Monthly Archives: décembre 2022

Travail de plateforme : incertitude autour de l’avenir de la directive européenne

Le Conseil européen se montre divisé sur le projet de directive sur le travail via une plateforme. Il y a un an, la Commission européenne a soumis une proposition visant à améliorer les conditions de travail des travailleurs de plateforme. Sa version originale stipulait que les travailleurs de plateforme au sein de l’UE devaient avoir les mêmes droits et obligations que les employés. Les plateformes sont dans l’obligation aussi d’expliquer comment l’algorithme répartit les tâches, donne des notes et attribue des primes.

La proposition a depuis été amendée à plusieurs reprises. Un accord a été trouvé au sein de la Commission de l’emploi et des affaires sociales du Parlement européen (EMPL), mais au Conseil – où les gouvernements des États membres délibèrent et prennent les décisions – les négociations entre les États membres sont dans une impasse. On ignore si les différents partis pourront trouver un compromis, écrit le magazine d’information européen Politico.

Division entre la gauche et la droite

Selon Politico, les syndicats et les politiciens de gauche souhaitent que les travailleurs des plateformes aient les mêmes droits que les salariés. Les entrepreneurs des plateformes et les politiciens de droite pensent plutôt que la proposition représente un obstacle trop important à l’esprit d’entreprise.

La proposition faite par la Commission en décembre dernier tablait sur une « administration modernisée par le biais d’une application ». Si un travailleur répond à deux des cinq critères prédéfinis (voir ci-après), il y a alors présomption de travail. Si une plateforme exprime son désaccord en la matière, elle doit apporter la preuve du contraire. Selon la directive initiale, une plateforme a le statut d’employeur si la relation de travail répond à deux ou plusieurs des critères suivants :

  • la plateforme fixe la rémunération du travailleur ;
  • la plateforme pose des exigences sur le look du travailleur (par exemple, il doit porter un uniforme) ;
  • la plateforme surveille les performances du travailleur par des moyens numériques ;
  • la plate-forme définit les heures de travail ;
  • la plateforme limite la liberté du travailleur de collaborer avec d’autres entreprises.

En d’autres termes, les quelque 4,1 millions de travailleurs de plateformes ne sont pas des freelances, mais des salariés ayant droit à des avantages tels que le salaire minimum.

Adoption du Parlement européen

La proposition est ensuite passée au Parlement européen, où la gauche l’a adoptée. Ce groupe a amendé la proposition et défini les cinq critères sous un angle différent : les travailleurs qui contestent leur statut de freelance sont par définition salariés, sauf si la plateforme peut prouver le contraire en utilisant lesdits critères.

La directive révisée sur le travail via des plateformes se présente comme suit : si un travailleur de plateforme estime que la plateforme l’autorise à tort à travailler en tant que freelance, il peut s’y opposer. Une fois son statut remis en question, le travailleur est considéré comme employé en vertu de la loi en vigueur. Ce n’est pas lui en tant que tel qui doit contester son statut, les syndicats ou les autorités du pays en question peuvent le faire. L’entreprise derrière la plateforme conteste cet état de fait ? Elle doit alors prouver que le travailleur n’est pas salarié. Pour ce faire, elle peut utiliser la liste des critères établis.

Les politiciens et les entrepreneurs de droite sont fermement opposés à cette approche, craignant que les travailleurs des plateformes soient automatiquement considérés comme des salariés. La proposition a été rejetée deux fois, mais a finalement été adoptée, lundi, par l’EMPL. Maintenant que cette commission a donné son accord, le Parlement européen est également susceptible de le faire.

Maintenant que cette commission a donné son accord, le Parlement européen est également susceptible de le faire.

Des exceptions ajoutées par le Conseil européen

Mais un accord au Parlement n’est pas suffisant. Le Conseil européen négocie aussi le texte. Le président tchèque, plus à droite, l’a également rectifié, mais d’une manière différente. Au contraire, il a ajouté beaucoup d’exceptions aux critères. De ce fait, beaucoup moins de travailleurs de la plateforme sont considérés comme des employés.

Le président a désormais tenté à trois reprises, sans succès, de parvenir à un accord avec les autres États membres. La Belgique, la Grèce, le Luxembourg, Malte, le Portugal, l’Espagne et les Pays-Bas y sont particulièrement opposés. Ces États membres estiment que la proposition actuelle n’est pas assez ambitieuse et préféreraient revenir au texte original. « Nous ne devrions pas trop édulcorer un projet de directive qui nous semble très équilibré. Cette directive doit avoir du contenu », a déclaré le commissaire à l’emploi Nicolas Schmit (Luxembourg).

La République tchèque était jusqu’à présent à la tête du Conseil européen, mais à partir du 1er janvier, c’est la Suède qui le présidera. Selon Politico, les chances de parvenir à un accord sont d’autant plus minces que la Suède s’est opposée dès le départ à une directive européenne pour les travailleurs des plateformes.

Conséquences pour la Belgique ?

On ne sait donc pas encore quand et comment le Parlement parviendra à un accord. Les modalités exactes de la directive restent également floues. Si la directive est adoptée, les États membres devront la transposer dans leur propre législation dans un délai de deux ans.

À lire également :

Posted in Marché du travail & politique | Tags , | Commentaires fermés sur Travail de plateforme : incertitude autour de l’avenir de la directive européenne

« 2 salariés sur 3 tiennent à travailler pour des entreprises qui partagent leurs valeurs » – ManpowerGroup Belgium

« Le travail doit être porteur de sens. L’engagement sociétal est une priorité pour tous les protagonistes : investisseurs, clients, salariés et candidats », explique ManpowerGroup Belgium dans son rapport ESG 2021-2022. « 2 personnes sur 3 souhaitent travailler pour des entreprises qui partagent leurs valeurs » – ManpowerGroup Belgium

Concept ESG

Le terme responsabilité sociétale des entreprises a cédé la place au concept ESG (Evironnment, Social, Governance). Les stratégies de développement durable englobent la dimension humaine, la gouvernance et l’éthique ainsi que l’impact environnemental.

Les RH au cœur de la transformation

« Les entreprises semblent avoir entendu le message. Près de la moitié des entreprises sondées en Belgique ont affirmé avoir déjà formalisé des objectifs ESG à long terme, tandis qu’un tiers d’entre elles pensent le faire prochainement. Les départements ressources humaines ont un rôle crucial à jouer pour prendre des actions à toutes les étapes du cycle des talents. Cela commence par la mise en place de politiques qui permettent d’attirer et retenir tous les talents, en injectant plus de diversité et d’inclusion à tous les niveaux de l’organisation, explique ManpowerGroup Belgium.

Les 3 piliers ESG de ManpowerGroup Belgium

Comment le groupe Manpowergroup Belgium prend-il soin de la planète, comment amplifie-t-il son impact sur les personnes et leur prospérité et adhère-t-il à de solides principes de gouvernance ?

Son premier rapport ESG Working to Change the World présente les réalisations de ManpowerGroup Belgium dans la mise en œuvre de sa stratégie de développement durable à travers les trois piliers ESG

  1. L’aspect « Personnes et leur prospérité » met en lumière le « pourquoi » de l’entreprise. “Nous nous efforçons de construire un environnement de travail meilleur, plus flexible et plus égalitaire, où chaque personne se sent la bienvenue et peut libérer tout son potentiel.”
  2. L’aspect « Éthique et gouvernance » gagne en importance dans un environnement plus complexe et changeant où nous devons atténuer les risques et protéger les personnes et les données. »
  3. « Tous nos collègues ressentent l’urgence d’agir pour la Planète et de réduire notre empreinte écologique. Nous voulons atteindre l’objectif ‘’zéro émission’’ d’ici 2045 ou plus tôt. »

Lire le rapport Working to Change the World. 

À lire également :

Posted in L’Avenir du Travail | Tags , , , , , | Commentaires fermés sur « 2 salariés sur 3 tiennent à travailler pour des entreprises qui partagent leurs valeurs » – ManpowerGroup Belgium

1 intérimaire sur 3 combine intérim et contrat fixe

Histoires personnelles

Dans sa dernière enquête, Federgon pousse l’analyse au-delà des graphiques et des chiffres. Ceux-ci sont entrecoupés de quelques histoires personnelles d’intérimaires. « L’étudiant à la recherche d’un job étudiant, le jeune en fin de scolarité en quête d’un premier emploi, le retraité qui veut rester actif, le salarié qui a envie d’un job d’appoint le week-end… Chaque témoignage illustre bien que pour tous ceux qui veulent franchir un cap dans la vie, pour toute personne qui aspire à donner une nouvelle orientation à sa carrière, l’intérim peut être une solution », indique la fédération.

Des chiffres éloquents

Chaque année, 693 077 personnes occupent un poste d’intérimaire. Et 6 469 intérimaires ont participé à l’enquête :

  • 28,61 % des intérimaires dans notre pays possèdent une nationalité autre que belge. 11,82 % d’entre eux sont non européens. Près de 3 intérimaires sur 10 ne sont donc pas belges. Pour ces personnes, l’intérim représente un moyen efficace d’entrer sur le marché du travail.
  • 51 % des intérimaires indiquent vouloir suivre davantage de formations et surtout pour apprendre de nouvelles choses (83 %). Mais plus de la moitié (51 %) disent aussi qu’une formation complémentaire est nécessaire pour bien effectuer leur travail. Un nombre impressionnant de personnes (45 %) précisent vouloir suivre des formations parce que le mentionner sur un CV impressionne.
  • Pour 24 % des intérimaires, l’intérim ne constitue pas le revenu principal. 1 personne sur 4 cumule son travail avec d’autres activités.
  • Le nombre d’intérimaires combinant intérim et contrat fixe reste en forte augmentation. 2015 : 23 %. 2019 : 30 % 2021 : au plus 38 %

Parcours client

La fédération a par ailleurs esquissé un parcours client dans son rapport intitulé « L’intérim ouvre des portes ». « Dans un contexte de numérisation croissante, les agences d’intérim doivent aujourd’hui impérativement savoir où et comment les intérimaires veulent qu’on s’adresse à eux et comprendre où et comment ces derniers sont susceptibles de marquer des points. Et ce qui nous frappe beaucoup, mais ne nous surprend pas vraiment, est de constater que malgré le foisonnement des outils de communication numériques, à des moments décisifs d’une mission d’intérim, le contact personnel et direct avec le consultant en intérim reste très important. »

Téléchargez ici l’enquête complète « L’intérim ouvre des portes ».

À lire également :

Posted in Recours aux talents externes | Tags , , , , | Commentaires fermés sur 1 intérimaire sur 3 combine intérim et contrat fixe

La Belgique 55e (sur 64 pays) sur l’indice mondial de la main-d’œuvre 2022 de ManpowerGroup (Total Workforce Index)

ManpowerGroup publie la neuvième édition de son classement mondial de la main-d’œuvre (Total Workforce Index™). Cet index compare les conditions d’embauche, de gestion et de rétention des talents (fixes et flexibles) dans 64 pays au niveau mondial.

Pour y arriver, les experts de ManpowerGroup ont analysé 200 critères-clés du marché du travail, répartis en 4 catégories : la disponibilité des compétences, le coût du travail, le cadre réglementaire et la productivité.  Pour l’année 2022, la Belgique occupe la 55e place (sur 64) de ce classement au niveau mondial et la 28e place (sur 33) dans la région EMEA. C’est un recul important de 13 places au niveau mondial et un statu quo (recul de 1 place) au niveau régional par rapport à la précédente édition.

Notre pays perd en attractivité et notre enquête met à nouveau en évidence l’urgence d’une réforme en profondeur de notre marché du travail.

« Notre pays perd en attractivité et notre enquête met à nouveau en évidence l’urgence d’une réforme en profondeur de notre marché du travail »  explique Sébastien Delfosse, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. «Notre population active, bien que fort qualifiée est vieillissante, pas assez flexible et présente un taux d’emploi toujours trop faible : 71,6 % avec une forte disparité au niveau régional 76,2 % en Flandre, 64,8% à Bruxelles et de 65% en Wallonie.

Par ailleurs, l’introduction de nouveaux critères dans notre étude comme l’inflation ou l’augmentation du coût salarial – notamment via notre système d’indexation – pèse sur la compétitivité de notre marché du travail et handicape la Belgique lors des décisions et choix d’investissements de groupes internationaux.

Mais ce recul spectaculaire de la Belgique n’est pas un cas isolé car l’enquête révèle que nos principaux partenaires européens font face aux mêmes difficultés – l’Allemagne, la France ou l’Italie – alors que d’autres pays comme le Royaume-Uni, les pays nordiques ou les Pays-Bas semblent mieux résister à la concurrence accrue que se livrent les marchés de l’emploi au niveau mondial dans l’évaluation de l’attractivité de leur main-d’œuvre. »

Posted in Marché du travail & politique | Tags , , | Commentaires fermés sur La Belgique 55e (sur 64 pays) sur l’indice mondial de la main-d’œuvre 2022 de ManpowerGroup (Total Workforce Index)

Prouvé : les freelances sont hautement qualifiés

Les freelances sont souvent d’anciens salariés

Selon Malt, 88% des freelances interrogés sont d’anciens employés. Au compteur ? Une moyenne de 11 années d’expérience. Expérience qui fait d’eux de vrais spécialistes armés d’un sérieux carnet d’adresses

« Cette moyenne est de 13 ans aux Pays-Bas, 10 ans en France et 9 ans en Allemagne », complète Malik Azzouzi, Country Manager Belgium de Malt.

Un véritable choix de carrière

Si 91% des freelances répondants ont quitté leur position d’employé par choix, Malt dégage trois principaux moteurs de changement : l’indépendance (77%), les projets diversifiés (61%) et la flexibilité (60%).

Malik Azzouzi est clair : « Le freelancing est un choix éclairé et 9 freelances sur 10 affirment avoir un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. À titre de comparaison, ce n’est le cas que de 42% des autres travailleurs belges. »

Le freelancing n’est pas un statut de transition

« 1% des répondants souhaiteraient revenir à un statut d’employé à temps plein. 99% ont donc réalisé un choix de carrière à long terme ! » souligne Malik Azzouzi. Tout sauf une transition selon l’étude. Et près de la moitié des freelances interrogés gagnent mieux leur vie à présent. Mais pas sans efforts : négocier avec les clients reste le challenge numéro 1 devant la volatilité financière, la difficulté à être payé dans les temps et l’absence de collègues.

Les freelances sont hautement qualifiés

Un constat qui ressort également des études UCM/Unizo en 2022 : près de 9 freelances sur 10 sont diplômés de l’enseignement supérieur pour un âge moyen de 40 ans.

Dans son étude, Malt souligne l’augmentation des nouvelles catégories de métiers “qualifiés” qui se tournent vers le freelancing. « En nous appuyant sur les données d’Eurostat, nous estimons que les freelances représentent autour de 25% de l’ensemble des professionnels du digital en Europe », conclut Malik Azzouzi.


Découvrez tous les résultats dans le livre blanc de Malt :

Version FR: https://bit.ly/3O66JGi

Version NL: https://bit.ly/3TDKBUI

Version ENG: https://bit.ly/3Ebhe6M


Continuez sur votre lancée :

Posted in Indépendants & freelances | Tags , , , , | Commentaires fermés sur Prouvé : les freelances sont hautement qualifiés

Content is king : le top 15 des contenus 2022 sur NextConomy

Le Top 10 des articles en 2022

…pour les freelances

…pour les organisations

Le Top 5 des vidéos en 2022

Posted in L’Avenir du Travail | Tags , , | Commentaires fermés sur Content is king : le top 15 des contenus 2022 sur NextConomy

Des milliers de « super talents » disponibles. Un défi pour les RH !

Gestion des talents externes – un rôle stratégique pour les RH

Un nombre croissant d’organisations sont à la recherche du Saint-Graal : le ratio idéal de personnel permettant de toujours être efficace et de répondre comme il se doit aux événements qui se produisent dans le monde extérieur. Elles visent à constituer une organisation plus maniable : déployer les talents en faisant preuve d’une flexibilité maximale, réduire le coût de la main-d’œuvre et disposer des meilleurs experts à portée de main quand on en a besoin. Tous ces facteurs contribuent à faire du talent externe un levier stratégique pour l’organisation, qui peut permettre de faire la différence entre les profits et les pertes.

Lorsqu’une organisation décide de recourir à l’utilisation structurelle des talents (de haut niveau) qu’elle a engagés, elle doit donc faire appel aux RH. Dans le livre ‘Mis geen talent’ nous préconisons la prise en charge par les RH de toute la population active, qu’elle soit salariée ou temporaire. Après tout, le H de HR vient du mot « Humain », et les talents intérimaires sont avant tout des personnes, et non des ressources. C’est là que le bât blesse d’abord : dans de nombreuses organisations, la gestion des externes relève du service Achats et non des RH.

Copier-coller à éviter, plutôt du sur-mesure

Vu les besoins, les attentes et les singularités juridiques qui accompagnent le recrutement de ces talents, il y a tout lieu de transposer les politiques RH existantes destinées aux collaborateurs internes aux spécificités des collaborateurs externes. Les composantes clés de tout le cycle de prise en charge du personnel doivent être revues pour les talents intérimaires, du recrutement à la gestion des prestations en passant par la formation et le développement, la rétention du personnel, etc.

Et c’est là que le bât blesse à nouveau. La « gig economy » requiert un processus de recrutement bien plus rapide que celui de la plupart des entreprises. D’autres sources recèlent les meilleurs talents, et si vous ne répondez pas rapidement à l’offre d’un candidat, une autre société le fera. La promptitude est cruciale, elle n’est généralement pas le point fort du recrutement de talents qui comporte de nombreuses étapes et procédures rigides à suivre.

Les étapes clés du cycle complet de soutien du personnel doivent être revues pour les talents intérimaires.

La rétention des talents externes ? – La gestion des pools comme solution

Le talent flexible n’est plus là pour simplement « combler les lacunes » en matière de personnel, mais plutôt pour faire bénéficier l’organisation des connaissances dont elle a besoin. Il accroît ainsi sa capacité d’innovation dans la conquête des clients. Le recours à ces talents en fonction des projets permet de réduire les coûts. Mais le véritable gain est de lier le même talent à vous pour une plus longue période, en l’emmenant avec vous de projet en projet. Il en découle une toute nouvelle vision du talent intérimaire : il ne s’agit pas d’une « marchandise », mais d’un moyen stratégique de faire réussir l’organisation.

Talent externe = moyen stratégique de faire réussir l’organisation, pas une « marchandise ».

Une certaine forme de politique de rétention des talents externes engagés est donc tout aussi nécessaire. Pas une pâle copie des pratiques d’une organisation pour ses propres salariés, mais une véritable gestion de pool. Encourager les talents externes à rester n’est pas une fin en soi, autant créer un environnement qui les encourage à revenir. Lors d’une table ronde NextConomy sur les pools de talents (NL uniquement) il est apparu clairement que les viviers de talents d’un profil donné se composent idéalement d’un mélange d’employés internes et de talents externes. Ceux-ci doivent remplir des conditions strictes pour être acceptés dans le pool, mais une fois qu’ils y sont, l’organisation s’efforce de les valoriser. C’est aux RH de faire émerger une culture d’ambassadeurs, un contexte où les talents externes ont une expérience si favorable dans une entreprise qu’ils veulent en parler à leurs collègues et amis.

Encourager les talents externes à rester n’est pas une fin en soi, autant créer un environnement qui les encourage à revenir.

Conclusions

Les professionnels RH ont tous pour mission de concevoir et d’exécuter des programmes qui encouragent et mobilisent tous les talents, qu’ils soient internes ou externes, quelle que soit la durée de leur collaboration avec l’entreprise ou la fréquence de leur retour. Alors seulement, l’organisation disposera toujours des meilleurs talents, sera d’une agilité maximale et réduira les coûts de main-d’œuvre. Qu’attendez-vous pour agir ?

Source : Mis geen talent (die Keure)

À lire également :

Posted in Marché du travail & politique | Tags , , , , , | Commentaires fermés sur Des milliers de « super talents » disponibles. Un défi pour les RH !

Des carrières durables face à une réalité complexe

« L’évolution de notre société a abouti à une communauté de la connaissance », lance Vinciane V Verbiest. « Les jeunes ont changé et sont devenus des leaders, qui ont des attentes différentes. »  Elle insiste sur la nécessité de carrières durables en citant Sumantra Ghoshal, ancien professeur de management stratégique et international à la London Business School : « You can’t manage third generation strategies with second-generation organizations and first-generation managers. »

Il est impossible de mener des stratégies de troisième génération avec des organisations de deuxième génération et des managers de première génération.  – Sumantra Ghoshal


De plus en plus d’organisations professionnalisent le recrutement de leurs talents externes. NextConomy propose donc une série d’entretiens autour du thème central « Women in Contingent Workforce ». Ils ont pour but d’inspirer et de partager des idées avec tous ceux qui sont impliqués de près ou de loin dans le recrutement de talents externes. En particulier, nous voulons montrer aux femmes qu’il existe des carrières passionnantes dans un domaine encore relativement novateur et inconnu, mais tourné vers l’avenir et d’une importance stratégique croissante pour les organisations.

Trois générations de dirigeants réunis sur un même marché du travail

« Notre marché du travail actuel présente différentes générations de dirigeants », souligne Vinciane Verbiest.

  • Les dirigeants de la première génération ont grandi dans un environnement de travail assez stable : descriptions de poste, modes opératoires, procédures et politiques bien définis. « Éléments caractéristiques : un emploi longue durée dans la même organisation et une carrière préétablie ainsi qu’une structure à grades comportant des avantages extra-légaux, le travail de 8 à 5 en entreprise, l’utilisation de ratios et la planification caractérisent cette génération. »
  • Les dirigeants de deuxième génération pratiquent une gestion qui vise à atteindre les objectifs fixés. Les attentes de l’individu sont grandes, la priorité allant vers toujours plus et davantage. Des packages extra-légaux sont offerts pour donner à chacun la possibilité de s’enrichir selon les règles de la démocratie. Un des principaux points faibles de ce type de dirigeant, aux dires de Vinciane Verbiest, est le fait de prêter trop peu d’attention à la personne qui se trouve derrière les objectifs.
  • La troisième et jeune génération de dirigeants attache une grande importance à l’innovation permanente, plus rapide, moins chère, plus intelligente, aux changements rapides, à une présence en tout temps et en tous lieux, mais aussi à la durabilité. Situation qui conduit à des paradoxes et à des priorités et attentes divergentes. Les carrières durables revêtent désormais une importance considérable.

Il n’y a pas une seule carrière durable

« Une carrière où vous pouvez vous épanouir et évoluer au fil des années », voilà comment Vinciane Verbiest décrit une carrière durable. « C’est une affaire très personnelle et par conséquent différente pour chacun. »

Une carrière durable dépend d’abord du dirigeant et de sa volonté de considérer ou pas ce qui est durable pour le collaborateur.  – Vinciane Verbiest

« Une carrière durable dépend d’abord du dirigeant : est-il prêt à prendre en compte ou pas ce qui est durable pour le collaborateur ? Le dirigeant comprend-il où son collaborateur entend aller ? Ses ambitions et ses objectifs dans sa propre vie et dans l’organisation sont-ils bien connus ? »  Pour forger des carrières durables, ce genre de conversations doit avoir sa place au sein d’une organisation.

Carrières durables anno 2022

Début 2022, Vinciane Verbiest a observé que de nombreuses organisations abordaient la question de la durabilité et la transposaient en actions concrètes à court terme. Parmi les exemples, citons la mise en place de budgets de mobilité et l’électrification du parc automobile. Cette durabilité a trouvé sa place dans la stratégie de marque employeur de nombreuses organisations afin d’attirer les jeunes.

La pénurie de talents amènera les entreprises à retourner vers des carrières durables. – Vinciane Verbiest

Mais mi-novembre 2022, elle doit constater que la récession et l’inflation sont devenues des priorités pour les entreprises : l’élément de durabilité reste peu mis en avant. « Mais », prédit Vinciane Verbiest, « la pénurie de talents ramènera les entreprises à retourner vers des carrières durables. »

Plus de flexibilité pour faire face à la complexité d’aujourd’hui

De nombreux dirigeants sont désormais amenés à réfléchir à la manière de faire face à la complexité de la situation économique actuelle.

« Cette complexité apporte plus de liberté aux freelances », remarque Vinciane Verbiest. » Ils peuvent être engagés par une organisation et aussi être mis dehors, en fonction des besoins. Ce qui n’est pas le cas des salariés permanents. » Par ailleurs, elle perçoit également un impact positif en faveur du travail hybride, qui, pour des raisons économiques, deviendra plus accessible.

Une problématique clé concernant les talents

De quoi aurons-nous besoin à l’avenir ? Telle est la question que les organisations doivent se poser au sujet des talents. « Les dirigeants voient davantage leur rôle comme celui d’un leader de personnes : déployer ses équipes, les faire évoluer, les diriger, les coacher et veiller à la bonne entente au sein de l’organisation. Le contrat de travail des salariés et le temps de présence physique sont moins importants. Créer un esprit d’équipe à plus forte raison. Que ce soit lorsqu’on travaille avec des talents internes ou externes, ou dans des modes de travail hybrides. »

Le contrat de travail des salariés et le temps de présence physique sont d’une importance toute relative. Créer un esprit d’équipe à plus forte raison. -  Vinciane Verbiest

Vinciane Verbiest préconise de prêter une attention suffisante à la diversité, et qui plus est aux attentes de chaque individu au sein de l’équipe. La collaboration en complémentarité comme équipe de projet pour obtenir des résultats durables constitue ici une solution, dit-elle.

Voici quelques conseils pour les dirigeants :

  • écoutez vos équipes ; apprenez à les connaître ; accompagnez-les dans leurs projets ;
  • choisissez les personnes dont vous avez besoin pour atteindre les objectifs ;
  • – soyez attentif à la façon dont vous faites se rencontrer les gens.

Conclusions Être réceptif à tout ce qui nous entoure

« Nous devons apprendre à composer avec la complexité d’aujourd’hui », estime Vinciane Verbiest. Nous devons être réceptifs pour comprendre que la complexité amène des progrès. Adoptez la complexité et ne redoutez pas les changements. Nous devons en passer par là. »

Adoptez la complexité et ne redoutez pas les changements.  – Vinciane Verbiest

« Les décideurs politiques en font déjà beaucoup en la matière », dit-elle. Elle les incite toutefois à se montrer prudents face à un trop grand nombre de règles et à se préoccuper surtout de simplifier plutôt que de diriger et de contrôler. « Une législation qui va nous mettre en phase risque de ne pas nous faire évoluer suffisamment dans la bonne direction. »


Le rôle à venir des RH

Dans cette perspective, la question du rôle des RH constitue un des grands points d’interrogation. Ces dernières années, Vinciane Verbiest a assisté à l’émergence croissante de RH inflexibles et souples. Elle se demande si les RH inflexibles doivent être réinventées par chacune des organisations.

« Les RH doivent-elles se redéfinir à chaque fois ou faut-il commencer à penser différemment ? », telle est la question qu’elle pose.

Les RH doivent-elles se redéfinir à chaque fois ou faut-il commencer à penser différemment ?  – Vinciane Verbiest

« La numérisation, l’automatisation, l’externalisation et l’intelligence artificielle sont impossibles à enrayer », déclare Vinciane Verbiest. Préparez-vous bien à cette situation. Veillez à ce que les RH restent présents pour parler au personnel. Car ce point est encore trop souvent négligé », affirme-t-elle.

Selon elle, le rôle des RH évolue davantage vers celui de HR Business Partner : savoir ce qui est essentiel dans l’organisation et coller à la réalité quotidienne.

« Nous nous trouvons au début d’une métamorphose majeure dans le domaine des ressources humaines due à l’environnement complexe grandement modifié. Avec la venue du méta et la progression du gaming, un tout nouveau monde se profile face à un seuil numérique beaucoup plus important. Son impact reste à voir sur les compétences et les aptitudes requises. »  Mais il y en aura, Vinciane Verbiest en est sûre.

À PROPOS DE VINCIANE VERBIEST

Vinciane Verbiest a démarré sa carrière dans le monde de l’entreprise en tant que responsable du recrutement. Elle a rapidement occupé des postes de direction dans le domaine RH en Europe alors jeune maman de deux enfants chez Cadbury Schweppes, VP HR EMEA Baxter & SVP HR Europe. Devenue Chief of Staff du CHRO de Mastercard, Global SVP HR, elle a rejoint le monde des affaires en tant que Global Product Delivery Mastercard afin de mettre en place une nouvelle équipe capable de déployer de manière efficace et industrielle les produits et services de paiement numérique à l’échelle mondiale. Elle maîtrise parfaitement l’accompagnement et le déroulement de carrière, les fusions et acquisitions, la gestion des talents et la planification de la relève, les méthodes commerciales et les améliorations des process et activités. Son expertise, ses valeurs et son exemplarité font d’elle un coach fiable dans le domaine de la transformation des entreprises et des personnes. Elle se consacre avant tout au développement de talents hétérogènes et aux stratégies en matière de talents dans les organisations.

À lire également :

Posted in L’Avenir du Travail | Tags , , , , | Commentaires fermés sur Des carrières durables face à une réalité complexe

Directive européenne visant à protéger les droits des travailleurs de plateformes : les plateformes doivent-elles s’inquiéter ?

Selon les données de l’UE, il y a environ 500 plateformes opérant en Europe qui se focalisent sur la mise en relation de l’offre et de la demande en matière d’emploi. Et cette estimation doit sans doute être revue à la hausse.

Ces entreprises permettent à des travailleurs – parmi lesquels figurent souvent des personnes qui, sinon, auraient du mal à trouver un emploi – de gagner leur vie en effectuant des missions à la demande. Songez à la livraison de repas, mais aussi aux services de traduction, à la rédaction de contenu ou aux prestations informatiques.

De nombreux individus choisissent de travailler sur une plateforme en raison de la flexibilité qu’elle offre : elles peuvent décider du moment et de la quantité de travail, ce qui facilite la coordination du travail avec d’autres obligations.

Néanmoins, d’aucuns redoutent que sur les 28 millions de personnes travaillant sur des plateformes en ligne en Europe, une petite proportion soit à tort classée comme indépendante par la plateforme, alors que leur relation de travail réelle s’apparente bien plus à un statut de salarié.

Dans ce cas, elles risquent de ne pas bénéficier des avantages auxquels elles auraient normalement droit en tant que salariées, comme le paiement des heures supplémentaires, le salaire minimum légal ou les congés payés.

Pour les détenteurs de plateformes, les règles à venir sont synonymes de grande incertitude. Les plateformes de travail pourront-elles continuer à fonctionner comme elles l’ont toujours fait – ou devront-elles changer radicalement leurs modèles économiques ? Et les plateformes doivent-elles s’inquiéter de l’impact des nouvelles règles sur leur capacité à rester compétitives sur un marché en pleine croissance ?

Cet article vous explique le fonctionnement de la directive européenne en question et ce que ces entreprises peuvent faire pour continuer à respecter les règles en vigueur.


What does the Platform Work Package include?

The EU Commission released the Platform Work Package in December 2021 with a view to improving the working conditions of people who work through labour platforms in the EU, and providing greater legal certainty for platform workers.

The package comprises:

  • A communication setting out the EU measures: This sets out the approach that the EU will take to improve standards for platform work. It also describes the actions that national authorities, social partners and other relevant parties should take to complement the EU measures.
  • A proposed Directive to improve working conditions: This includes measures to correctly determine the employment status of people working through digital labour platforms. It also sets out the new rights that workers will have regarding algorithmic management practices. The Directive is set to come into force at the end of 2022 or in early 2023.
  • Draft guidelines on the application of EU competition law to collective bargaining agreements: The aim of the guidelines is to make it easier for solo freelancers, including those working through labour platforms, to collectively seek to improve their working conditions.

What changes will the package bring about?

With the Platform Work Package, the EU Commission is aiming to make three major changes to the way labour platforms operate and engage workers, and the way platform workers experience work:

1. WORKER STATUS

One of the main aims of the proposed Directive is to clean up the classification of workers who work through labour platforms. Currently, nine in ten platforms operating in the EU classify their workers as self-employed.

And in most cases, this is an accurate classification: many platform workers enter knowingly and deliberately into a freelance relationship with a platform in order to benefit from the freedom and flexibility that this status offers.

However, other workers may have had less choice in the matter, and may even have been incorrectly classified if the nature of their working relationship with the platform looks more like employment than a freelancer working for a client.

This means that they are effectively missing out on the employment benefits they would be entitled to as an employee.

The EU Directive sets out a list of control criteria that determine whether a platform is acting as an employer (and must grant employment benefits to its workers).

If the platform meets at least two of the listed characteristics, it’s legally presumed to be an employer.

This shifts the burden of proving whether an employment relationship exists from the freelancer, who often has little power or influence, to the employer themself.

2. ALGORITHMIC MANAGEMENT

The Directive also aims to increase transparency about the use of algorithmic management, which many platforms use to automate decision-making.

Under the proposed new rules, platforms will have to provide clarity on how they use these practices and ensure that human monitoring is in place. Workers will have the right to contest any automatic decisions.

3. COLLECTIVE BARGAINING

The EU Commission has also released a set of guidelines that describe how EU competition law should apply to collective bargaining agreements made by and between solo freelancers, including those who work for platforms.

Currently, freelancers are often not able to work together to negotiate a better deal for themselves without EU competition law getting in the way.

How will the measures impact labour platforms?

Exactly how the new EU measures affect labour platforms will depend on whether they currently engage workers as freelancers — and whether this classification is found to be legitimate under the new guidelines.

According to the Directive, a worker will be presumed to be an employee if at least two of the following apply:

  • The platform determines (or sets an upper limit for) the rate the worker can charge
  • The platform requires the workers to follow rules regarding their conduct, performance, or appearance (e.g. wearing a uniform)
  • The platform restricts the worker’s freedom to refuse work, outsource tasks to subcontractors, or decide when or how to complete work
  • The platform restricts the worker’s ability to build a client base or work for other parties

WHEN WORKERS ARE GENUINE FREELANCERS

The EU Directive doesn’t (or shouldn’t) affect platforms whose workers are genuinely working on a freelance basis and enjoying the freedom and flexibility this status offers.

In these cases, the platform operator is not required to provide their workers with employment benefits like sick pay, set rest times or the national minimum wage.

However, we will likely see platforms that currently exert a certain amount of control over their workers making changes to their business models to create the right conditions for genuine self-employment.

This might mean making it easier for freelancers to pick and choose the work they take on, or to build up a client base outside of the platform.

Platforms will also have to provide more clarity to their workers on algorithmic management practices and how they are being used.

Workers should be able to understand how decisions are made and will have the right to contest any automatic decisions.

WHEN WORKERS ARE FOUND TO BE EMPLOYEES

When a platform worker’s working conditions are found to meet at least two of the conditions listed above, they will be presumed to be an employee under the new Directive.

In this case, the platform operator will be expected to enable them to enjoy the rights that come with employment status, such as the national or sectoral minimum wage, sick pay and parental leave.

Naturally, this will come at a higher cost to platform companies than simply engaging so-called ‘freelancers’. This means that platforms that have previously misclassified their workers — deliberately or otherwise — will lose the unfair advantage that they have previously enjoyed.

Creating a level playing field for competition

Some platform operators and other key players in the contingent labour market argue that the new EU Directive could stifle competition and innovation within the labour platform market. However, platforms that correctly classify their workers would counter that innovation should take place in a truly competitive and fair environment.

Businesses should compete based on the quality of the service they provide, and not the working conditions of their workers. The proposed Directive not only ensures that workers will be treated fairly but also creates a level playing field and greater legal certainty for platform businesses.

Posted in Recours aux talents externes | Tags , , | Commentaires fermés sur Directive européenne visant à protéger les droits des travailleurs de plateformes : les plateformes doivent-elles s’inquiéter ?