Van schier onmogelijke opdracht tot geslaagd project – TTM bij Shell
Total Talent Management of TTM is al enkele jaren het centrale thema van het tweedaagse seminarie georganiseerd door Procurecon in Amsterdam. Tijdens de editie van 2019 was dat niet anders: boeiende getuigenissen van organisaties zoals Philips, PWC, Shell, Unilever en vele andere ‘early adopters’. Discussies en interactie in de vorm van paneldebatten en rondetafelsessies. En uiteraard heel wat netwerkmogelijheden. Ziedaar het recept voor een druk maar leerrijk programma. NextConomy brengt verslag uit met een reeks artikelen en een video-interview.
De uitdaging van Shell
De wereld van energievoorziening is in voortdurende verandering en dus moet zelfs een mastodont als Shell nadenken over zijn strategie op lange termijn. Het energielandschap in 2025 zal er al heel anders uitzien dan vandaag en zal ook daarna blijven veranderen. Als direct gevolg hiervan zal het personeelsbestand, 80.000 medewerkers, flexibeler moeten worden en dus is de toegankelijkheid tot extern talent een belangrijk thema.
Zichtbaar maken wat groots maar onzichtbaar is
Our talent creates energy is de toepasselijke visie rond talent bij Shell. Het lag dus voor de hand om de denkoefening rond het talentbeheer vanuit de integrale benadering integrated resources aan te pakken.
Alex De Jager staat aan het hoofd van een cross-disciplinair team met een 100-tal inkopers en hr-experten in meerdere landen. Om de integrale visie op talent mogelijk te maken, startten ze bij de eerste uitdaging : de ‘black box’ die inhuur was in kaart brengen. Een enorme klus als je weet dat bij Shell alles groots is: 75 landen, 90 maatschappijen en business units, meer dan 1000 verschillende leveranciers en een inhuurvolume van meerdere miljarden dollars (multibillion $ spend). De complexiteit van dit kluwen was gigantisch. In principe moest alle inhuur via het VMS van Beeline lopen, maar door een gebrek aan beleid hierrond hadden de meer dan 6.000 (!) inhurende managers hier lak aan.
Meteen de volgende grote uitdaging voor Alex en zijn team: een visie en beleid ontwikkelen rond inhuur én verandering van gedrag bij inhurende managers realiseren. Een missie die zonder de onvoorwaardelijke steun van de board en het C-level onmogelijk is. Alex en het team hebben een duidelijk mandaat gekregen om de veranderingen door te voeren. Voor hem is dit een absolute voorwaarde voor het succes van het team.
Wat motiveerde het C-level om voor TTM te gaan?
“Follow the money”, antwoordt Alex op deze vraag. “We hadden geen totaalbeeld van wat we inhuurden en dat had uiteraard een impact op onze OPEX. Kostenbesparingen waren dus zeker een belangrijke drijfveer.” Hij vult aan: “Eens we de data in kaart hadden, zagen we ook de opportuniteiten om de kwaliteit van het talent te verbeteren én om TTM te integreren met ons hr-beleid. We zijn nog steeds aan de weg aan het timmeren, maar we hebben wel een weg gekozen. Wat geven we uit en welke kwaliteit krijgen we hier voor? Maar ook, hoe laten we externen meer bijdragen aan ons succes?”
Verrassend: de financiële winsten van het TTM-programma
De aanpak om inhuur te inventariseren, het inhuurproces te optimaliseren en te laten aansluiten op het hr-beleid levert concrete financiële resultaten op: 60% van wat bespaart wordt, komt door de vraag te stellen of inhuur überhaupt wel nodig is. 30% komt dankzij beter gespecifieerde aanvragen. Denk bijvoorbeeld aan de vereiste ‘senior’: soms is een juniorprofiel ook voldoende, én goedkoper. Tot slot wordt de laatste 10% aan besparingen gerealiseerd door de tarievenstructuur en het prijsbeleid te optimaliseren.
Van een andere grootorde, maar zeker zo belangrijk is de transparantie die ontstaan is. Een volledig overzicht van de totale werkende populatie bij Shell is nu hun ‘real power’.
