Maandelijkse archieven: september 2026

Sneller dan ooit, en geen cliché

“We moeten toch beseffen dat de realiteit voor bedrijven vandaag niet zo evident is,” opent Van Uffelen het gesprek. Geopolitieke onrust, economische onvoorspelbaarheid: geen inleidend excuus, maar het decor waartegen elke talentbeslissing zich vandaag afspeelt.

Ze pareert meteen het bekende weerwoord dat elke technologische golf hetzelfde liedje zingt. “Toen kwam Excel, en men riep: we gaan alle boekhouders verliezen. Toen kwam Google Search. Het kwam, en het kreeg tijd om te landen.” Maar met AI ontbreekt precies dat: tijd. “De snelheid waarmee alles veranderd is nieuw . Geen doemdenken,” benadrukt ze, “maar we moeten wel de scherpte houden waar het hoort.”  

HR-operations is geen talentstrategie

Praat je over Total Talent Management, dan struikel je volgens Van Uffelen al snel over een basisverwarring. “Er bestaat een groot verschil tussen HR-operations, holiday planning, fleet management, payroll, waar men dan maar het talent management bij duwt, en écht human capital management.

Wat stelt ze daar tegenover? “Knip ‘human capital’ los van de klassieke HR-Operations afdeling, die vandaag vaak nog geen deel is van het managementcomité en onder Finance hangt vanwege loononderhandelingen en indexering. Laat het rechtstreeks rapporteren aan de CEO, samen met ‘innovatie’. Opgelet ‘innovatie’ is niet gelijk aan IT. IT is het departement dat ervoor moet zorgen dat alles goed en veilig werkt en voldoet aan alle compliancy verwachtingen.”

Waar wil je met je bedrijf naartoe? Hoe wil je innoveren? Pas als dat vastligt dan kan je een overzicht maken van de competenties die je morgen nodig hebt. Denk daarbij aan technische skills, attitudes of ‘human skills’ en kennis of ervaring. Vragen die, zegt ze, eindelijk op het juiste bureau moeten landen. “Door de combinatie van human capital en innovatie te bundelen en rechtstreeks te laten rapporteren aan de CEO, krijgt TTM eindelijk een strategische plaats.”

Ze zal overigens in heel het gesprek geen blad voor de mond nemen: “Ik haat het woord soft skills, want er is niks soft aan human skills.” of “ 40% van de Belgen tussen 16 en 74 op de arbeidsmarkt beschikken niet over de nodige basis qua digitale skills.” Dat belooft voor de summit.

Zolang human capital niet rechtstreeks aan de CEO rapporteert, blijft TTM operationeel in plaats van strategisch.

Van functies naar rollen: Waarom  de ‘junior’ van vroeger niet meer bestaat

Een van de scherpste inzichten uit het gesprek raakt de vertrouwde ladder junior, medior, senior. Klanten vragen in hun lastenboek nog steeds een junior aan een juniorprijs. Van Uffelen zucht bijna hoorbaar: “Ik heb geen juniors meer.” Wat ze wél in huis heeft: “iemand die bijvoorbeeld development en UX met AI in één beweging combineert.” Een heel andere competentie dan wat ‘junior’ ooit betekende.

Ergens in datzelfde team zit een profiel met twintig jaar ervaring, wellicht een pak duurder verloond voor vergelijkbare output. Haar conclusie klinkt bijna als een uitdaging: “Iedereen moet een level springen, ook de klanten moeten hun lastenboeken aanpassen.” Denk aan een orkest waarin de partituur plots verandert: de dirigent kan niet blijven vasthouden aan het instrument dat iemand tien jaar geleden speelde. 

Ik ben dirigent. Er is een trompet, een fluit, een trombone, en het is mijn rol om die nu samen te laten spelen.

Precies daar worden de vertrouwde bouwstenen van Total Talent Management, extern aantrekken, intern zoeken, ontwikkelen, flexibel inhuren dagelijkse praktijk. “Alles van wat jullie daarover schrijven klopt. Maar hoeveel bedrijven zijn er werkelijk klaar om het volledig te integreren?”

Vergrijzing als probleem en als verrassende oplossing

Een sprekende anekdote uit het gesprek gaat over een productiebedrijf dat te laat besefte dat het nooit aan opvolging had gedacht, en plots een hele generatie ervaren medewerkers tegelijk zag vertrekken. Het klassieke script kennen we: ervaring gaat de deur uit, en de jonge instroom heet meteen ‘lui’ en onervaren.

Van Uffelens tegenzet is verrassend simpel. Vraag een deel van die vertrekkende medewerkers om als flexi-jobber terug te komen, met precies één opdracht: hun ervaring doorgeven aan wie die nog mist. “En dan kijken ze mij aan en zeggen: dat is een goed idee. Waarop ik denk: dat hadden jullie zelf toch ook kunnen bedenken.” 

Geen luie generatie, wel een andere klok

Is de jongere generatie intellectueel of qua werkethiek zwakker dan vroeger? Van Uffelen weerlegt de vraag met een structureel tegenargument. Waar een diploma vroeger de sleutel was tot de arbeidsmarkt en een carrière zich lineair binnen één bedrijf opbouwde, tekent een jongere vandaag een arbeidscontract dat vaak weinig met de studierichting te maken heeft. Geen falen. Gewoon een andere levensloop.

Het probleem zit minder bij die jongeren dan bij hoe organisaties naar hen kijken, vindt ze. Een voorspelbaar cv wekt vertrouwen bij de recruiter, een grillig parcours wekt wantrouwen, terwijl net dat grillige parcours stilaan de norm wordt. Haar kernbegrip hier heet appreciative understanding: “Ik apprecieer dat jij anders bent. Ik moet het niet eens zijn met wat jij denkt, maar ik waardeer het. Waardeer jij op je beurt dat ik anders denk, dan pas kunnen we beginnen innoveren.” Dat, zegt ze, bouwt een écht inclusieve cultuur. Dat is de sleutel tot echte innovatie. “Geen quota tellen, wel meer begrip cultiveren.” 

Haar eigen kompas hierbij is compact maar veeleisend: “Iedereen is CEO van zijn/haar professionele verantwoordelijkheid.” Wie die verantwoordelijkheid zelf opneemt, ongeacht leeftijd of statuut, blijft relevant. “Wie erop wacht dat het bedrijf het wel zal regelen, loopt een groot risico uit de boot te vallen. Want geen enkele manager kan de leertrajecten van honderden mensen individueel aansturen.” Iedereen is zelf verantwoordelijk voor de eigen tewerkstelbaarheid.

Iedereen is CEO van zijn/haar professionele verantwoordelijkheid.

“Zeventig, twintig, tien: het rekensommetje achter haar mindset”

Vraag Van Uffelen hoe ze gemengde teams, vast personeel naast freelancers,  contractors en interims, in de praktijk aanstuurt, en ze reikt naar een simpel rekensommetje. Zeventig procent van iemands tijd gaat naar de job, het project, de taak waarop hij of zij wordt afgerekend. Twintig procent gaat naar een zelfgekozen bijdrage aan een ander projectje, gekoppeld aan de leeftijd, de competenties of gewoon waar iemands hart ligt. En de resterende tien procent? Levenslang leren. “Dat geeft de mensen moed met een D,” zegt ze. “Dat geeft hen plezier. We kunnen meebouwen aan de zinvolheid van de organisatie.”

Het mooie zit in wat ze daaraan toevoegt: in dat sommetje maakt ze geen onderscheid tussen wie op de loonlijst staat en wie niet. Een contractor zou evengoed die twintig procent ruimte moeten krijgen om mee te bouwen aan iets zinvols. Precies daar wordt Total Talent Management minder een organisatieschema en meer een sterke mindset: iedereen telt mee, ongeacht het label op het contract.

Van boardroom naar boek, en terug

Drie boeken telt haar bibliografie inmiddels: Iedereen Baas! in 2014 over generaties op de werkvloer, Durven voor morgen! in 2019 over verandering en haar recentste, Hoe het wél werkt! Een geboren auteur is ze naar eigen zeggen allerminst: in haar frequente presentaties toont ze enkel afbeeldingen of foto’s. “En dan vroegen de mensen: je kan zoveel voorbeelden geven, schrijf dat toch eens uit.” Zo ontstonden de boeken, als verlengstuk van haar spreekbeurten, niet andersom. Die drijfveer noemt ze zelf “ervaringen delen en mensen positief inspireren”. Ze wil vooral concreet zijn, geen grafieken zonder vervolgvraag. “Ik ben niet als CEO geboren,” zegt ze er zelf bij, als geruststelling voor wie haar verhaal misschien te hoog gegrepen vindt.

Nuchter, en toch hoopvol

Een verouderd onderwijssysteem, bedrijven zonder langetermijnvisie, de snel veranderende technologie, een structureel gebrek aan leercultuur: Van Uffelen somt onze vele knelpunten zonder omwegen op. En toch eindigt ze opvallend hoopvol. “Ik denk dat we nu in een tijd leven waarin we daar echt doorheen kunnen breken. Juist omdat een economische druk zo groot is, juist omdat de technologie zo snel evolueert. Niemand kan nog zeggen: we doen hetzelfde als vorig jaar, maar dan met wat meer marge.” Nuchter over de hindernissen, hoopvol over het momentum: precies die combinatie belooft ze mee te brengen op 26 november.

Om te onthouden

Heb je een vlag, een doel? Hebt je echt een competentiebeleid?

Of is het allemaal korte termijn?

Total Talent Management is geen HR operations-project dat je delegeert. Het is een bestuursbeslissing die begint bij een heldere langetermijnvisie, zich vertaalt in concrete competentiekeuzes (build, buy, bridge, borrow) en pas standhoudt zodra iedereen, van CEO tot flexi-jobbende gepensioneerde of startende jongere, de eigen verantwoordelijkheid opneemt. De boodschap is dringend, niet alarmistisch: juist omdat de druk zo hoog staat, is dit hét moment om het anders aan te pakken.

Van Jos naar Thibaut: twee generaties, twee loopbaanlogica’s “ 

Er liggen twee cv’s op tafel. Het eerste is van Jos: één diploma, één duidelijke lijn, twintig jaar ervaring, drieëntwintig jaar geleden begonnen als bediende en stap voor stap naar boven geklommen. “Mijn diploma was de sleutel tot de arbeidsmarkt,” vat Van Uffelen die generatie samen. Jos bouwde zijn hele carrière op in één bedrijf, verdiepje na verdiepje.

Het tweede cv is van Thibaut. Geen rechte lijn, wel een zigzag: een rugzak, een treinticket, een jaar rondreizen voor hij goed wist wat hij eigenlijk wil studeren. En dan, eenmaal afgestudeerd met twee verschillende diploma’s een eerste job die niets met die studies te maken had. 

Zet die twee cv’s naast elkaar op het bureau van een recruiter, en het venijn zit in de reactie. “Die zien de cv van Jos en zeggen: ja, dat is het, dat is het. Die zien een cv als dat van Thibaut en zeggen: die weet niet wat hij wil.” Terwijl precies dat grillige parcours stilaan de norm wordt, niet de uitzondering.

Toch hebben Jos en Thibaut elkaar broodnodig. Wanneer een productiebedrijf plots een hele lichting Jossen ziet vertrekken zonder dat er ooit aan opvolging gedacht was, ligt de oplossing niet bij het afschrijven van de jonge garde als “lui en onervaren.” Ze ligt bij het terughalen van diezelfde Jossen, als flexi-jobber, met precies één opdracht: hun ervaring doorgeven aan wie ze nog niet heeft. Twee generaties, twee logica’s. Geen van beide wint het pleit. Ze hebben elkaar gewoon nodig.

Lees ook 

• TTM, een opportuniteit die de bestuurskamers zeker niet mogen missen

• Total Workforce Summit 2025: een dag vol inzichten, interactie en inspiratie over de toekomst van talentbeheer

• Waarom blijft 90% van je talent onbenut? Wim Davidse geeft keynote op Total Workforce Summit