Monthly Archives: janvier 2024

Allez à la rencontre des gens actifs là où ils se trouvent (emplois numériques)

Travailler depuis n’importe où vous tente ?

Pas de problème. Les offres d’emploi à distance vont continuer à se multiplier à l’échelle globale. Votre lieu de travail n’aura donc plus d’importance. Un nouveau livre blanc du World Economic Forum analyse ces emplois et leur impact sur les personnes qui les occupent, les employeurs et les États.

Ce livre blanc recense les emplois se prêtant le mieux au monde du travail international et établit une estimation du volume des emplois numériques à l’échelle mondiale. Il jette les bases d’un débat futur sur les stratégies à adopter pour créer une main-d’œuvre numérique internationale performante et intègre, et invite les dirigeants et les responsables politiques à se préoccuper de l’avenir de l’emploi.

De quels métiers parlons-nous ?

La généralisation des accès numériques et la normalisation du télétravail signifient qu’un grand nombre d’emplois, depuis les développeurs de logiciels à hauts revenus jusqu’aux services à la clientèle à faibles revenus, pourront désormais être exercés en ligne.

Cette évolution offre des débouchés tant aux employeurs qu’aux collaborateurs.

Cette évolution offre des débouchés tant aux employeurs qu’aux employés en particulier dans les pays à faible revenu où la population en âge de travailler augmente et dans les pays à revenu élevé qui connaissent une pénurie de main-d’œuvre. Une gestion responsable de ces débouchés peut débloquer les talents du monde entier et favoriser la croissance à différents niveaux de revenus.

Découvrez cette synthèse plus en détail :

Source : World Economic Forum Téléchargez le rapport ici.

 

Pour continuer sur votre lancée :

 

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Le TTM dans les organisations : que peut-on déjà retenir ?

Le Total Workforce Management, c’est quoi ?

Manquer de talents en temps utile ? Telle est la principale préoccupation des CEO. Or, les organisations se privent de talents parce qu’elles ne savent pas exactement qui travaille déjà pour elles. Une organisation ne se résume en effet pas à son personnel salarié. Les entreprises qui travaillent avec des collaborateurs externes sont loin de (re)connaître ces talents. Par ailleurs, le marché du travail manque en grande partie de transparence. Les statistiques officielles, telles que StatBel et Steunpunt Werk, n’en tiennent pas compte.

Ils naviguent à l’aveugle

Le recrutement de talents qualifiés dans ces « talent pools » en pleine expansion ne se fait donc pas de manière systématique et réfléchie. Qui plus est, les universités et les hautes écoles ne proposent que peu, voire pas du tout, de cours sur le marché du travail flexible. Les futurs chefs d’entreprise, leurs équipes RH et Achats ne connaissent donc pas les atouts stratégiques que peuvent leur apporter les nombreuses et nouvelles façons de travailler.

Une politique pour tous les talents

En adoptant le Total Workforce ou Total Talent Management (TTM), vous mettez toutes les chances de votre côté. Votre organisation envisage toutes les ressources en compétences et cherche à trouver des lieux où les talents peuvent accomplir le travail. Elle définit une politique de ressources humaines visant à accueillir tous les talents, salariés ou non. L’important est de maximiser la contribution de chacun dans la réussite de l’organisation. Optimisation des ressources humaines et matérielles par l’alignement sur les objectifs de l’entreprise et la législation, en vous conformant à la culture de l’entreprise. La technologie doit apporter un soutien maximal à vos activités. Le schéma ci-dessous (graphique 1) illustre bien la forme que peut prendre une telle politique RH intégrée.

Graphique 1 : Total Workforce Strategy ou Integral Talent Strategy (schéma trouvé sur LinkedIn ; le terme « gig workers » y est remplacé par celui de « external talent »).

Où en sont les organisations avec le TTM ?

La nouvelle réalité du travail ne date pas d’hier. Quelques entreprises y ont été confrontées plus tôt que d’autres. Les véritables « early adopters » tels que la VRT, Philips, UCB, Novartis, Shell… étaient prêts à accueillir les changements dans le monde du travail et ont saisi les opportunités stratégiques qu’ils généraient. Travailler en bonne intelligence avec des talents externes génère une organisation plus agile et plus adaptable. L’alignement des procédures de recrutement sur celles des RH existantes entraîne des économies considérables. (voir article sur le TTM chez Shell).

Eviter les risques juridiques

La capacité d’innovation de l’organisation se trouve renforcée — vous disposez après tout d’un meilleur accès, et plus rapide, aux nouveaux pools de talents qui abritent aujourd’hui les meilleurs d’entre eux. Un recrutement inorganisé comporte toujours des risques juridiques. La centralisation et la consolidation du recrutement dans les services des ressources humaines ou des achats réduisent également ce type de problèmes.

TTM : par où commencer ?

Vous envisagez de vous lancer dans le TTM, mais vous ne savez pas par où commencer ? Affrontez le mastodonte pas à pas ! Considérez les différents champs que couvre une stratégie RH intégrée et procédez à leur analyse objective. Pour vous aider, le livre Mis geen talent’ (Die Keure – disponible en néerlandais) présente une matrice de maturité TTM. Ensuite, consultez les services concernés : Legal, Achats, recruteurs de talents externes, prestataires technologiques, etc. afin de déterminer vos ambitions de croissance en la matière et les mesures à prendre ensemble pour gagner en maturité.

Nous avons mesuré la maturité des organisations

Le Total Workforce Summit de NextConomy a également été l’occasion de mesurer la maturité TTM des organisations présentes.

  • Qui a participé au questionnaire ?

Quel est le pays d’implantation de votre organisation ? Les réponses : Belgique 56 %/Pays-Bas 8 %/autre pays 36 %. Ces chiffres indiquent que, hormis les participants belges habituels, le Summit a par ailleurs touché un public très international. Le résultat final (voir graphique 2) a sans aucun doute été influencé en ce sens et, en d’autres termes, le résultat TTM s’est avéré très positif.

  • Quel est la taille de votre organisation ?

Les grandes organisations engagent généralement beaucoup de personnel externe. C’est là que la loi des grands nombres entre en jeu : ces entreprises ressentent de plus en plus le besoin de trouver des solutions pour rester agiles, maîtriser les coûts et les risques, et disposer en permanence des meilleurs talents. La moitié des participants au TW Summit et à notre enquête occupent des postes de responsables RH ou achats dans de (très) grandes organisations employant plus de 5 000 personnes.

Le profil des personnes ayant participé à notre enquête lors du Total Workforce Summit a sans aucun doute influencé le résultat de cette dernière. Nous sommes parvenus, par une méthode très interactive, au résultat ci-dessous (voir graphique 2) pour chacun des 7 champs d’action de la stratégie RH qui, ensemble, forment la Stratégie Total Talent. Si vous êtes encore loin de mener des actions ou une politique en rapport avec un volet, remplissez la case de gauche dans le tableau sous Niveau 1 (en rouge). Avez-vous progressé dans le processus d’intégration des talents permanents et flexibles dans le domaine en question ? Vérifiez alors dans quelle mesure l’un des niveaux supérieurs s’applique à votre situation.

Graphique 2 : Résultats TTM Maturity Poll durant le NextConomy TW Summit du 30 novembre 2023

Et maintenant ?

Votre organisation a-t-elle besoin de talents ? Voulez-vous recruter et gérer les talents dans une optique plus prospective ? Dans ce cas, envisagez une approche plus intégrée de votre stratégie RH. Testez-la dans un premier temps et effectuez vous-même un scan de maturité Total Talent à l’aide de la matrice. Le livre « Mis geen talent’ présente la matrice, ainsi que toutes les étapes de suivi pour évoluer vers le TTM. Inspirez-vous aussi des articles publiés sur NextConomy et inscrivez le 21 novembre 2024 dans votre agenda. Cette date marquera la deuxième édition du NextConomy Total Workforce Summit.

 

Pour continuer sur votre lancée :

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Talents externes : moteur de croissance des talents internes

Vous êtes entrepreneur, CEO ou manager ? Il faut prendre soin de vos collaborateurs. Voici deux questions à garder à l’esprit :

  • de quels talents avez-vous besoin dans votre entreprise ?
  • comment faire évoluer les personnes que vous recrutez et leur offrir un parcours de croissance ?

« Nous devons éviter de nous laisser paralyser par les pénuries de main-d’œuvre. Nous devons également veiller à ne pas mettre la barre trop bas ou à ne pas trop chouchouter nos collaborateurs. Cette pratique ne profite ni à l’organisation ni aux talents », déclare Isabelle Van Iseghem en appelant à la vigilance.


De plus en plus d’organisations professionnalisent le recrutement de leurs collaborateurs externes. NextConomy propose donc une série d’entretiens autour du thème central “Women in Contingent Workforce“. Ces entretiens ont pour but d’inspirer et de partager des idées avec toutes celles et ceux qui, de près ou de loin, sont impliqués dans le recrutement de talents externes. En particulier, nous voulons montrer aux femmes qu’il existe des carrières passionnantes dans un domaine encore relativement novateur et inconnu, mais tourné vers l’avenir et d’une importance stratégique croissante pour les organisations.

Un bon compromis entre les arrivées et les départs

Le recrutement et la fidélisation des talents ne se limitent pas à proposer des salaires élevés et à répondre à toutes leurs exigences. Ces mesures à elles seules ne retiennent personne dans une fonction. L’accomplissement en tant que tel et les perspectives de croissance sont tout aussi importants.

Isabelle Van Iseghem préconise aussi de veiller à une bonne fluidité des sorties. « Les personnes qui partent apportent de l’air frais à une organisation. Soyez fiers si ces personnes occupent une autre fonction ailleurs et deviennent des ambassadeurs de votre entreprise. » 

« Les collaborateurs externes favorisent la fertilisation croisée : un autre regard peut enrichir et consolider votre équipe afin de faire avancer les choses. » – Isabelle Van Iseghem

Se tourner vers l’extérieur pour croître en interne

Une organisation se doit d’accompagner, d’encadrer et d’aider les talents internes à passer au niveau supérieur. Le recrutement de talents externes peut constituer un bon moyen d’y parvenir. « Les collaborateurs externes favorisent la fertilisation croisée : un autre regard peut enrichir et consolider votre équipe afin de faire avancer les choses. » Telle est la vision d’Isabelle Van Iseghem à propos des talents externes.

Vous avez parfois besoin d’une approche extérieure pour débloquer une situation coincée de l’intérieur.  Les personnes en interne n’ont pas toujours le temps de prendre du recul et de faire preuve d’une certaine distance parce qu’elles se consacrent à leurs tâches quotidiennes. Le recours à des personnes venant de l’extérieur leur en donne l’occasion. En permettant aux talents internes et externes de travailler côte à côte et les uns avec les autres, vous pouvez découvrir de nouveaux horizons qui amèneront votre organisation d’évoluer davantage.

Sortir des schémas et des habitudes de pensée

« On ne fait pas appel à des personnes extérieures parce qu’on n’a pas confiance en ses collaborateurs internes », souligne Isabelle Van Iseghem Moore.

Sa vision ? Guider à la fois les clients et les collaborateurs dans leur évolution.

« Parfois, travailler avec des personnes externes revient à rajouter de la main-d’œuvre pour faire avancer les choses.  Dans d’autres cas, il s’agit surtout de guider les personnes dans leur évolution. Et de se tourner vers des services externes tels que le conseil, la consultance et le freelancing, afin de faire émerger de nouveaux modèles, modes de pensée et mécanismes au sein de vos équipes existantes. Vous poursuivrez, ensuite, votre travail en toute autonomie. »

« Vous ne faites pas appel à des personnes extérieures parce que vous ne faites pas confiance à vos collaborateurs internes. » – Isabelle Van Iseghem

Les talents externes ? Une plus-value pour votre organisation

Souvent, les personnes externes sont encore perçues comme une menace au sein des organisations. « Je trouve pour ma part très important d’avoir un équilibre entre les collaborateurs internes et externes », déclare Isabelle Van Iseghem. « La fertilisation croisée entre eux est cruciale. »

Isabelle conseille aux organisations de réfléchir attentivement à un certain nombre de points :

  • quand faut-il faire appel à des personnes en interne et de l’extérieur ?
  • que peuvent apporter les talents externes à l’équipe ?
  • comment veiller à ce que les talents externes ne soient pas perçus comme une menace, mais comme une plus-value, à la fois pour les personnes elles-mêmes et pour l’organisation ?

« Laissez le talent externe devenir un catalyseur pour votre entreprise. Soyez attentif à ce que vous pouvez obtenir au terme d’un projet en unissant vos forces en interne et en externe », conclut-elle.

À PROPOS D’ISABELLE VAN ISEGHEM

L’expérience d’Isabelle Van Iseghem est très riche : des multinationales (IBM, Microsoft, Randstad) aux entreprises familiales (Niko) en passant par des scale-ups (Mediagenix, Moore). Ses domaines de prédilection ? La finance, la stratégie, les ventes, l’operational excellence, les compensation & benefits. Son enthousiasme pour le changement et la création de valeur au sens large du terme se retrouve dans sa mission de CEO au sein de Moore.

Découvrez les articles de notre série spéciale ‘Women in Contingent Workforce Management

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Quels sont les facteurs qui favorisent la croissance explosive du travail de plateforme dans la zone EMEA ? Un aperçu

Les “Gig Workers” trouvent et acceptent des missions par l’intermédiaire d’applications ou de plateformes mises en place pour les mettre en relation avec des clients. Selon le type de travail, il peut s’agir de livrer une pizza, de déposer un passager ou de traduire un document juridique moyennant une rémunération unique.

Grâce à cet article de CXC (en anglais), nous nous penchons sur ce que l’on entend exactement lorsque l’on parle de gig economy, et sur la manière dont elle diffère du travail indépendant traditionnel.

What is the gig economy?

A gig economy is a market that relies heavily on freelancers, independent contractors and other temporary workers rather than permanent employees.

Depending on your definition, this might include freelancers who are paid by the hour or project, temporary workers hired for a set period or independent contractors who get paid on a contract-to-contract basis.

However, when we talk about the gig economy, we’re usually referring to workers using apps or platforms that connect them to tasks (gigs). Those workers are paid according to the number of tasks they complete. For this reason, it’s sometimes called the ‘platform economy’.

But even this narrower definition encompasses a lot of different types of work. When we think of platform workers, we typically think of people delivering takeaway food or driving for passenger ridesharing services. But it also includes knowledge workers who complete tasks like translation, copywriting or coding, for example.

The growth of the gig economy is a global phenomenon: according to McKinsey’s 2022 American Opportunity Survey, 36% of employed Americans identify as independent workers, up from 26% in 2017.

However, in this article, we’ll focus on the particularities of the gig economy in the EMEA region.

The growth of the gig economy in the EMEA region

Over the past two decades, the gig economy has exploded. A recent report by The World Bank put the global number of gig workers at 435 million people. This figure has increased by 41% since 2016. And, like any huge societal change, there isn’t just one reason behind it.

Here are some of the key drivers of the gig economy over the past two decades:

  • Shaky economic conditions:
    In difficult economic circumstances, companies often can’t afford to hire full-time staff — but they still need to keep their operations running. Many rely on gig workers, who they can simply hire to complete one-off tasks through a labour platform.
  • Rise in labour platforms:
    Over the past 15 years or so, we’ve seen a huge rise in the number of digital labour platforms that connect gig workers to customers. Through these platforms, consumers have easy access to food deliveries, taxi rides and all manner of online services.
  • Other technologies:
    The ready availability of remote collaboration software has made it possible for knowledge workers to work from anywhere. This has given rise to a growing number of online gig workers working out of their homes. The improvements to GPS technology have also been crucial in allowing the growth of ridesharing platforms like Uber, because it means there’s a relatively low barrier to entry for drivers.
  • COVID-19:
    The COVID-19 pandemic increased participation in the gig economy in a few ways. First, global demand for delivery services skyrocketed as national and local lockdowns confined people to their homes. Plus, as people found themselves out of work, many had to turn to non-traditional means of making money to keep themselves afloat.
  • Generational change:
    Another important factor in the gig economy is that younger generations simply don’t want to work in the same way as their parents and grandparents. According to a global survey by gig platform Fiverr, 67% of Gen Z respondents either want to freelance during their career or are doing so already.

Key characteristics of the gig economy

People working for themselves instead of having a full-time employer is nothing new. In the UK, it’s been steadily on the rise since the late 1990s. But when we talk about the gig economy, we’re talking about something quite different from traditional self-employment.

Here are a few of the key characteristics of the gig economy as we know it today:

  • Pay-per-task model

Gig workers are typically paid a fee for each task they complete. For example, Uber drivers are paid a base fare per ride, plus additional money for the time and distance involved. Couriers for Deliveroo earn a fee that varies for each order, including a variable distance component. Other gig workers working for online platforms like Upwork or Fiverr are paid an amount agreed on with their clients for each task they complete.

  • Side-hustles

Not everyone working in the gig economy is doing it full-time. In fact, a survey by UberEats found that over 80% of its drivers in the UK had another significant responsibility, including other jobs, studies or looking after a family. The survey also found that if the platform were to disappear, only 23% of drivers would replace it with a full-time job. This is confirmed by a CIPD survey from early 2022, in which only 20% of respondents who worked in the gig economy said they saw it as their main activity.

  • Flexibility

The gig economy offers a great deal of flexibility for workers because they only need to work when their other responsibilities allow them to. They’re theoretically free to turn down work they don’t want to do — although whether this is actually the case has been the subject of many controversial court cases in the last few years.

  • Technology

Gig workers find and accept tasks through apps or platforms set up to connect those workers with clients. Depending on the type of gig work we‘re talking about, that might mean delivering a pizza, dropping off a passenger or translating a legal document for a one-off fee.


CXC webinar

Connor Heaney (CEO CXC EMEA) and Julie Van Kerckhoven (Lawyer at KPMG Law) discuss the latest developments on the intricacies of the directive, dissecting the good, the bad, and the downright intriguing aspects that shape the landscape for platform workers across the EU. Inscrivez-vous ici pour participer.


Case studies: the gig economy in practice in 3 European countries

Since the gig economy is a relatively new phenomenon — at least in its current form — a lot of the country-level regulations around it are based on case law. Let’s take a look at a few important cases that have shaped the gig economy in three European countries: the UK, the Netherlands and Spain.

  • UK: Supreme Court rules Uber drivers are workers

In 2021, the UK’s Supreme Court dismissed an appeal by Uber against an employment tribunal decision. The lower court had ruled that Uber’s drivers should be classed as ‘workers’, not self-employed independent contractors (we’ll get to what that specific term means in a moment).

The court reached this decision based on a number of factors. For example, they cited the fact that Uber provides a set maximum fare for rides, meaning they can’t meaningfully set their own prices. Uber’s app also hides passengers’ destinations from drivers until they accept a ride. The court argued this means drivers are not free to turn down work they didn’t want to do.

The UK is unusual in having this third category of ‘worker’, which is distinct from both employees and independent contractors. In the UK, workers are entitled to some employment rights, like the National Minimum Wage, paid holidays and protected rest breaks. However, they typically aren’t granted things like sick pay, maternity pay and protection from unfair dismissal.

  • Netherlands: Supreme Court finds Deliveroo riders are employed

In March 2023, the Dutch Supreme Court upheld a decision by the lower courts that delivery drivers working for Deliveroo between 2018 and 2022 were employees, not independent contractors.

Deliveroo had argued that the workers were free to choose their own hours and refuse deliveries if they didn’t want to do them. But the courts countered that there was a relationship based on authority between Deliveroo and its riders.

Deliveroo pulled out of the Netherlands in 2022 after struggling to gain a substantial market share. But the Supreme Court’s finding will have implications for other high-profile cases, including an ongoing case against Uber that was referred to the Supreme Court in October 2023.

  • Spain: Glovo and the so-called ‘Riders Law’

As with the other two examples, this story involves a case working its way up through the country’s courts to determine whether Spanish food delivery platform Glovo’s workers were employees or ‘autónomos’ (freelancers) as the company claimed.

While Glovo did win some of the legal rulings, the Supreme Court ultimately confirmed in 2020 that the workers were employees. Along the way, Glovo has been forced to pay fines, penalties and back-payment of social charges totalling more than €200 million, according to the Spanish newspaper El Diario.

This landmark case has even prompted the Spanish government to draft new legislation to protect gig workers. The ‘Riders Law’ introduces a presumption of employment for workers who provide paid distribution services through labour platforms.

Challenges and hurdles of the gig economy

The gig economy comes with various challenges for both workers and platform operators. Let’s take a look at some of them.

  • For gig workers
    • Instability and uncertainty:
      Unlike with a regular job, there are no redundancy packages or required notice periods for gig workers. This means they could be dismissed by the platform they work for at any time, for any reason.
    • Lack of rights and protections:
      Gig workers typically don’t have access to employment benefits like paid sick leave, health insurance or paid holidays. That said, workers are beginning to be granted these rights in certain countries thanks to landmark legal cases that have found them to be employees, not independent contractors.
  • For platform operators and employers
    • Regulatory concerns:
      In many countries, platforms that incorrectly classify their workers as independent are facing huge fines and other penalties. The EU’s Directive on Platform Work will bring in additional regulations that platform operators will need to be aware of once it comes into effect.

What does the future look like?

The platform economy is still growing, and isn’t expected to slow down any time soon.

However, the next few years will be an interesting test of the gig economy as an economic model, as platforms face increasing scrutiny of their employment practices.

The EU’s Platform Work Directive is also expected to come into force over the next few years. This will standardise laws across the EU, and make it easier for gig workers to access basic employment rights like the minimum wage, paid holidays and sick leave.

Of course, these rules will only apply to the EU’s member states — but it’s very likely that we’ll see similar legislation arising elsewhere as the gig economy continues to grow.

Source: CXC

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LinkedIn

La Gig economy est venu casser les codes.

Entre-temps, ils sont déjà 28 millions en Europe…

Les gig workers travaillent par l’intermédiaire d’une plateforme numérique.

Ils font souvent la une des journaux.

Mais qu’est-ce que la “gig economy” et en quoi diffère-t-elle de la “talent economy” et de l’entrepreneuriat traditionnel ?

CXC vous explique tout.

#futureofwork #gigeconomy #nextconomy


 

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Trends in learning in organisations

Thème 1 : ‘Les technologies d’apprentissage et l’IA, une opportunité pour le L&D’

Avec Annelies Volckaert d’Edtech Station, Thierry Lescrauwaet de UQ et Paul Verschueren de Federgon.

 

Thème 2 : ‘L’importance d’une véritable culture d’apprentissage et d’une plus grande participation’

Avec Els Minner, coach et experte en apprentissage, Gisèle Dedobbeleer de l’asbl Epsilon et Jana Martens de Federgon.

 

Thème 3 : ‘Comment le Deal pour l’emploi peut être une opportunité pour le L&D ?’

Avec Joris Vandersteene de la FEB, Kristoff Vandermeersch de Stimulearning et Ann Cattelain de Federgon.

 

Thème 4 : ‘Comment les salariés perçoivent-ils l’apprentissage ?’

Avec Geert Francken d’Ipsos, Kristoff Vandermeersch de Stimulearning et Paul Verschueren de Federgon.

 

Thème 5 : ‘Le Learning & Development comme catalyseur du ‘S’ dans ESG’

Avec Caroline Van Geel d’Atolo, Kristoff Vandermeersch de Stimulearning et Maurits Vanackere de Federgon.

 

Source: Trends in learning in organisations

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Direct Sourcing : 5 indicateurs vers la solution à vos défis d’attractivité de talents

Ceci est une contribution en anglais de CXC, partenaire de NextConomy.

Flexibility as a key advantage

Adopting non-traditional employment solutions allows businesses to scale their workforce up and down as the market demands. In times of widespread economic uncertainty, this flexibility can be a key competitive advantage.

But sourcing, engaging, retaining and redeploying the contingent workforce you need to keep things running smoothly is no mean feat — especially when lean budgets mean expensive staffing agencies might not be an option.

One innovative solution that more and more companies are turning to is direct sourcing: using the power of your own brand to attract talent.

Not sure if this solution is the right choice for your organisation? We’ve got you.  In this article, we’ll share five sure-fire signs that direct sourcing could be the solution to your contingent workforce needs.

Let’s kick things off with a quick definition.

Direct sourcing: a definition

Direct sourcing is a talent acquisition strategy where a company leverages its own brand to find candidates for contingent roles. It usually involves building pools of known and trusted talent that you can tap into whenever you have a position to fill.

Direct sourcing is an alternative to going through third-party recruitment or staffing agencies — but that doesn’t mean you have to do it on your own. A skilled partner like CXC can help you to develop a direct sourcing solution that harnesses the power of your brand to find the contingent talent you need.

5 signs direct sourcing might be the right solution for you

Direct sourcing is just one of many workforce solutions — and it may well be the wrong one for your organisation. Before diving in with a direct sourcing provider, you should take the time to consider whether it’s the solution that best fits your needs.

To help you figure it out, here are five signs that direct sourcing could be the right solution for you and your business.

  • You need to hire a high volume of workers, fast

If you often find yourself needing to hire a high volume of workers yesterday, direct sourcing could be a good solution for your organisation.

That’s because direct sourcing involves building a ready supply chain of contingent talent that you can tap into as and when you need it. It can significantly shorten your time-to-hire (T2H) compared to traditional recruitment methods.

Plus, workers you engage through your direct sourcing solution are already engaged and familiar with your brand. In some cases, they might even have worked for you before. That means you’ll be able to onboard them and get them up to full productivity much more quickly than you could with a traditional hire.

  • You’re looking for more cost-effective recruitment solutions

If you’ve been using recruitment or staffing agencies to source your contingent workforce, you’ll know that agency costs can easily balloon over time. Direct sourcing can offer a more cost-effective solution — even if you work with a specialist provider.

For one thing, when you implement a direct sourcing strategy, you can focus your efforts (and advertising costs) for each role on people who you already know are interested — which can significantly reduce your cost-per-hire (CPH).

And direct sourcing can reduce your costs in less direct ways too. For example, it gives you access to talent that you might otherwise have lost, like past candidates or previous contractors. Since these people are already familiar with your brand and won’t need to go through a lengthy onboarding process, this can save you money over time.

Lastly, working with a direct sourcing provider streamlines and simplifies the whole process of sourcing contingent workers. Instead of managers trying to figure it out on their own (which often results in rogue spending and inflated costs), you’ll be able to manage all of your contingent worker engagements through one consistent and cost-effective process.

  • You need flexibility and the ability to quickly deploy new hires

If your workforce needs change quickly from one month (or week) to another, that could be another sign that direct sourcing is the solution for you.

Here’s why: direct sourcing involves building pools of known contractors who are ready and willing to be deployed at any moment. That makes it much easier to quickly scale up your workforce in line with increased demands.

And of course, the opposite is true too: you can quickly scale back your workforce whenever you need to. That means you’ll always have the workers you need when things are busy, but won’t have to waste money on resources you’re not using during quieter times.

This can be a key competitive advantage, especially if you’re operating in a fast-moving market.

Direct sourcing involves building pools of known contractors who are ready and willing to be deployed at any moment.

  • You want to maintain control over your employer brand

In a recent survey, more than half of the respondents said that they wouldn’t buy from a brand after a bad hiring experience. And another survey found that candidates who had been through a negative hiring experience were 185% less likely to refer other jobseekers to the company in question.

Put simply, the way your brand is perceived during the recruitment process can have a big impact on your business. But if you’re relying on third-party recruitment agencies, this is often out of your control. A bad experience with them could easily reflect back on your organisation, even if it’s not your fault.

Direct sourcing, on the other hand, uses your brand to source and attract candidates — giving you much more control over how it’s presented to candidates. Even if you work with a partner (like CXC) to do this, they’ll be experienced in representing their clients’ brands positively and authentically — that’s the whole point, after all.

Direct sourcing uses your brand to source and attract candidates — giving you much more control over how it’s presented to candidates.

  • You want to enhance the contractor experience and build loyalty

We get it: ensuring that every contractor has a positive experience working with your organisation isn’t easy. Even if your intentions are good, inconsistent engagement practices, problems with payments and all sorts of other issues can cause problems for your workers.

And, as well as damaging their loyalty to you as an employer, this is likely to impact your employer brand over time.

If you’re struggling with this, there’s no need to panic — but it could be another sign that you should start looking into a direct sourcing solution.

Why? Simple: when you work with an experienced direct sourcing provider, your contractors will get a smooth, consistent and pleasant HR experience from recruitment through to the eventual end of their contracts.

Plus, a key part of direct sourcing is keeping workers engaged with your brand, even when they’re not currently working for you. By providing them with resources and information, you (or your direct sourcing partner) can make sure you’re always top-of-mind, even while they’re working for other organisations.

All of this means that direct sourcing can help you build solid relationships with your preferred contractors over time. If you do it right, you’ll be able to deploy the same workers again and again as their loyalty to your brand grows.

Direct sourcing doesn’t have to be all or nothing

If some of the points above resonated with you more than others, you may still be wondering if direct sourcing is the solution you need. But keep in mind that it doesn’t have to be all or nothing. Many organisations use direct sourcing to meet some of their staffing needs, and other solutions for different parts of their workforce.

If this is your situation, your best bet is to work with a partner who can offer various workforce solutions to meet the needs of different parts of your business — a partner like CXC, for example.

Bron: CXC

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Présidence belge UE : ils ont parlé de politiques sociales à Namur

Pénurie de main-d’œuvre

Les Ministres ont exploré les défis liés aux pénuries de main-d’œuvre et à l’accès à la protection sociale. La première séance, dirigée par la Ministre Morreale, a examiné les politiques de compétences face à la croissance des postes vacants. La deuxième, présidée par le Ministre Vandenbroucke, a abordé le programme SURE et la nécessité d’une protection sociale étendue pour assurer un niveau de vie décent au-delà des relations de travail normales.

Nous sommes très préoccupés par les crises géopolitiques telles que la guerre en Ukraine ou au Moyen-Orient. Tous nos regards sont braqués sur ces conflits. Cependant, notre solidarité interne en Europe et la résilience de nos sociétés, fondées sur des États-providence solides, resteront essentielles pour faire face à cette instabilité géopolitique internationale. – Frank Vandenbroucke –

Au-delà des frontières

La promotion des droits sociaux et du travail à l’échelle mondiale est essentielle pour préserver le modèle social européen. C’est ce qu’on peut lire sur les communications officielles. La Coalition mondiale pour la justice sociale, lancée par l’OIT en novembre 2023, constitue une initiative majeure pour l’action politique en faveur de la justice sociale et du travail décent. L’élargissement de l’UE pose des défis sociaux et d’emploi, nécessitant des discussions sur la promotion du progrès social dans les pays candidats. La séance finale du Conseil informel EPSCO mettra l’accent sur la cohérence entre les politiques sociales, d’emploi, économiques et environnementales, mettant en lumière l’importance cruciale de l’investissement social. La discussion sur son rôle et sa place dans les politiques économiques de l’UE, amorcée pendant la présidence espagnole, aboutira à une réunion conjointe des Ministres de l’Emploi et des Affaires sociales avec les Ministres des Finances de l’UE le 12 mars.

Il est temps de rappeler l’importance de la dimension sociale de l’Europe. C’est précisément ce que nous avons fait à Namur. Nous sommes confrontés à des défis de taille, tant au niveau européen qu’au sein de nos sociétés. Il est temps de donner un nouvel élan à la mise en œuvre du pilier européen des droits sociaux. C’est la valeur ajoutée de l’Europe, son ADN : protéger, préparer et renforcer les gens. De Namur à La Hulpe, l’objectif est de placer la barre très haut afin de responsabiliser nos collaborateurs. – Pierre-Yves Dermagne –

Source : © Belgian presidency

 

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Total Talent Management : buzz ou réalité en mode ‘avancé’ ?

NextConomy a souhaité donner suite à ce keynote. Nous avons donc pris rendez-vous avec David Muyldermans. Notre objectif ? Obtenir plus de détails sur sa vision du Total Talent Management en sa qualité d’intermédiaire. Mais aussi lui poser cette question qui règne : le Total Talent Management n’est-il qu’une expression qui fait le buzz ? Ou s’agit-il d’une tendance que toute organisation devra intégrer, peu importe son niveau d’adoption ? 

Pourquoi proUnity a-t-elle été partenaire de l’événement ? Quel message souhaitiez-vous transmettre par cette participation et à qui ?

David Muyldermans : « proUnity est désormais un protagoniste de valeur sur le marché de la gestion des talents externes. Nous constatons que la thématique du Total Talent Management gagne du terrain. Il nous semblait donc logique de rejoindre l’initiative de NextConomy d’organiser pour la première fois en Belgique une rencontre sur ce thème.

Comme l’after-movie nous le montre, la journée a été l’occasion de réunir toutes les forces vives du secteur dans une ambiance décontractée et de leur offrir le temps et l’espace nécessaires pour partager de façon très concrète leurs expériences en la matière. »

« Jusqu’à présent, c’est surtout le bouche-à-oreille qui a fait le succès de proUnity. Notre participation au Total Workforce Summit constituait pour nous un excellent moyen d’engager le dialogue avec le groupe cible. »

Votre co-présentation proUnity et Smals illustrait comment un partenariat peut se transformer en mode TTM. Pouvons-nous en savoir plus ? 

« Tout d’abord, Smals est une organisation gouvernementale qui apporte son soutien aux services publics dans le domaine des TIC. Avec proUnity, Smals utilise un VMS (vendor management system) et un MSP (managed service provider) pour gérer ses talents externes en toute conformité et transparence.

Ce partenariat a débouché sur deux idées clés :

  1. les services publics peuvent également bénéficier des programmes de MSP et de VMS. Ils ont ainsi accès à un plus grand nombre de talents plus qualifiés, et lesdits programmes simplifient et optimisent les démarches longues et complexes liées au recrutement et à l’embauche de talents externes ;
  2. Un MSP et un VMS peuvent se révéler suffisamment flexibles dès lors que le recrutement devient complexe et implique de multiples intervenants, chacun ayant ses propres activités et impératifs.

La collaboration entre proUnity et Smals est née il y a huit ans après leur participation à un appel d’offres public. Celle-ci a déjà été prolongée à deux reprises après chaque nouvelle procédure. Au fil des ans, le champ d’application et le volume se sont développés au même rythme. Et, désormais, nous sommes en mesure d’apporter une plus-value à Smals en déchargeant toujours plus les services publics de leurs préoccupations.

Par une optimisation continue, nous dispensons les services publics de leurs tâches administratives et renforçons la convivialité de la plateforme. Avec les années, des fonctionnalités toujours plus nombreuses ont été ajoutées, en fonction des besoins des différentes entités qui utilisent la plateforme afin de gérer leurs talents externes dans le domaine des TIC. »

Désormais, nous sommes en mesure d’apporter une plus-value à Smals en déchargeant toujours plus les services publics de leurs préoccupations.

« Pour faire bref, les administrations utilisent les deniers publics et proUnity tient à ce qu’ils soient aussi utilisés à bon escient dans le cadre de la collaboration avec les talents externes. Après des années de collaboration avec les pouvoirs publics, nous disposons aujourd’hui d’un grand nombre de données sur les talents externes. Nous pouvons ainsi les conseiller avec justesse dans le cadre de leur collaboration avec les talents externes en ce qui concerne le taux journalier et/ou horaire correct pour un talent spécifique. »

Avez-vous ressenti de l’enthousiasme et de l’inspiration au sein du public impliqué dans le TTM ?

« Les réactions ont en effet été très encourageantes. Le public présent était à vrai dire déjà familiarisé, dans une certaine mesure, avec le Total Talent Management. La prochaine édition gagnerait à accueillir aussi celles et ceux qui sont encore peu engagés sur cette voie. Ces personnes peuvent elles aussi tirer profit de cette stratégie RH. »

Quelles sont les prochaines étapes ? Que faut-il faire pour inciter les organisations à adopter la TTM et à lui donner un essor favorable ?

David Muyldermans identifie immédiatement deux aspects concrets.

  1. Nous pouvons sensibiliser les entreprises en diffusant notre parole et en présentant des cas concrets. Chacun saura ainsi comment le Total Talent Management peut l’aider et quels en sont les avantages, les inconvénients et les risques. Peu importe le niveau de développement de l’organisation en la matière.
  2. L’offre peut également gagner en maturité. Les prestataires doivent investir davantage dans leurs services et leur technologie ; les dispositifs nécessaires à la mise en place d’une solution sur mesure doivent continuer à évoluer.

« Le Total Talent Management diffère d’une organisation à l’autre. Chaque entreprise l’envisagera et le traitera différemment. Tout dépend de la maturité dans la gestion des talents, de la vision et des besoins en la matière. Tant pour les talents externes que pour les permanents. » 

Le TTM (talent) et le TWM (workforce) alimentent les débats depuis longtemps. Qu’est-ce qui retient encore les entreprises et est-il encore possible de s’en passer ? 

David Muyldermans admet qu’il s’agit d’un thème abordé depuis un certain temps, mais il le replace dans son contexte : « L’évolution va assurément dans le bon sens. L’importance d’une approche holistique de la gestion des talents ne cesse de croître. Cependant, peu d’organisations la mettent encore en pratique avec efficacité. Le TTM présente l’avantage d’être tributaire de la pénurie de talents. Pénurie qui existe toujours ! Nos clients nous demandent fréquemment quelles sont les tendances concernant les talents externes. Malgré le ralentissement du marché, leur recrutement ne diminuera pas. La situation de carence sera comblée par un intérimaire et/ou un freelance. »

Serez-vous de la partie pour la prochaine édition du Total Workforce Summit programmée le 21 novembre 2024 ?

« Des collaborations évoluant vers le Total Talent Management pourront certainement être présentées l’année prochaine », ce qui semble prometteur. Nous attendons avec impatience la prochaine édition du Total Workforce Summit.

 

À propos de David Muyldermans

David Muyldermans est cofondateur et CEO de proUnity, où il dirige la division stratégie. Il a acquis une grande expérience dans la mise en place et la gestion de programmes VMS et MSP pour des clients des secteurs public et privé. Dès la création de proUnity, il a privilégié l’efficacité et l’ouverture dans le recrutement externe et les partenariats avec les clients. Cette philosophie se reflète dans la plateforme VMS performante et la place de marché ouvert de proUnity, conciliateur et partenaire MSP. Ces deux solutions s’intégrant en toute transparence et offrant un soutien sur mesure aux clients.

 

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Pas (encore ?) d’accord sur la directive européenne sur les plateformes de travail

Aucun accord

Les ambassadeurs des États membres de l’UE ne sont finalement pas parvenus à un accord sur une directive réglementant le travail des plateformes. Un peu plus tôt, il avait été annoncé que, sous les auspices de la présidence espagnole, un accord avait été trouvé lors des négociations entre la Commission européenne et le Parlement européen. Tous deux devant approuver la directive.

Or, lors des consultations entre les pays, aucune majorité n’a semblé se dégager. Selon le site web Euractiv , 12 États membres, dont les États baltes, la Bulgarie, la Tchéquie, la Finlande, la France, la Grèce, la Hongrie, l’Irlande, l’Italie et la Suède, ont déclaré qu’ils n’acceptaient pas le compromis obtenu. En effet, ce texte s’éloignerait trop de la directive proposée par le Conseil. L’Allemagne, quant à elle, s’abstient depuis un certain temps.

La majorité qualifiée requise (au moins 55 % des États membres doivent voter en faveur d’une proposition qui doit être appuyée par des États membres représentant au moins 65 % de la population totale de l’UE) était donc si loin d’être atteinte que la présidence espagnole n’a pas osé soumettre le compromis à un vote.

Le gouvernement français n’est, quant à lui, guère favorable à une ingérence excessive de l’Europe dans le droit du travail à l’échelle nationale. Il redoute par ailleurs que la réglementation ne freine l’innovation technologique sur un marché où les plateformes non européennes dominent déjà.

Renégociations

Le dossier va maintenant être transmis à la Belgique, qui dès le 1er janvier 2024, reprendra la présidence à l’Espagne. Il y a un an, la Belgique, les Pays-Bas et l’Espagne ont signé une lettre appelant à un renforcement des règles européennes pour lutter contre le faux travail indépendant au sein des plateformes de travail. La présidence belge devrait relancer les négociations avec le Parlement européen.

En effet, en juin, juste avant la fin du mandat de la Belgique, se tiendront les élections européennes. On peut s’attendre à ce que le bloc de gauche au Parlement — en faveur de la réglementation — soit moins représentatif après lesdites élections.

L’eurodéputée travailliste néerlandaise (PvdA) Agnes Jongerius a qualifié ce revers de « camouflet pour les chauffeurs et les coursiers d’Uber. Leur donner un salaire équitable et une protection en cas de maladie est apparemment inconcevable pour certains. »

Selon l’entrepreneur de plateforme en coopérative Martijn Muller, l’accord de principe a établi un « cadre inapplicable » qui pourrait entraver considérablement l’avenir du travail de plateforme. « La plateforme perdrait ainsi de sa grande force et deviendrait en quelque sorte un modèle de travail intérimaire qui n’intéresse plus beaucoup de travailleurs de plateforme. » D’après lui, au lieu de proposer aux travailleurs des plateformes un dispositif visant à régler et à contrebalancer le rapport de force, le compromis « a essentiellement contraint tout le monde au plus unilatéral des déséquilibres de pouvoir : celui du travailleur « subalterne », comme le stipule l’accord. »

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