Kim, hoe zou jij ‘agile werken’ definiëren?
Agile betekent letterlijk ‘flexibel, wendbaar’. Samen bewegen in reactie op de ander, zoals boksers, of een vogelzwerm. Met een groot schip varen we van A naar B, maar plots moet je een andere richting uit en dat gaat traag. In de plaats daarvan varen we met 100 kleine bootjes, die veel sneller van richting kunnen veranderen.
In de kern herstructureer je voor een betere flow. Je zorgt ervoor dat informatie en activiteiten kunnen stromen zonder blokkeringen – zaken die beslissingen en activiteiten kunnen tegenhouden. Vergelijk het met energie in een lichaam. Een bedrijf waarin de energie stroomt zonder blokkeringen is gezonder en heeft betere resultaten.
Hoe ziet dat er concreet uit op de werkvloer?
Je denkt in termen van continu waarde creëren voor de klant in plaats van projecten met 1 eindresultaat. Je hebt een duidelijk objectief, maar de weg ernaartoe is flexibel. En dat heeft een positief effect op het resultaat. Je werkt en beslist sneller, en creëert een betere flow.
Concreet werk je hoofdzakelijk in teams, die je samenstelt vanuit alle departementen. Deze cross-functional teams krijgen de tijd en ruimte om zich een tijdlang te focussen op de meerwaarde die je zoekt. In dat team zit iedereen die noodzakelijk is voor het uitwerken van de oplossing, zodat het project nergens blokkeert.
Je baseert je daarbij op een backlog: alle objectieven die we willen bereiken vanuit de business, volgens prioriteit. Die prioriteiten werk je zichtbaar en transparant af, met frequent delivery. Elk team levert regelmatig wat op.
Dat stelt heel specifieke verwachtingen naar het leadership toe. Je schakelt over naar ‘servant leadership’: in plaats van autoriteit en controle uit te oefenen, luister je naar de experten op de werkvloer. Het management zal vooral ondersteunen en deblokkeren waar er obstakels zijn. Je brengt alle blokkades in kaart en je kan ze daarna met een agile transformatieplan wegwerken.
Waarom gaan steeds meer bedrijven op deze manier aan de slag?
Heel eenvoudig: om hun werking significant en snel te verbeteren, zonder aan kwaliteit in te boeten. Je denkt na over de beste manier van werken, en vertrekt vanuit het standpunt van de klant. En dat doe je omdat je meer business value wil: meer klanttevredenheid, meer inkomsten, minder kosten, een hogere productiviteit. Agile werken zorgt ook voor een grotere tevredenheid van je werknemers – als iedereen tenminste overtuigd is van de omschakeling.
Hoe meer onzekerheid er is in de brede bedrijfsomgeving, hoe meer agile werken aangewezen is, omdat je daarmee sneller inspeelt op verandering. Traditioneel projectwerk is een investering tot aan het einde van de rit. Pas dan levert het een meerwaarde op, als alles goed verloopt. Vaak is het eindresultaat kleiner, duurder, is er vertraging of is de marktvraag weer veranderd.
Bij agile werk verdeel je het doel in subdoelen, waarbij elke stap waarde toevoegt. De agile coach definieert gerichte en nuttige doelen in samenwerking met de business experten. Vergelijk het met een tuinman die de tuin rondom je huis aanpakt. Als hij alles snoeit en hij moet plots weg, zit je overal met rommel. Als hij eerst de voortuin afwerkt en dan weg moet, heb je tenminste al daarvan genot.
Ik las het ‘Agile Manifesto’ dat aan de basis ligt van de methodes. Wat zijn de principes?
De sleutel staat aan het begin: we zoeken hoe we beter kunnen werken door hier zelf mee te experimenteren en anderen te helpen. Dat is voor mij de échte kern. Daarnaast beschrijft het manifest 4 belangrijke kernwaarden van agile werken.
Ten eerste staan mensen en hun interactie boven processen en hulpmiddelen. Processen en doelen zijn belangrijk, maar niks is belangrijk dan de open en heldere communicatie tussen de mensen die samenwerken. Staar je niet blind op processen en volg ze ook niet blind. Een proces is geen doel op zich, maar een praktische leidraad.
Ten tweede staan werkende oplossingen boven allesomvattende documentatie. Grote dossiers en handboeken zijn waardeloos als de oplossing niet werkt. Je moet vooral oplossingsgericht werken.
Ten derde: samenwerking met de klant staat boven contractonderhandelingen. We werken customer-centered. De klant zit naast je en denkt mee, vanaf het begin. Met vertrouwen en partnership werk je directer en productiever.
En tenslotte is inspelen op verandering belangrijker dan het strikt volgen van een plan. Mensen die een product bouwen leren bij en de markt is in verandering. De klant heeft bij de start onvoldoende informatie om te weten wat hij exact nodig heeft. Veranderingen op de markt zijn vaak een opportuniteit om een nog beter product af te leveren.
Je sprak over het belang van een betere flow. Wat zijn de belangrijkste obstakels?
De grootste blokkage wordt veroorzaakt door afhankelijkheden: je hebt toestemming nodig, er moet budget worden vrijgemaakt, je tijd zit vast in een ander project, er is extra security nodig enz. Door te werken met cross-functional teams los je dat op; iedereen die met het project iets te maken heeft, zit bij elkaar.
Wat met de traditionele driehoek van scope, budget en timing? Gooit agile dat overboord?
Die driehoek blijft bestaan, maar we keren het om. Waar normaal de scope vastligt en tijd en budget variabel zijn, is bij agile enkel de scope variabel, omdat je inspeelt op opportuniteiten en de veranderende markt. Het is cruciaal dat de klant en het bedrijf die filosofie goed begrijpen.
Om de scope variabel te maken werken we samen met de klant aan ‘must-haves’ – de prioriteiten – en ‘nice-to-haves’. Must-haves worden sowieso opgeleverd, die scope ligt vast. Als je een fiets maakt, moet hij goed rijden en veilig zijn. Maar daarnaast streven we naar zo veel mogelijk meerwaarde en innovatie.
Is de nood aan agile niet vooral aanwezig bij grotere, corporate bedrijven, en minder bij kmo’s?
Het is nuttig voor beiden. Bij corporate bedrijven, omwille van de nood aan een overzichtelijke, werkbare organisatiestructuur. Vaak weet niemand meer hoeveel projecten er lopen, hoeveel budget erin zit en wat de stand van zaken is. Maar kleine bedrijven zijn evenzeer gebaat bij deze werkvorm. Zij kunnen de transitie veel sneller maken; zeker een jong bedrijf.
Je moet het ook niet altijd supergroot zien. Als je gewoon al eens oplijst waar de blokkages in je bedrijf zitten, en alles probeert te deblokkeren met zo veel mogelijk transparantie, dan ben je ook al agile bezig. En ga eens kijken bij andere bedrijven, want elkaar helpen en transparant werken is een must.
Welke skills heb je nodig om de transformatie naar deze werkwijze te doorstaan?
Mindset before technical skills: het is vooral belangrijk dat je agile kan denken. Skills kan je leren, maar de mindset moet er zijn. Je moet weten wat het is, waarom we het doen, erin geloven, en bereid zijn om meer om te gaan met verandering. Je komt los van het comfort van een voorspelbare job. Dat verandert ook de performantiedoelen en de evaluatie: wat telt is de opgeleverde waarde van de teams, niet zozeer de prestaties van individuen.
Het leadership moet zich kunnen losmaken van de traditionele autoriteit en zich wijden aan ondersteunen en deblokkeren. Dat begint al bij de transformatie zelf, want grote veranderingen veroorzaken altijd weerstand. Voldoende aandacht en steun voor de medewerkers en actief sponsorship van de verandering zijn dan cruciaal.
Beluister deze en andere interessante podcasts van de serie Wendbaar met projecten op de website van USG Professionals.
Bron: Om agile aan de slag te gaan is de juiste mindset cruciaal
Lees ook :
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.