aan het sociale stelsel, wat zelfstandigen in België wel doen. Als RIM vinden wij het beter om de verschillen tussen het hoger en lager segment te respecteren in plaats van de hele groep zzp’ers in te dammen. Laat hen de vrije keuze en meebetalen aan algemene voorzieningen zoals een aov en maak onderscheid per sector. Wat dat betreft is België ons voorbeeld,” besluit Simons.