De vijver is leeg
“Geen vergelijking werd de afgelopen jaren vaker opgerakeld dan die van onze arbeidsmarkt met een vijver, aldus Jeroen Franssen. Hij gaat verder: “In het eerste artikel voor NextConomy gaf ik al aan dat onze vijver gedomineerd blijft door zwarte zwanen. Verrassingen die de voorspelbaarheid en de blik op de toekomst mistiger maken. Wel duidelijk is dat het aantal vissen in die vijver, makkelijk aan de haak te slaan om onze openstaande vacatures in te vullen, sterk is uitgedund. In combinatie met de beperkte productiviteitstoename is de stevige jobcreatie tussen 2017 en 2022 daar de oorzaak van. Die situatie dwingt ons nu nog intensiever te vissen, in dieper water, in moeilijker te bereiken zones. In het vorige artikel gaf ik aan dat we dat uiteraard ook moeten doen met gepast lokaas, met een product op maat. Op basis van arbeidsmarketing en een nieuw design van dat product ‘job’.
Dit is opnieuw een bijdrage van arbeidsmarktexpert Jeroen Franssen, zaakvoerder van ‘New Ways Of’. Jeroen Franssen adviseert verschillende instanties en ondernemingen rond nieuwe manieren om naar werken, leren en leidinggeven te kijken. Voor NextConomy levert hij stof tot nadenken, conversation pieces die beweging proberen te krijgen in onze vaak te rigide arbeidsmarkt. Te rigide, tenminste als we de uitdagingen innovatief willen aanpakken en het vooropgestelde successcenario – tachtig procent werkzaamheidsgraad – met nog enige kans op slagen willen aanpakken.
Realpolitik: accent op volgehouden samenwerkingen
“Laten we het hebben over het gevolg hiervan: de duidelijk merkbare accentverschuiving naar retentie. Naar duurzamere loopbanen en volgehouden samenwerkingen met mensen die zich opnieuw durven associëren met een onderneming en haar doel. Bedrijven werken almaar nadrukkelijker aan een realpolitik waarbij ze het toekomstige verhaal van de onderneming maximaal willen schrijven met mensen die vandaag aan boord zijn, op de loonlijst of in de flexibele schil errond.”
Bedrijven werken almaar nadrukkelijker aan een realpolitik waarbij ze het toekomstige verhaal van de onderneming maximaal willen schrijven met mensen die vandaag aan boord zijn, op de loonlijst of in de flexibele schil errond.
In het vorige artikel ‘Arbeidsmarketing’ sprak Jeroen Franssen in dat kader al over het managen van de cesuren tijdens loopbanen. Nu gooit hij het nog over een andere boeg. “Om te slagen in het beheren van de cesuren tijdens loopbanen moeten we uiteraard tijd maken en zin geven aan iedereen om zijn rol van de toekomst voor te bereiden in het functioneren van elke dag. En dat lijkt wel een Gordiaanse knoop. Een knoop die strak wordt gehouden doordat werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers aan de verschillende uiteinden van de koord blijven trekken. Maar dat is helaas niet de enige factor van verwarring of complexiteit op weg naar de geformuleerde ambitie.”
“In de praktijk merk ik gelukkig dat het overgrote deel van onze ondernemingen haar strategie voor de toekomst helder heeft. Waar het in diezelfde praktijk veel vaker ook knelt, is bij transparante communicatie, bij de vertaling van die strategie in competentietermen en in een strategische planning van de workforce. Want als we verwachten dat mensen hun carrière toekomstgericht meer in eigen hand nemen, dan moeten we hen natuurlijk ook duidelijk kunnen aantonen waar de kansen of ‘de verzekering’ voor een duurzame professionele toekomst liggen.”
“Eeuwige twistappel blijft of die toekomstgerichte persoonlijke ontwikkeling, die de inzetbaarheid moet verhogen, nu volledig binnen of geheel of gedeeltelijk buiten de werktijd moet vallen. Opleidingen wegen immers zwaar op de budgetten van ondernemingen. Niet alleen door hun kostprijs maar ook door de verloren productieve tijd. Uiteraard is dat te kortzichtig en moet een investering in opleiding gezien worden als een voorbereiding op de rentabiliteit van morgen. Dat we het bovendien niet gewend zijn om de effectiviteit van vorming te meten en de effecten dus vaak niet bewezen zijn, help ons uiteraard ook niet vooruit.”
Opleiding moet gezien worden als een voorbereiding op de rentabiliteit van morgen.
Op dit punt wordt Jeroen Franssen anekdotisch en verwijst hij naar het sociaal overleg van de recente jaren. “En dus ontsponnen zich in het verleden ellenlange, zwart-witdiscussies over het opleidingsrecht en of dat nu drie, vier of vijf dagen per werknemer en per jaar moest bedragen. Werkgevers hielden liefst de knip op de beurs, en vakorganisaties wilden een zo hoog mogelijk cijfer. Om dan vervolgens, als de strijd was beslecht, beide partijen te zien aarzelen als er geopperd werd dat we eigenlijk moeten evolueren naar een verplichting om jezelf bij te scholen. Naar een maximale invulling van die overeengekomen dagen. Iedereen mee in bad!”
Kunnen en willen
“In het vorige artikel ‘Arbeidsmarketing’ sprak ik over het 70/20/10-principe. Vanuit dat standpunt zijn drie, vier of vijf opleidingsdagen een lachertje. Iedereen zou tien procent van haar of zijn tijd moeten kunnen en willen besteden aan de voorbereiding van haar of zijn rol van de toekomst, in lijn met de bedrijfsstrategie. Tien procent, dat betekent zo’n twintig dagen per jaar. Vijf overeengekomen dagen: dat is peanuts. De rol van de toekomst kunnen voorbereiden, dat lijkt me duidelijk de verantwoordelijkheid van een onderneming. De toekomst willen voorbereiden, dat is des te meer een cruciale attitude die werknemers zich eigen moeten maken. En wat freelancers en zelfstandigen betreft: die hebben uiteraard zowel het kunnen als het willen in eigen hand. Maar willen zij slagkrachtig blijven op de markt, zal het zeker een kwestie van moeten zijn.”
Iedereen zou tien procent van haar of zijn tijd moeten kunnen en willen besteden aan de voorbereiding van haar of zijn rol van de toekomst, in lijn met de bedrijfsstrategie. Tien procent, dat betekent zo’n twintig dagen per jaar.
Tot slot
Om af te sluiten wijst Franssen op een laatste duidelijk pijnpunt. “België, zo blijkt uit heel wat cijfers, blijft een land met een lage vormings- en veranderbereidheid. In de Europese Skillindex (Cedefop) prijken we tussen alle landen van de EU27 op een – zucht – 21ste plek. En of je nu de vierweken- of de twaalfmaandenindex hanteert om het aandeel medewerkers te kennen dat recent opleiding volgde, telkens zitten we een eind onder het gemiddelde van de EU27 en worden we bijna gedubbeld door toplanden als Zweden, Nederland of Duitsland.”
We zien leren nog te vaak als corrigeren van wat vandaag niet goed loopt.
“De verklaring hiervoor zal ongetwijfeld een combinatie van heel wat factoren zijn. Ik wil er alvast twee naar voor schuiven. We focussen nog altijd veel te veel op klassikale, formele opleidingen. Zogezegd omdat ze efficiënt, en dan vooral kostenefficiënt, zouden zijn. In mijn overtuiging klopt dat niet en moeten we de meest efficiënte leermethode per individu eerst vaststellen en in kaart brengen, om vervolgens het aanbod vorm te geven. Maar belangrijker nog: we zien leren nog te vaak als corrigeren van wat vandaag niet goed loopt. Een evaluatie heeft een probleem aan het licht gebracht: een opleiding volgen, opgelost”.
“Medewerkers halen veel meer motivatie uit zich proactief versterken. We moeten echt het toekomstperspectief hanteren: leren is anticiperen. We leren niet om te corrigeren. We leren om de toekomst voor te bereiden, om nieuwe technologieën te kunnen hanteren en met meer comfort te kunnen werken. Of het nu een bedrijf is dat aarzelt om de ‘future skills-kaart’ te trekken, of eerder de medewerker die zich aan het status quo vastklampt: mensen zonder toegang tot persoonlijke ontwikkeling, kunnen de facto niet werken in de meest comfortabele omstandigheden. Hun inzetbaarheid brokkelt af. Dat is negatief voor de medewerkers in kwestie. Dat is negatief voor de productiviteit.”
We voegen binnen een aantal weken toch nog een artikel aan deze reeks toe. Jeroen Franssen heeft het dan over het concept duurzame productiviteitsgroei.
Lees ook
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.