Maandelijkse archieven: november 2020

De zin en onzin van Talentpools

Geplaatst 30 november 2020 door #Dennis Van de Vijver

Je kan in dit artikel het verslag lezen en de opname vinden van de sessie die Beeline verzorgde  over ‘Het opzetten en beheren van talent pools met behulp van VMS technologie’. Manfred Vogels, VP Business Development, en Simonetta Hainebach, Solutions Consultant bij Beeline Europe lichten eerst de theorie rond talentpools toe en verzorgen vervolgens een demo.

Talentpools worden vaak gezien als het nieuwe wondermiddel om snel (en goedkoper) nieuwe talenten te werven. Wat zijn inderdaad de voordelen?, hoe functioneren talentpools in combinatie met een VMS? Wie beheert best de talentpools in je organisatie? Wat zijn de optimale condities om een succesvolle talentpool op te zetten en behouden?

Lees hieronder het verslag en bekijk de opname.

Merendeel van de organisaties wil talentpools (in de toekomst)

Talentpools bestaan al langer dan vandaag, maar de mogelijkheid om talentpools actief aan te maken en beheren met behulp van technologie kent pas recent een enorme groei. Talentpools bieden dan ook veel voordelen. Waar staan organisaties momenteel met het opzetten van talentpools, ondersteund door technologie? We starten het webinar met deze poll. Dit is de feedback van de deelnemers;

  1. Mijn organisatie maakt reeds gebruik van een talentpool (20%)
  2. Mijn organisatie wenst in de toekomst talentpools opzetten (60%)
  3. Talentpools zijn volledig nieuw voor onze organisatie (20%)

Publieke versus Private Talentpools

Wat zijn Talentpools eigenlijk? Manfred Vogels licht het basisconcept van een talentpool toe: “Een talentpool is een verzameling van gekwalificeerd talent, waarbij  mensen zich beschikbaar stellen voor werk. Aan de andere kant heb je bedrijven die vacatures in aanbieding hebben. Die twee worden vervolgens aan elkaar gematched.”.

Men maakt het onderscheid tussen 2 soorten talentpools. Manfred gaat verder door helder te definiëren wat de verschillen zijn:

  1. Publieke talentpools:
    • Toegankelijk voor iedereen
    • Groot en onoverzichtelijk
    • Beheerd door een derde (vaak commerciële) partij
    • Bij voorbeeld: LinkedIn
  1. Private talentpools:
    • Niet toegankelijk voor iedereen (pre-selectie)
    • Klant specifiek
    • Beheerd door de klant

“Vanuit VMS technologie oogpunt gaat het in dit webinar over de Private talentpool.“, gaat Manfred verder, “Een Private talentpool kan echter ook geconnecteerd worden met een Publieke talentpool”.

Andere belangrijke bemerking is dat talent in de breedste vorm van het woord kan toegevoegd worden aan de talentpool, gaande van zelfstandige freelancers, silver medalist kandidaten, gepensioneerde medewerkers, stagiaires, etc. Meer informatie over wie je kan opnemen in een talentpool, vind je terug in het Nextconomy artikel in deze link.

Directe en Indirecte kostenbesparingen dankzij een talentpool

Het optimaal en succesvol gebruik van een talentpool levert organisaties heel wat voordeel op stelt Manfred vast bij Beeline klanten. Deze voordelen kunnen opgedeeld worden in directe en indirecte kostenbesparingen:

  • Direct: Gemiddeld 30-40% door een tarief reductie (omdat de leveranciersmarges wegvallen).
  • Indirect: Gemiddeld 4 dagen reductie op time-to-fill om de geschikte kandidaat te vinden.

Hoe je dan precies die kostenbesparingen via een talentpool realiseert?  Manfred haalt drie componenten aan waar een talentpool toe bijdraagt:

  1. reduceert tekort aan gekwalificeerd personeel: talentpools verhogen je bereik via sourcing kanalen, o.a.door gebruik van sociale media, als aanvulling op  de vaste leveranciers.
  2. Verkort je inhuurproces: Levertijden via leveranciers lopen op, terwijl een talentpool je inhuurproces versnelt.
  3. Vervallen van leverancierskosten als directe kostenbesparing: Je talentpool maakt geen gebruik van leveranciers, ook al zijn hun tarieven geoptimaliseerd door Inkoop, waardoor die directe kosten voor het werven van extern personeel vervallen.

Een succesvolle inzet van een talentpool levert organisaties gemiddeld 30-40% directe kostenbesparing op door de tarief reductie. De indirecte kostenbesparing zit in de time-to-fill die gemiddeld 4 dagen sneller is om de geschikte kandidaat te vinden.

Manfred Vogels, Beeline Europe

Zijn talentpools dan enkel waardevol voor mature programma’s waar een VMS reeds heel wat kostenbesparingen heeft opgeleverd? Dat blijkt niet zo te zijn: “Enerzijds zie je inderdaad dat organisaties die al enkele jaren een VMS programma hebben, deze talentpools aangrijpen om nu nog verdere kostenbesparingen door te voeren. Vaak werd bij deze organisaties al jaren onderhandeld met leveranciers tot het punt dat er geen optimalisaties meer te vinden zijn, tenzij over te schakelen op een talentpool die “direct sourcing” toelaat. Anderzijds zie je nieuwe klanten die net een VMS programma uitrollen, maar ook de talentpool als een van de eerste dingen geregeld willen hebben, net omdat het zo’n succes is en zoveel waarde genereert.”

Talentpools vereisen een “Gatekeeper” of “Curator”

Flink wat voordelen aan een Talentpool dus. Toch wijst Manfred  in het webinar ook op de noodzaak van een goed beheer van die talentpool. Je talentpool wordt snel onbruikbaar zonder “Gatekeeper” of “Curator” van de talentpool. Deze heeft 2 functies:

  1. Talent aantrekken (vinden)
  2. Talent betrokken houden (binden)

Afbeelding 1 © Beeline: De 2 voornaamste functies van een “Curator” in het beheer van de Talentpool. 

Het is van cruciaal belang dat de Curator controle houdt over de instroom van waardevolle, goed gekwalificeerde kandidaten, alsook via de juiste kanalen (sociale media, bedrijfsprofiel, etc)

Zodra het juist talent is aangetrokken in de talentpool, dient de curator met het geselecteerd talent te allen tijde en op de juiste manier in contact te blijven. Vanzelfsprekend hoort het matchen van jobs met het juiste talent ook daarbij.

De invulling van deze rol als Curator, kan zowel intern (centrale inhuurdesk, HR, Recruitment afdeling) als door een derde partij extern (een MSP of payroll organisatie) gebeuren.

Demo van een talentpool in combinatie met een VMS

Na de presentatie van Manfred, gaat Simonetta aan de slag met de demo van de VMS technologie in combinatie met hun talentpool partner TalentNet. Belangrijk aan te halen dat een VMS flexibel kan geconnecteerd worden met verschillende talentpool providers, afhankelijk van de keuze van de klant. In de demo van Simonetta worden verschillende talentpool functionaliteiten getoond zoals:

  • Did-you-know analyses die aangeven wie reeds actief is in je talentpool en direct inzetbaar is
  • Registratie als talent op een talentpool site
  • Automatische toevoeging van vaardigheden en historiek op basis van CV extractie
  • Opgave tarief en voorkeurslocatie van de kandidaat
  • Automatische matching van talent en jobs
  • Delen van jobs in de talentpool via sociale media
  • Dashboard van de Curator/Gatekeeper m.b.t. de talentpool
  • Tariefvergelijking van kandidaten aangeboden via de talentpool of via de leveranciers.

Pfizer hoopte aanvankelijk om 20-30% van het extern talent aan te werven via de talentpool naast de vaste leverancierskanalen, ook onder meer om snel mensen te vinden die konden bijdragen in de ontwikkeling van een vaccin tegen Covid. Ondertussen blijkt de inzet van hun talentpool dermate succesvol, omwille van de snelheid en kosten efficiëntie, dat 50% van het extern talent nu via de talentpool wordt gecontracteerd.

Manfred Vogels, Beeline Europe

Tenslotte sluit Simonetta af met de verwijzing naar de Pfizer talentpool die zeer actief wordt ingezet om snel geschikte kandidaten te vinden. Pfizer hoopte aanvankelijk om 20-30% van het extern talent aan te werven via de talentpool naast de vaste leverancierskanalen, ook onder meer om snel mensen te vinden die konden bijdragen in de ontwikkeling van een vaccin tegen Covid. Ondertussen blijkt de inzet van hun talentpool dermate succesvol, dankzij  de snelheid en kosten efficiëntie, dat 50% van het extern talent nu via de talentpool wordt gecontracteerd.  De webinar die Pfizer daarover organiseerde is terug te vinden via deze link.

De ganse webinar met de presentatie van Manfred en demo van Simonetta kan je hier herbekijken.

Meer weten over deze reeks Mini Learnings?

  • Op deze pagina vind je alle informatie over de reeks Mini Learnings. Je kan je er ook aanmelden voor het volgende interactieve webinar van dinsdag 8 december 2020 via deze link. Deelname is gratis.
  • Op 8 December handelen we over ‘Kostenbesparingen realiseren via je Vendor Management Systeem (VMS).’ Farid El Machaoud, mede-oprichter van Hireme.io is de kennisexpert van dienst.
  • Mini Learnings zijn altijd interactief: je hebt zeker gelegenheid om vragen te stellen.
  • Een overzicht van eerdere afleveringen uit deze Mini Learnings serie vind je hier.
Geplaatst in Freelancer, Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever, Vakmanschap, Werven | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor De zin en onzin van Talentpools

De felicitaties voor proUnity: winnaar van de Deloitte Technology FAST 50 2020 Belgium

Geplaatst 27 november 2020 door #Marleen Deleu

proUnity is de duidelijke winnaar van de Deloittes Technology Fast 50 2020, de lijst met de vijftig snelst groeiende technologiebedrijven in België. Niet alleen won het bedrijf in de subcategorie ‘software’ maar met een recordgroei van 82.677,34% was proUnity ook de verdiende overall winnaar. proUnity brengt recruiters, freelancers en dienstverleners samen op één centraal platform zodat de beste talenten de juiste projecten kunnen vinden en bedrijven efficiënt de juiste specialist in huis kunnen halen.

David Mulydermans, CEO van proUnity: “Wat we doen, doen we niet voor de erkenning, maar we zijn uiteraard enorm dankbaar voor deze bekroning in de Deloitte Technology Fast 50. Het richt de schijnwerpers op wat we doen en het geeft ons nog meer mogelijkheden om deze prachtige, uitzonderlijke reis verder te zetten!”

De drie ingrediënten van het succes

In een interview tijdens de live prijsuitreiking vertelde David Mulydermans wat de drie ingrediënten zijn die deze extreme groei verklaren: “Een goed product dat aansluit bij de behoefte van de markt en een sterke customer experience. Een team dat die behoeftes begrijpt en bereid is die extra stap te zetten. Immers zoals gezegd wordt: als je snel wil, doe het alleen, maar als je verder wil komen, doe het samen. Het derde ingrediënt is het moment. We hebben ook het geluk dat er een ‘war for talent’ is en dat digitalisering hoog op de agenda staat. Wij brengen die twee bij elkaar”.

De top 7 bedrijven in deze lijst hebben allemaal groeicijfers van boven de 1.000%. De Belgische scale-ups in technologie doen het blijkbaar fantastisch en zijn in goede doen.

Namens NextConomy de felicitaties voor het proUnity team! Dank voor jullie champagne, die alleen nog maar beter smaakte nadat we hoorden dat jullie deze prestigieuze prijs gewonnen hadden. We kijken er naar uit het moment dat we weer eens live aanwezig kunnen zijn als jullie weer een prijs winnen.

Geplaatst in Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor De felicitaties voor proUnity: winnaar van de Deloitte Technology FAST 50 2020 Belgium

Schijnzelfstandigheid: risico om tegen de lamp te lopen alsmaar groter

Geplaatst 27 november 2020 door Julie Deneweth

Eenzelfde bedrijf. Twee ICT’ers. Twee verschillende statuten. De ene werkt als werknemer met een arbeidsovereenkomst. De andere is freelancer met een zelfstandig statuut. Beiden werken aan hetzelfde project. Mogelijk of niet?

We leggen de vraag voor aan Tom Messiaen, Partner van advocatenkantoor Monard Law, naar aanleiding van het boek over schijnzelfstandigheid dat verschijnt in december. Messiaen, ook plaatsvervangend rechter in de arbeidsrechtbank in Gent, schreef het boek samen met Vincent Dooms, Eerste Voorzitter in het Arbeidshof in Gent.

Messiaen: “Het antwoord is ja, je kan twee ICT’ers naast elkaar zetten met twee verschillende statuten die aan hetzelfde projecten werken. Maar, je kan ze onmogelijk op dezelfde manier benaderen.” Leidend principe in de discussie rond schijnzelfstandigheid? De gezagsverhouding tussen de opdrachtgever en de zelfstandige. Zo mag de opdrachtgever geen gezag uitoefenen in de relatie met de zelfstandige. Terwijl dat wel zo is tussen een werknemer en werkgever.

Vanwaar de noodzaak om een boek te schrijven rond schijnzelfstandigheid?

Messiaen: “De laatste jaren is er een evolutie geweest in de rechtspraktijk rond schijnzelfstandigheid. We zien dat het thema aan belang wint en er steeds meer gevallen van schijnzelfstandigheid worden vastgesteld.”

Vanwaar die toename van vaststellingen?

Messiaen: “Een aantal factoren samen leidt tot verscherpte aandacht van de Belgische staat. Zo loopt de staatskas heel wat inkomsten mis door schijnzelfstandigheid. De sociale bijdragen voor zelfstandigen zijn immers minder hoog dan die voor werknemers. Niet in het minst springt de sociale dumping in het oog. Buitenlandse werkkrachten voeren op zelfstandige basis werken uit voor een Belgische opdrachtgever, maar vallen onder de sociale zekerheid van hun land van herkomst waar de inkomsten dan ook naartoe stromen. Maar ook de zogenaamde ‘platform’- samenwerkingsvormen die we kennen van o.m. Uber en Deliveroo bevinden zich in een grijze zone en trekken de aandacht. Daarnaast is er ook de nieuwe vennootschapswet die tot slot meer duidelijkheid schetst over het sociaal statuut. Deze evoluties samen zorgen ervoor dat bedrijven uitermate alert moeten zijn voor het risico van schijnzelfstandigheid.

Je loopt als bedrijf enorme financiële risico’s. Je riskeert een herkwalificatie van de zelfstandigenrelatie naar een werkgeversrelatie.

Nemen bedrijven bewust risico’s in schijnzelfstandigheid? Of speelt onwetendheid een grote rol?

Messiaen: “Het is moeilijk om daar eenduidige uitspraken over te doen, maar ik stel in het algemeen vast dat grote bedrijven in grote lijnen weten wat kan en wat niet. Kleine ondernemingen daarentegen zien de valkuilen soms minder en nemen vaak onbewust grote risico’s. Neem het voorbeeld van een schildersbedrijf dat op eenzelfde werf schilders tewerkstelt waarvan de ene in loondienst werkt en de andere als zelfstandige. Er is tussen beide groepen vaak geen verschil in aansturing en samenwerking, maar toch genieten ze een ander sociaal zekerheidsregime en worden ze anders betaald. Het bedrijf heeft dikwijls geen idee van de risico’s dat het loopt.”

Wat zijn die risico’s precies?

Messiaen: “Je loopt als bedrijf enorme financiële risico’s. Je riskeert een herkwalificatie van de zelfstandigenrelatie naar een werkgeversrelatie. Dat betekent dat je voor de hele periode van tewerkstelling alle lonen en extra financiële lasten die je als werkgever had moeten dragen, moet ophoesten. Net als een rechtzetting van de sociale bijdragen. En dat bovenop de factuurbedragen die je eerder had betaald aan je onderaannemer als die een rechtspersoon is. In 2007 werd er wettelijk wel al een compensatieregeling tussen de twee socialezekerheidssystemen uitgewerkt, maar die is nog altijd niet in voege getreden. Voor de zelfstandige ligt de situatie anders. Die wint dan weer bij een herkwalificatie. Zo verwerft de zelfstandige alle rechten die hij als werknemer zou krijgen: loon volgens barema, recht op werkloosheid, eindejaarspremie, enz. Bovendien recupereert hij ook de sociale bijdragen die hij als zelfstandige betaalde, want die was hij zogenaamd niet verschuldigd. De financiële risico’s liggen dus integraal bij de inhurende organisatie.”

Het risico zit niet alleen bij de sociale inspectie, maar ook bij je zelfstandige onderaannemers zelf.

Hoe beperk je die risico’s als onderneming dan?

Messiaen: “Eerst en vooral zorg je ervoor dat je een goed en sluitend contract hebt. Bovendien moeten de bepalingen uit het contract ook strikt nageleefd worden in de praktijk. Zorg ervoor dat uit alle acties op het terrein, communicaties en documenten duidelijk blijkt dat er geen gezagsrelatie bestaat.”

In het licht van schijnzelfstandigheid: raad je bedrijven aan of af om met externen te werken?

Messiaen: “We zien dat de noodzaak om flexibeler te werken voor bedrijven alleen maar toeneemt. Samenwerken met zelfstandigen stimuleert efficiëntie en flexibiliteit bij bedrijven. Ook de hoge loonkosten spelen in de kaart van freelancesamenwerkingen. Ik geloof dat het voor bedrijven zeker haalbaar is om met externen samen te werken in een integraal personeelsbeleid, maar er moet een duidelijke lijn te trekken zijn tussen de benadering van zelfstandigen en die van werknemers in een organisatie. Want het is minstens even belangrijk om de wantoestanden te bestrijden. We zien in deze coronatijden bijvoorbeeld hoe precair de situatie van de zelfstandige is zonder het sociaal vangnet dat werknemers wel hebben.”

Hoe groot is het risico voor bedrijven om tegen de lamp te lopen?

Messiaen: “Groter dan je zou denken. Het risico zit niet alleen bij de sociale inspectie, maar ook bij je zelfstandige onderaannemers zelf. Ik zie steeds meer gevallen waar de zelfstandige zelf bij een fout gelopen samenwerking aan de bel van de inspectie of de rechtbank trekt. Vindt de zelfstandige dat hij zwaar benadeeld is en eindigt de samenwerking in onmin, dan is het niet ondenkbaar dat de zelfstandige stappen onderneemt om aan te tonen dat hij eigenlijk recht heeft op de voorwaarden van een werknemer. Ben je dan niet ingedekt en heb je de zelfstandigenrelatie niet strikt gerespecteerd? Heeft de zelfstandige hier bovendien bewijzen van? Dan kan het als bedrijf knap lastig worden. Niet alleen de sociale inspectie ligt op de loer, zeker nu het bestrijden van sociale dumping hoger op de agenda staat. Maar het risico ligt bij elk individu die kan vaststellen dat de zelfstandigenrelatie niet correct gerespecteerd wordt.”

Het boek Arbeidsrelatiewet 2.0 zoomt in op het juridisch kader achter schijnzelfstandigheid en is een naslagwerk voor elke HR-, & legal professional die binnen de lijnen van het wetskader een correcte samenwerking met freelancers en onderaannemers wil uitbouwen. Het boek wordt verwacht in december en is verkrijgbaar via uitgeverij Intersentia.

 

Geplaatst in Financiën, Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , , | Reacties uitgeschakeld voor Schijnzelfstandigheid: risico om tegen de lamp te lopen alsmaar groter

De taak van elke ondernemer anno 2021: scenario’s uittekenen, anticiperen op onvoorziene situaties en trends spotten

Geplaatst 26 november 2020 door NextConomy

Langetermijn denken, inhuur van talenten, talentbeheer, employer branding, talentpools … Marleen Deleu legt tijdens een gesprek met het platform Lancr de vinger aan de pols. Dat die zaken voor veel bedrijven niet evident zijn, begrijpt ze zeker. “Ook ik heb het zelfstandig-zijn aanvankelijk onderschat”, getuigt ze eerlijk.

Hoe denk je dat organisaties zich het beste kunnen wapenen tegen toekomstige crisissen zoals de covid-periode?

“Je zag dat bedrijven te veel met de korte termijn bezig waren. Men dacht veel te weinig aan ‘wat zal nodig zijn op de lange termijn?’ Door deze crisis neemt de onvoorspelbaarheid toe. Er kunnen instant dingen gebeuren en veranderen, en dat maakt natuurlijk lange termijn denken erg moeilijk.”

“Toch moet je die twee aspecten proberen te combineren. Je kan best op lange termijn denken, daarmee bedoel ik 2 à 3 jaar, door scenario’s uit tekenen, proberen te anticiperen op plotselinge, onvoorziene situaties en trends in jouw sector in kaart te brengen.”

Als organisatie moet je weten waarmee je klant bezig is, maar ook hoe de arbeidsmarkt werkt en welk talent waar, wanneer en hoe beschikbaar is.

“Wat je zag met de crisis was dat veel opdrachtgevers hun projecten met externen abrupt stopzetten zonder rekening te houden met contracten, de impact van het weghalen van die kennis voor de klanten of voor de organisatie zelf. Als je externen op de juiste manier inzet en mee aansluit op jouw missie en visie, en je ziet er op toe dat ze passen in de cultuur van je organisatie, dan hebben deze mensen ontzettend veel meerwaarde voor je organisatie.”

Ik merk wel dat er steeds meer wordt nagedacht over wat we nog meer kunnen doen dan enkel goed zorgen voor onze vaste mensen. In welke vijvers zit er nog talent en hoe gaan we die mensen bereiken? Daar zijn meer en meer organisaties mee bezig.

Grote bedrijven huren externe bedrijven in om extern talent te vinden, en willen dat de expertise die samen wordt opgebouwd, behouden wordt binnen het bedrijf. Ervaar jij dat ook zo?

“Ja, je hebt hier twee aspecten in. Aan de ene kant hebben opdrachtgevers, de inhurende organisaties, vaak zelf geen visie en beleid rond externen. Externen zijn nog al te vaak het spreekwoordelijke vingertje om het gat in de dijk (versta: organisatie) te dichten. Ze moeten direct resultaat geven, plug & play direct opbrengen. Als je die aanpak vergelijkt met vaste medewerkers is dat dag en nacht verschil. Daar wordt wel tijd en ruimte gecreëerd om nieuw talent in te werken en resultaat te behalen.”

“Het andere aspect, is het juridisch aspect. Organisaties krijgen van juristen het advies om zich ver van externen te houden. Erg rigide, want binnen het juridisch kader zijn er nog zoveel elementen die wel kunnen en die nu niet worden opgenomen. Daar is in de praktijk nog ruimte voor verbetering. Het is echt mijn missie om ook juristen en juridische adviseurs te overtuigen om aan opdrachtgevers bij te brengen dat je binnen het juridische kader nog enorm veel oplossingen hebt om extern talent meer optimaal te beheren en zelfs te integreren in je hr-strategie.”

Je hebt het boek ‘Mis geen talent’ geschreven over total talent management, of in het Nederlands, Integraal Talentbeheer. Kan je hier iets meer over vertellen?

“Ik heb het geluk gehad om altijd met grote en boeiende klanten te mogen samenwerken die openstonden voor innovatie en vooruitdenken. Zij gaven mij altijd de gelegenheid om te kunnen experimenteren en daagden me uit om telkens met iets nieuws te komen. Zo heb ik gezien dat je met nieuwe ideeën ontzettend goede veranderingen teweeg kan brengen ten voordele van de verschillende betrokken partijen, en de opdrachtgever in het bijzonder.”

“Al die ervaringen en inzichten, heb ik gebundeld in het boek ‘Mis geen talent’, om te laten zien dat er bedrijven zijn die de uitdaging durven aan te gaan om hun talentbeheer voortdurend te verbeteren door te innoveren. Het boek wil  inspiratie geven aan bedrijfsleiders en hr-directies om geen talent te missen en op deze manier ook voorsprong te  nemen op hun concurrenten.”

Verschillende afdelingen beginnen meer met elkaar samen te werken om meer verbinding in de organisatie te creëren, hoe zie je die samenwerkingen verder evolueren?

“Vele bedrijven hebben de laatste jaren geïnvesteerd in een verbeterd employer brand. Dat was een tiental jaren geleden totaal onbekend. Nu besteedt bijna elk bedrijf er aandacht aan, en werkt hr er nauw voor samen met het marketingdepartement. Wat je helaas ziet, is dat ze vergeten zijn om die branding door te trekken richting talent dat niet op de eigen loonlijst staat. Dat is een volledige aparte wereld, waar de klassieke branding geen effect heeft.”

Je kent Lancr. Zie jij Lancr een rol spelen in het aanbrengen van het ecosysteem over hoe bedrijven moeten omgaan met hun externe talenten?

“Ik denk dat Lancr een schitterende tool is voor organisaties om talentpools op te zetten. Voor mij zijn talentpools het middel om duurzaam met talent om te gaan, om de interne mobiliteit goed te regelen. Je moet je mensen daarvoor  kunnen belonen. Ideaal gezien, trek je dat idee van poolbeheer door naar je externen en maak je geen onderscheid tussen je verschillende contractvormen.”

Voor mij zijn talentpools het middel om duurzaam met talent om te gaan, om de interne mobiliteit goed te regelen.

“Als een project eindigt, houdt de organisatie idealiter bij of ze tevreden zijn van de persoon en kijken of ze die willen doorschuiven naar een ander project. Belangrijk ook is dat organisaties nagaan hoe ze deze externen aan zich kunnen binden over periodes van inactiviteit heen, zodat die terug bij hen komen bij  een nieuw project. Dan ben je kosten aan het besparen: dit is  een methode om duurzaam met talent om te gaan en geen tijd of kosten te verspillen.”

Om even terug naar jou te kijken, kan je ons vertellen hoe en waarom je zelfstandige bent geworden? Wat waren je drijfveren?  

“Ik heb 26 jaar lang mogen werken bij Randstad. Daar heb ik me altijd goed gevoeld, omdat ik van Randstad het vertrouwen en de vrijheid heb gekregen om heel dicht tegen klanten aan te gaan zitten en om bij hen te pionieren. Ik ben iemand die heel erg openstaat voor verandering. Ik verveel me heel snel als ik in een routine zit en haak dan mentaal af. Vele klanten plaatsten me voor uitdagingen en mogen innoveren om die telkens op te lossen, vond ik enorm leuk.”

“Op een bepaald moment had ik alles mogen pionieren en was er de drive om nog steeds dichtbij bedrijven aan te zitten, maar om dit dan onafhankelijk en zelfstandig te doen. Die stap heb ik gezet in oktober 2014.”

“Wel wil ik benadrukken dat het niet makkelijk is geweest. Ik heb het zelfstandige-zijn behoorlijk  onderschat. Ik kwam uit een groot nest waar de naam Randstad deuren opent en er veel dingen worden geregeld. Als zelfstandige heb je nog niets bewezen en dat was wel echt wennen.” 

Zijn er nog pijnpunten geweest die je hebt meegemaakt als zelfstandige?

“Ja absoluut, ik was echt niet goed voorbereid. Ik ben een voorbeeld hoe het niet moet. Daar hebben we het ook regelmatig over bij NextConomy. Het advies voor een zelfstandige is om een businessplan te maken en onderzoek toont aan dat vele freelancers dat niet doen. Zelf heb ik het ook niet grondig gedaan, en dat bleek achteraf echt niet slim. Dat is een inzicht dat ik zeker wil meegeven.”

“Ik krijg soms het verwijt dat ik met NextConomy promoot dat iedereen zelfstandige moet worden. Integendeel! Wij willen mensen erop wijzen dat het niet allemaal rozengeur en maneschijn is. Nu met de coronacrisis hebben veel freelancers echt klappen gehad en daar schrijven wij ook over. Zelfstandige zijn is niet voor de hand liggend, maar het geeft ook voordelen als het zelfstandige leven je ligt. Dat bewijst recent onderzoek van Unizo: 87% van de freelancers wil nog steeds niet terug in loondienst, ondanks de impact van corona.”

87% van de freelancers wil nog steeds niet terug in loondienst, ondanks de impact van corona.

“Het is dus echt slim om je als zelfstandige te laten begeleiden zodat je niet in de valkuilen loopt die ik ben tegengekomen. Ook netwerken met gelijkgestemden of met net complementaire experten is heel belangrijk om succesvol te zijn. NextConomy, mijn onderzoeksrapporten en mijn boek zijn er allemaal gekomen dankzij samenwerkingen in het eco-systeem van experten over inhuur van externen.”

Wil je nog iets toevoegen om dit interview te beëindigen?

“Freelancers, beschouw jezelf  als een professional,  als een bedrijf dat voortdurend moet werken aan zijn professionele branding, aan het vinden van de juiste klanten en het vragen van het juiste tarief. Bouw een netwerk op, want je weet niet alles en hebt niet alle ervaring en kennis. Dit netwerk kan je dan meebrengen als added value en USP naar potentiële klanten om meer expertise te voorleggen bij een nieuw project.”

Freelancers, beschouw jezelf  als een professional,  als een bedrijf dat voortdurend moet werken aan zijn professionele branding, aan het vinden van de juiste klanten en het vragen van het juiste tarief.

Lees ook: Nieuwe app centraliseert alle producten en diensten voor freelancers

Geplaatst in Freelancer, Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever, Prospectie | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor De taak van elke ondernemer anno 2021: scenario’s uittekenen, anticiperen op onvoorziene situaties en trends spotten

Verderzetting van herstel van uitzendwerk in oktober

Geplaatst 25 november 2020 door NextConomy

In oktober 2020 nam het aantal gepresteerde uren uitzendarbeid toe met +3,46% t.o.v. de vorige maand (op basis van voor seizoens- en kalenderinvloeden gecorrigeerde cijfers). Dat meldt de federatie van de private arbeidsmarktbemiddelaars en HR-dienstverleners Federgon. Deze toename is toe te schrijven aan een positieve evolutie in beide segmenten: het aantal gepresteerde uren uitzendarbeid nam toe met +3,99% in het arbeiderssegment en met +2,81% in het bediendesegment.

In vergelijking met de maand oktober van vorig jaar liet de uitzendsector een daling optekenen van -8,15%. Dit cijfer is het resultaat van een afname van de activiteit met -10,09% in het arbeiderssegment, en met -5,42% in het bediendesegment.

De Federgon-index bereikte 97,12 punten in oktober 2020 tegenover 93,87 punten de maand ervoor. De index geeft het niveau van de activiteit weer in de onderzochte maand ten opzichte van de activiteit in de maand januari 2007 (basis 100), en dit op basis van voor seizoensinvloeden gecorrigeerde cijfers.

Ook in Nederland wist de ABU, de zusterorganisatie van Federgon, onlangs cijfers te presenteren die een herstel laten zien (zie hier).

Geplaatst in Opdrachtgever, Werven | Reacties uitgeschakeld voor Verderzetting van herstel van uitzendwerk in oktober

Medewerkers detacheren na de Brexit

Geplaatst 25 november 2020 door NextConomy

Met nog ruim een maand te gaan, dringt voor bedrijven de tijd om na te denken over een no-deal scenario en welke impact dat heeft op de detachering van medewerkers van en naar het Verenigd Koninkrijk.

Zowel op vlak van sociale zekerheid, belastingen, en reis-& ziektekostenverzekering staat er heel wat regelgeving op losse schroeven. De Brexit heeft uiteraard op nog veel meer vlakken gevolgen. Zoals bijvoorbeeld de GDPR-regelgeving. Hoe zorg je er na de Brexit voor dat de overdracht van gegevens tussen het VK en de EU in overeenstemming blijven met de voorschriften?

TCP is een internationale compliance specialist die meer dan 25 jaar expertise heeft in het tewerkstellen van tijdelijke en flexwerkers in opdracht van een waaier aan internationale klanten. In twee artikelen licht TCP de belangrijkste zaken toe die bedrijven niet uit het oog mogen verliezen wanneer ze medewerkers detacheren van en naar de UK

Lees ook:

 

 

Geplaatst in Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Medewerkers detacheren na de Brexit

EU hervat de onderhandelingen voor de coördinatie van de sociale zekerheidsstelsels

Geplaatst 24 november 2020 door #Marleen Deleu

Dit dossier werd opgestart onder initiatief van toenmalig commissaris voor sociale zaken Marianne Thyssen. Het werd niet afgerond tijdens de legislatuur 2014-2019 en dus werd het meegenomen naar 2019-2024. De pijnpunten zijn nog steeds wat ze toen waren:

  • Voorafgaande kennisgeving
  • De definitie van pluriactiviteit
  • De export van sociale uitkeringen/voordelen

De onderhandelingen gingen opnieuw van start op 29 oktober en het Duits Voorzitterschap wil dit dossier nu revitaliseren.

Wat was dit dossier nu weer?

De socialezekerheidsstelsels verschillen aanzienlijk van lidstaat tot lidstaat. De verdragen voorzien in de coördinatie, maar niet in de harmonisatie ervan, door middel van de verordeningen nr. 883/2004 en nr. 987/2009. De basisdoelstellingen zijn:

  • Ervoor zorgen dat burgers onder één systeem en slechts in één land betalen en uitkeringen krijgen.
  • Een gelijke behandeling voor alle EU-burgers en garanderen dat EU-burgers dezelfde rechten en plichten hebben als de onderdanen van de lidstaat.
  • Verzekeren dat uitkeringen van het ene land nog steeds kunnen worden ontvangen als de burger naar een ander land verhuist.

De wetgeving weerspiegelt echter niet langer de evoluties in de nationale wetgeving. Daarom stelde de Europese Commissie voor om de bovengenoemde verordeningen te wijzigen om zo:

  • De omstandigheden te verduidelijken waarin lidstaten de toegang tot sociale uitkeringen kunnen beperken waarop economisch niet-actieve EU-burgers aanspraak kunnen maken.
  • Een juridisch solide regeling voor de coördinatie van langdurige zorguitkeringen vast te stellen, door een definitie en een lijst van deze uitkeringen te verstrekken.
  • Een nieuw coördinatiemechanisme voor werkloosheidsuitkeringen in grensoverschrijdende gevallen voor te stellen.
  • Nieuwe bepalingen voor de coördinatie van gezinsuitkeringen vast te stellen.
  • Uitklaren welke regelgeving van toepassing is.
  • De regeling op het vlak van diensten te verduidelijken.

Onderhandelingen

Nu worden de onderhandelingen dus opnieuw hervat, met een eerste vergadering op 29 oktober. Een nota van het Duits voorzitterschap hierover, vind je hier. De drie struikelblokken zijn nog steeds dezelfde als vorig jaar onder Fins Voorzitterschap:

  1. De duur van de export van sociale uitkeringen voor grensarbeiders

Hier liggen de posities van het Parlement en de Raad nog ver uiteen. Het Parlement wil een export van 15 maanden, waar de Raad dat beperkt wil houden tot 6 of 3 maanden. Nu ligt een nieuwe piste op tafel dat de export van de uitkeringen zou berekenen op basis van de duur van de bijdrage. Dit zou mogelijk landen die dwars liggen, zoals Nederland en Luxemburg maar ook Vlaanderen, over de streep kunnen trekken. Maar dit laatste is dus nog hoogst onzeker.

  1. De vraag of de duur van de arbeidstijd moet worden opgenomen in de definitie van de criteria met betrekking tot multiactiviteit 

Wat de pluriactiviteit betreft, zouden er twee mogelijkheden zijn om het tijdscriterium te gebruiken om de staat van verblijf te definiëren: ofwel door dit te baseren op individuele arbeidstijden, dat zou uitgaan van de door een werknemer gewerkte uren ofwel door te kijken naar de collectieve arbeidstijd van een bedrijf.

  1. De voorafgaande kennisgeving van de detachering van een werknemer.

Wat de voorafgaande kennisgeving betreft, zou de digitale oplossing een oplossing kunnen zijn, zoals in België het geval is. Dan blijven de uitzonderingen over. Het Duitse voorstel voor een vrijstelling op basis van de duur van de detachering zou nog steeds veel steun krijgen van de lidstaten. Ook over de kwestie van zakenreizen moet hierbij nog een oplossing vinden. Standpunt van de universiteiten

De VLIR, de Vlaamse Interuniversitaire Raad, ziet ook heel wat potentiële moeilijkheden bij de onderhandelingen over dit dossier. Hun standpunten kan je lezen via deze link. 

Bron : Meer weten over de Europese Pijler van Sociale Rechten?

Geplaatst in Financiën, Freelancer, Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor EU hervat de onderhandelingen voor de coördinatie van de sociale zekerheidsstelsels

Meer efficiënt inhuren met een VMS systeem, drijfveer voor indirecte kostenbesparingen

Geplaatst 20 november 2020 door #Dennis Van de Vijver

Tien NextConomy en ZiPconomy webinars om de 2 weken met experts als gastsprekers gedurende 45’. Dat is het concept van de Mini Learnings: aan de hand van hands-on demo’s en interactieve sessies rond ‘Technologie voor het optimaal beheer van extern talent’ delen onze kennispartners inzichten en ontwikkelingen in deze niche markt.  Zie hier voor meer informatie. 

Top drie inefficiënties

Bij de business case voor een VMS de wordt nadruk gelegd op directe kostenbesparingen. In deze webinar licht Beeline toe hoe de VMS technologie de inhuurprocessen veel efficiënter maken. Deze efficiëntie optimalisaties dragen bij tot indirecte kostenbesparingen, die vaak vele malen hoger liggen dan de directe kostenbesparingen waar vaak de nadruk op wordt gelegd. De praktische voorbeelden in de demo illustreren hoe het inhuurproces veel eenvoudiger kan en beter ondersteund wordt via de VMS technologie.

Een rondvraag bij de deelnemers waar ze denken de meeste efficiëntie-slagen te behalen, levert deze top 3 van de deelnemers op:

  1. Gebrek aan uniforme contracten (83%)
  2. Geen goede rapporten op externe contractors (50%)
  3. Te lange doorlooptijden tijdens het inhuurproces (50%)

Indirecte kosten besparen door meer efficiëntie

Het mag duidelijk zijn: door gebruik te maken van een VMS realiseer je niet enkel directe kostenbesparingen, maar ook indirecte, en die zijn vaak vele malen groter, aldus Manfred Vogels.  “De inzet van een VMS levert tussen de 8-15% directe kostenbesparing op, maar een VMS systeem levert door haar efficiëntie tot 30% aan indirecte kostenbesparingen op. Wat is het verschil dan?

Directe kostenbesparingen door middel van een VMS worden als volgt geïdentificeerd:

  • Verlagen van de uur- of dagtarieven/project kosten
  • Volumekortingen bij leveranciers
  • Betalingskorting bij snelle factuurbetaling
  • “Cost avoidance” (vb. aan de start van het inhuurproces op basis van objectieve criteria een kritische toetsing doen van de behoefte aan externe medewerkers)

Indirecte kostenbesparingen zijn te realiseren met een VMS door middel van:

  • Proces efficiëntie
  • Automatisering
  • Niet direct te herleiden aan individuele inzet of project

De inzet van een VMS levert tussen de 8-15% directe kostenbesparing op, maar een VMS systeem levert door haar efficiëntie tot 30% aan indirecte kostenbesparingen op!

Manfred Vogels, Beeline Europe

Welke functionaliteiten van een VMS dragen bij tot een meer efficiënt proces?

Er zijn verschillende invalshoeken om een meer efficiënt inhuurproces te bekomen met behulp van een VMS. De meest voorkomende illustreren we hier aan de hand van enkele voorbeelden:

  • Data transparantie:
    In een VMS bevindt alle data over je volledige inhuurproces, van job aanvraag tot en met facturatie, op een centraal systeem. Hierdoor moeten rapporten niet uit diverse system opgevraagd en te worden gecombineerd. Door deze transparantie op alle data en daarbij horend juiste rapportage- en analysemogelijkheden, ontstaat de mogelijkheid om het programma op efficiëntie aan te sturen.
  • Standaardisatie & data-templates:
    De voornaamste bezorgdheden van de deelnemers in de poll is het tekort aan uniforme contractvormen. Dit kan in het VMS eenvoudig opgelost worden door het gebruik van gestandaardiseerde aanvraag templates en – contractvormen. Soms bestaan binnen organisaties tot wel 15 aanvraag types voor eenzelfde functieprofiel. Logisch toch om deze terug te brengen naar een bepaalde standaard template?

Binnen sommigen organisaties bestaan er 15 aanvraag types voor een Java-developer. Waarom zouden deze niet teruggebracht kunnen worden naar een bepaalde standaard template?

  • Goedkeuringen:

Deze kunnen heel gemakkelijk opgevolgd worden in het VMS-systeem zodat ze bij de juiste mensen komen, met automatische waarschuwingen waar nodig. 

  • Selectie processen van kandidaten:

Dit aspect wordt toegelicht in de demo: kandidaten kunnen snel vergeleken worden op basis van historiek, kostprijs, vaardigheden,  uitgenodigd worden voor een interview, etc 

  • Verwerking van urenstaten (timesheets):

Papieren urenstaten, die manueel afgetekend worden: dit kan geautomatiseerd worden in het VMS door digitale timesheets verwerking. Bij organisaties die reeds een tijdsregistratie-systeem hebben, kan het VMS vooraf goedgekeurde urenstaten opladen ter creatie van de facturen voor die externe medewerkers. 

  • Onboarding:

Kan jouw organisatie garanderen dat een nieuwe externe medewerker, die op dag 1 van zijn opdracht in het bedrijfspand is en achter zijn laptop zit, daadwerkelijk in staat is zijn werk uit te voeren? Bij een grote Beeline klant duurde het voor de implementatie van het VMS, zo’n 5 dagen voor de gemiddelde externe medewerker door de “onboarding” heen was. Zo lang duurde het vooraleer hij over alle middelen beschikte om zijn werk uit te voeren.

Deze organisatie betaalt die medewerker 5 dagen lang, maar in werkelijkheid levert hij slechts aan de helft of een kwart van zijn capaciteiten werk. Bovendien loopt de organisatie in sommige gevallen enorme compliancy risico’s, omdat niet zelden die externe medewerkers reeds inloggegevens krijgen van andere medewerkers, zodat ze toch al aan de slag kunnen. Met een VMS zorg je dat alle onboarding procedures vooraf aan de start van de externe medewerker worden afgevinkt en opgeleverd, voordat hij zijn eerste dag start in het bedrijf. 

Bij een grote klant duurde het vóór de implementatie van het VMS, zo’n 5 dagen voor de gemiddelde externe medewerker door de “onboarding” heen was. Zo lang duurde het vooraleer men over alles beschikte om zijn werk uit te voeren. Dat betekent dat zulk een organisatie die medewerker 5 dagen lang betaalt terwijl hij in werkelijkheid maar aan de helft of een kwart van zijn capaciteiten werk levert.

  • Facturatie:

Het VMS kan het volledige facturatie proces automatiseren voor al je externe medewerkers. De afpunting van alle facturen van verschillende leveranciers, zorgen dat de gepresteerde uren correct werden gefactureerd, voor de correcte medewerkers, etc is een zeer tijdsintensief proces voor heel wat organisaties. Des te meer wanneer deze zaken fout lopen … Manfred geeft het voorbeeld van een grote organisatie die 8 FTE puur ter opvolging van de facturatie moest inzetten. Na de uitrol van het VMS met geautomatiseerde facturatie, kon deze opvolging gedaan worden door slechts 1 FTE wat de organisatie enorme tijdswinst én kostenbesparing opleverde. 

  • Goede adoptie van het programma:

Change management is cruciaal wanneer je VMS technologie introduceert in je organisatie. De technologie is een belangrijke component, maar dient ten behoeve te staan van de organisatieprocessen die je wenst te wijzigen. Zoniet gaat je organisatie geen gebruik maken van de technologie. Zo is er het voorbeeld van een organisatie waarvan slechts 20% van de inhurende managers gebruik maakten van het VMS. De achterliggende reden bleek de “overload” aan in te vullen datavelden te zijn. Bij het change management werd vervolgens de nadruk gelegd om deze ‘user experience’ te optimaliseren zodat er wel door iedereen binnen de organisatie gebruik werd gemaakt van het VMS.

Door al deze componenten afzonderlijk in kaart te brengen, kan je een vrij nauwkeurige inschatting maken van hoeveel tijd en geld de organisatie hieraan besteedt. Vervolgens kan deze informatie in simulatie modellen gezet worden, zodat organisaties een idee krijgen hoe een efficiënter inhuurmodel, met gebruik van VMS technologie, er uit kan zien en wat het hen financieel kan opleveren (ROI Calculator).

Demo van een efficiënt inhuurproces in het VMS

Na de presentatie van Manfred, gaat Simonetta aan de slag met de demo van de VMS technologie. Volgende zaken komen aan bod in de demo:

  • Aanvraagproces als inhurende manager in 2 muisklikken
  • Favoriete aanvragen voor jouw afdeling
  • Wist-je-dat/Did-you-know analyses die helpen bij demand management van je inhuur
  • Voorkeurskandidaten identificeren
  • Flexibele dashboards voor inhurende managers
  • Kandidaten vergelijken

Het volledige webinar en demo kan je herbekijken:

Meer weten over deze reeks Mini Learnings?

  • Op deze pagina vind je alle informatie over de reeks Mini Learnings. Je kan je er ook aanmelden voor het volgende interactieve webinar van dinsdag 24 November 2020 via deze link. Deelname is gratis.
  • Op 24 November handelen we over ‘Talentpooling via je Vendor Management Systeem (VMS).’ Manfred Vogels en Simonetta Hainebach van Beeline zullen opnieuw onze experts van dienst zijn op deze webinar. Ook zullen ze dat doen aan de hand van een korte live-demo. Mini Learnings zijn altijd interactief: je hebt zeker gelegenheid om vragen te stellen. Tot dan?
  • Een overzicht van eerdere afleveringen uit deze Mini Learings serie vind je hier.
Geplaatst in Financiën, Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Meer efficiënt inhuren met een VMS systeem, drijfveer voor indirecte kostenbesparingen

Conny Vandendriessche: “Talentbeheer cruciaal op de agenda van raden van bestuur”

Geplaatst 19 november 2020 door Julie Deneweth

Aanwezig talent in kaart brengen

Aanwezig talent in kaart brengen, is nooit een gemakkelijke klus geweest. En nu dit talent in toenemende mate decentraal werkt of ingehuurd wordt, is de oefening er niet gemakkelijker op geworden. Hoe detecteren we de aanwezige competenties? En hoe benutten we ze vervolgens maximaal, zowel van intern als extern talent.  Vragen die de ‘Leading Lady’ van de Belgische uitzendwereld zich doorheen de jaren herhaaldelijk stelde.

Wil je interne mobiliteit aanmoedigen, dan moet je vooral ophouden met krampachtig talenten en competenties in kaders te gieten die morgen alweer achterhaald zijn

Talent in kaart brengen is achterhaald

De coronacrisis is een grote accelerator om meer decentraal te gaan werken, maar ook de toenemende internationalisering en ‘remote work’ zorgen ervoor dat we steeds minder zicht hebben op de aanwezige competenties binnen een organisatie. Bovendien evolueert alles zo snel, dat het haast onmogelijk is om dit up-to-date bij te houden. Competenties in beeld brengen is volgens Conny Vandendriessche altijd al een intense en vooral weinig dynamische activiteit geweest. Een taak waar hr-professionals goochelen met matrixen en spreadsheets. “Wil je interne mobiliteit aanmoedigen, dan moet je vooral ophouden met krampachtig talenten en competenties in kaders te gieten die morgen alweer achterhaald zijn”, stelt Vandendriessche.

Beweging creëren

Conny Vandendriessche: “Mobiliteit creëer je door je blik op de toekomst te richten en de rollen om te draaien. Welke talenten en competenties hebben we binnen drie tot vijf jaar nodig? Openheid en transparantie hierover moeten medewerkers inspireren tot interne mobiliteit. Willen we een cultuur van beweging en mobiliteit aanwakkeren, dan moet hr dat in de eerste plaats zelf dynamisch aanpakken in plaats van een situatie statisch vast te leggen.”

Even achterhaald is het systeem van personeelsbudgetten dat nu vooral vasthangt aan vaste contractvormen

Personeelsbudget gebaseerd op competenties

“Even achterhaald is het systeem van personeelsbudgetten dat nu vooral vasthangt aan vaste contractvormen”, vindt Conny Vandendriessche. “Zo mis je heel wat creatieve benaderingen om competenties en talenten binnen te halen. In plaats daarvan is het beter om een integraal budget tegenover een pakket aan competenties te zetten. Op welke manier die competenties uiteindelijk binnengehaald worden, is dan van ondergeschikt belang.”

Toekomstig talent onderneemt liever

Recent onderzocht Gighouse, het freelance matchingplatform dat freelancers en opdrachtgevers samenbrengt, de intentie bij studenten om tijdens of na hun studies als ondernemer te starten. En de resultaten zijn opvallend. 51% van de studenten geeft aan na de studies een zelfstandige activiteit te willen starten als freelancer of zaakvoerder. Dat toekomstige talent zich niet meer exclusief tussen de klassieke HR-lijnen zal bewegen is duidelijk. Talent biedt zich dus in toenemende mate aan in niet-traditionele vormen.

Van knelpunt naar speerpunt

Tegelijk blijft talent met de juiste competenties aantrekken een van de knelpunten in de groeistrategie van bedrijven. Hoe dat talent zich vormt en verder ontwikkelt en wat een nieuwe generatie werkenden verwacht van een professionele carrière zal steeds meer de agenda van organisaties dicteren. Precies die vraagstukken moeten de agenda van de hr-afdeling overstijgen. Talent hoort zorg te zijn voor wie verantwoordelijk is voor het bestaansrecht van de organisatie. “Talentbeheer is dan ook cruciaal op de agenda van raden van bestuur” adviseert Conny Vandendriessche.

Geplaatst in Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever | Tags | Reacties uitgeschakeld voor Conny Vandendriessche: “Talentbeheer cruciaal op de agenda van raden van bestuur”

Moderne Werk-Gevers: werk bieden aan ieder beschikbaar talent

Geplaatst 18 november 2020 door Mark van Assema

De flexibele kern

Het traditionele model rond arbeidscontracten uit de vorige eeuw, is in de praktijk al lang achterhaald. Men ging ervan uit dat je organisatie voor 80 tot 90% uit een vaste kern met medewerkers bestaat en dat deze wordt aangevuld met een flexibele schil met 10 tot 20% tijdelijke contracten en uitzendkrachten voor ‘piek en ziek’.

Anno 2020 zijn organisaties ‘Fuzzy Firms’ geworden. In zijn boek met dezelfde titel beschrijft prof. Arjan van den Born al in 2013 hoe de kern van een organisatie zelf steeds flexibeler is geworden. De randen van de organisatie zijn ‘fuzzy’: onduidelijk, vaag en niet afgebakend, omdat er op projectbasis wordt samengewerkt met externe partijen in allerlei tijdelijke constellaties. Tegenwoordig spreken we ook van netwerkorganisaties en ecosystemen.

In veel sectoren zie je hier al voorbeelden van. Interim managers helpen bedrijven en overheidsorganisaties als sinds eind vorige eeuw door roerige tijden heen. Universiteiten, farma- en chemiebedrijven kennen in hun onderzoeks- en wetenschapsteams een verregaande flexibilisering met tijdelijke aanstellingen voor één tot een aantal jaren. In de ICT is het percentage mensen met een vast versus flexibel contract ondertussen gelijk getrokken. En voor veel veranderprojecten huren organisaties externe experts in, van zelfstandigen tot de grote consultancy bureaus.

Arbeidsmarkt trends versnellen flexibilisering

Het aantal zelfstandigen in Nederland is de 1 miljoen al een tijdje gepasseerd op een totale arbeidspopulatie van ruim 9 miljoen. In België ligt het percentage zelfstandigen iets lager dan in Nederland, maar gaat het toch over 290.000 freelancers volgens analyses van Graydon voor Unizo en UCM.

De arbeidsmarkt is al een aantal jaren flink aan het veranderen. Een aantal trends versnellen de verschuivingen op de arbeidsmarkt:

  • Door de corona pandemie is gebleken dat remote werk de nieuwe standaard kan worden
  • Met remote werk komen talenten van over de hele wereld voor organisaties bereikbaar
  • Technologie maakt samenwerken op afstand veel efficiënter
  • De digitale transformatie doet werk verdwijnen en verschijnen
  • Online werkplatformen maken het uitbesteden van kleine klussen aan experts voor iedereen toegankelijk

Deze trends voeden allemaal de verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. Die flexibilisering kan vorm krijgen binnen een vaste baan, maar leidt ook steeds vaker tot flexibeler arbeidscontracten rond tijdelijke projecten.

Flexibilisering kan vorm krijgen binnen een vaste baan, maar leidt ook steeds vaker tot flexibeler arbeidscontracten rond tijdelijke projecten.

Werk in beweging

De vaste baan voor het leven waarin de carrière ladder wordt beklommen is dus in rap tempo aan het verdwijnen. Toch zijn veel organisaties nog niet bewust bezig met de kansen en risico’s die deze nieuwe realiteit van werk met zich meebrengt. Zij missen hierdoor talent, waardoor vernieuwing in die organisaties achterblijft.

Een aantal voorlopers op deze beweging in de financiële sector in Nederland hebben zich verenigd in de Werkbeweging. Daar zeggen bijvoorbeeld Elly Ploumen en Sander van Ekeren van Achmea: “We moeten flex accepteren als iets wat er is en niet proberen om werk te repareren naar de oude staat. Werk verandert, de wereld verandert en organisaties veranderen. Daarbij zijn wendbaarheid en aanpassingsvermogen cruciaal”.

We moeten flex accepteren als iets wat er is en niet proberen om werk te repareren naar de oude staat. Werk verandert, de wereld verandert en organisaties veranderen. Daarbij zijn wendbaarheid en aanpassingsvermogen cruciaal.

Interne silo’s moet je doorbreken

Deze woorden zijn een mooie eerste stap in een cultuurverandering ten opzichte van werkenden in een organisatie. In de praktijk zijn veel organisaties intern nog verdeeld in silo’s voor het organiseren van werk. Recruiters en recruitment systemen hebben de blik alleen naar buiten de organisatie gericht voor het werven voor vaste banen. Loopbaanadviseurs zijn bezig met interne mobiliteit en de afdeling inkoop gebruikt inkoopsystemen voor het werven van flexwerkers.

Om klaar te staan voor de modern werkenden moet er in organisaties zelf dus ook nog flink wat gebeuren. Die interne silo’s moeten worden doorbroken om open te staan voor ieder talent dat toegevoegde waarde biedt voor je organisatie. Wij noemen dat Integraal Talent Beheer (ITB): een strategisch instrument voor organisaties om alle beschikbare talent dat nodig is om het werk uit te voeren op een holistische manier te werven, selecteren, engageren, ontwikkelen en in te zetten. Holistisch houdt in dat het gaat om het vinden en binden van de juiste competenties, niet om de contractvorm.

Zo waren wij zelf betrokken bij de ITB implementatie bij de VRT, de Vlaamse Radio- en Televisie omroep. We doorbraken daar de silo’s, maakten HR verantwoordelijk voor alle vormen van talent en bouwden een instroom en doorstroom model waar ieder gelijke kansen heeft. Voor alle vormen van talent kun je terecht op één ‘werken-bij pagina’, met instroom van kandidaten via de social media kanalen van de organisatie.

Bedrijven kennen rond flexibilisering allemaal hun eigen struisvogelpolitiek. Mede door onbekend zijn met de complexe regelgeving duiken de meeste HR professionals en hun juristen weg voor het integraal inzetten van flexwerkers.

Moderne Werk-Gevers

Een diversiteit- en inclusiviteitsbeleid gaat niet alleen over gender, leeftijd en nationaliteit, maar ook over contractvormen. Een ongelijke behandeling van extern talent, zoals uitzendkrachten en freelancers, zorgt binnen veel organisaties voor onbegrip. Door dit om te keren, creëer je kansen voor het aantrekken van het beste talent met een mindset en cultuur waar iedereen gelijk gewaardeerd wordt en vertrouwen krijgt. Een moderne werkgever geeft werk aan iedereen die met kennis en ervaring bijdraagt aan de strategie en toekomst van de organisatie.

Mark van Assema en Marleen Deleu, auteurs van het boek Mis geen talent, geven handvatten hoe organisaties werk kunnen bieden aan modern werkenden. Want ook veel (HR-)directeuren hebben een modernere zienswijze op werk nodig om geen talent te missen. Het boek is hier te bestellen.

Geplaatst in Opdrachtgever, Werven | Tags , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Moderne Werk-Gevers: werk bieden aan ieder beschikbaar talent