Des milliers de « super talents » disponibles. Un défi pour les RH !
Des milliers de « super talents » sont disponibles dans la Talent Economy : des spécialistes de haut niveau à la recherche de missions temporaires dans leur domaine. Une formule qui répond parfaitement aux besoins des organisations confrontées à la pénurie de talents. Un mariage idéal pas vrai ? Pas tout à fait.
Gestion des talents externes – un rôle stratégique pour les RH
Un nombre croissant d’organisations sont à la recherche du Saint-Graal : le ratio idéal de personnel permettant de toujours être efficace et de répondre comme il se doit aux événements qui se produisent dans le monde extérieur. Elles visent à constituer une organisation plus maniable : déployer les talents en faisant preuve d’une flexibilité maximale, réduire le coût de la main-d’œuvre et disposer des meilleurs experts à portée de main quand on en a besoin. Tous ces facteurs contribuent à faire du talent externe un levier stratégique pour l’organisation, qui peut permettre de faire la différence entre les profits et les pertes.
Lorsqu’une organisation décide de recourir à l’utilisation structurelle des talents (de haut niveau) qu’elle a engagés, elle doit donc faire appel aux RH. Dans le livre ‘Mis geen talent’ nous préconisons la prise en charge par les RH de toute la population active, qu’elle soit salariée ou temporaire. Après tout, le H de HR vient du mot « Humain », et les talents intérimaires sont avant tout des personnes, et non des ressources. C’est là que le bât blesse d’abord : dans de nombreuses organisations, la gestion des externes relève du service Achats et non des RH.
Copier-coller à éviter, plutôt du sur-mesure
Vu les besoins, les attentes et les singularités juridiques qui accompagnent le recrutement de ces talents, il y a tout lieu de transposer les politiques RH existantes destinées aux collaborateurs internes aux spécificités des collaborateurs externes. Les composantes clés de tout le cycle de prise en charge du personnel doivent être revues pour les talents intérimaires, du recrutement à la gestion des prestations en passant par la formation et le développement, la rétention du personnel, etc.
Et c’est là que le bât blesse à nouveau. La « gig economy » requiert un processus de recrutement bien plus rapide que celui de la plupart des entreprises. D’autres sources recèlent les meilleurs talents, et si vous ne répondez pas rapidement à l’offre d’un candidat, une autre société le fera. La promptitude est cruciale, elle n’est généralement pas le point fort du recrutement de talents qui comporte de nombreuses étapes et procédures rigides à suivre.
Les étapes clés du cycle complet de soutien du personnel doivent être revues pour les talents intérimaires.
La rétention des talents externes ? – La gestion des pools comme solution
Le talent flexible n’est plus là pour simplement « combler les lacunes » en matière de personnel, mais plutôt pour faire bénéficier l’organisation des connaissances dont elle a besoin. Il accroît ainsi sa capacité d’innovation dans la conquête des clients. Le recours à ces talents en fonction des projets permet de réduire les coûts. Mais le véritable gain est de lier le même talent à vous pour une plus longue période, en l’emmenant avec vous de projet en projet. Il en découle une toute nouvelle vision du talent intérimaire : il ne s’agit pas d’une « marchandise », mais d’un moyen stratégique de faire réussir l’organisation.
Talent externe = moyen stratégique de faire réussir l’organisation, pas une « marchandise ».
Une certaine forme de politique de rétention des talents externes engagés est donc tout aussi nécessaire. Pas une pâle copie des pratiques d’une organisation pour ses propres salariés, mais une véritable gestion de pool. Encourager les talents externes à rester n’est pas une fin en soi, autant créer un environnement qui les encourage à revenir. Lors d’une table ronde NextConomy sur les pools de talents (NL uniquement) il est apparu clairement que les viviers de talents d’un profil donné se composent idéalement d’un mélange d’employés internes et de talents externes. Ceux-ci doivent remplir des conditions strictes pour être acceptés dans le pool, mais une fois qu’ils y sont, l’organisation s’efforce de les valoriser. C’est aux RH de faire émerger une culture d’ambassadeurs, un contexte où les talents externes ont une expérience si favorable dans une entreprise qu’ils veulent en parler à leurs collègues et amis.
Encourager les talents externes à rester n’est pas une fin en soi, autant créer un environnement qui les encourage à revenir.
Conclusions
Les professionnels RH ont tous pour mission de concevoir et d’exécuter des programmes qui encouragent et mobilisent tous les talents, qu’ils soient internes ou externes, quelle que soit la durée de leur collaboration avec l’entreprise ou la fréquence de leur retour. Alors seulement, l’organisation disposera toujours des meilleurs talents, sera d’une agilité maximale et réduira les coûts de main-d’œuvre. Qu’attendez-vous pour agir ?
Source : Mis geen talent (die Keure)
À lire également :
