Bij Schneider was het al in 2015 duidelijk dat de verwachtingen van kandidaten evolueerden. Resultaat: een lagere instroom die tegelijk kwalitatief minder sterk is. Toen de ervaring van kandidaten voor en tijdens de sollicitatieprocedure onder de loep werd genomen, werd al snel duidelijk dat deze procedure dringend toe was aan een nieuwe aanpak. Meteen stelde Schneider ook zichzelf ter discussie en stelde het TA-team hun eigen organisatie in vraag. Zo ontstond er een nieuwe en unieke candidate experience-visie binnen Talent Acquisition.
Massieve instroombehoefte
Zeker wanneer duidelijk werd om welke schaalgrootte de instroombehoefte zou gaan, rinkelden de alarmbellen. “We needed to change our approach once we realized the size of our growth and company. ”Met twee miljoen sollicitanten en slechts 65.000 aanwervingen per jaar, “we were a big negative communication machine.” Vergelijkbaar verhaal bij de TA-manager van EY.
De filosofie achter de candidate experience is de taken afgelijnd verdelen en persoonlijk toewijzen binnen het TA-team. Daarnaast is er iemand verantwoordelijk voor het eindresultaat. Kandidaten worden benaderd als stakeholders die het resultaat voor de eindklant mee kunnen beïnvloeden. Want negatieve ervaringen van kandidaten zijn een voedingsbodem voor een verwrongen imago bij klanten. Stel je de vraag wat de kost van het verliezen van een goede klant is in vergelijking met een candidate experience-programma. En je kent de waarde van deze filosofie.
Ervaring van kandidaten voorop
De vertrekbasis was een bevraging van heel wat kandidaten over elke fase binnen het selectie- en onboardingproces. Een gigantische eyeopener. Meteen werden alle zwakke plekken binnen het proces blootgelegd. Even relevant was de design thinking-sessie met enkele kandidaten over hun digitale ervaringen als sollicitant.
Naast specifieke rollen binnen het team als strategische aanpak werden er ook financiële incentives ingevoerd voor de recruiters. Want kandidaten zijn evengoed potentiële klanten en vragen dus een klantgerichte benadering. Dat mag, net als in commerciële rollen, financieel beoordeeld worden, zo redeneert Amazon. Monitoring systeem hiervoor is NPS (Net Promotor Score). Door online bevragingen krijgt de recruiter een score. De resultaten van elke recruiter individueel zijn zichtbaar voor het volledige team. Deze resultaten vormen de basis voor de maandelijkse conference calls met alle recruiters waarin de top vijf beste recruiters hun best practices delen en toelichten.
Kandidaten aan zet
Conclusie? Werven en selecteren van topkandidaten is steeds meer een strategische pijler waarbij kandidaten als cruciale stakeholders gezien worden en een plaats hebben in het eindresultaat van het bedrijf. Kandidaten zijn machtige beïnvloeders, al zullen ze zelden of nooit rechtstreeks hun eventuele klachten uiten, maar niet nalaten dat indirect wel te doen.
Als zelfstandige ben je btw-plichtig: je houdt bij hoeveel btw je zelf betaalt op je aankopen en hoeveel btw je ontvangt van je klanten. Het verschil is het bedrag dat je terugvraagt van de belastingdienst via de btw-aangifte.
Wanneer krijg je je btw terug?
De meeste starters dienen hun btw-aangifte in per kwartaal, maar het mag ook maandelijks. De kwartaalaangifte dien je online in via Intervat, steeds ten laatste op de 20ste van de maanden januari, april, juli en oktober, telkens voor het voorafgaande kwartaal. Nadat je de btw-aangifte indient en teruggave vraagt van je eventuele btw-tegoed, stort de fiscus dit tegoed binnen de 3 maanden op je rekening.
Om je btw tijdig te recupereren, moet je voldoen aan 2 voorwaarden.
Het tegoed moet groot genoeg zijn
Als je een kwartaalaangifte indient, moet het bedrag waar je recht op hebt minstens 615 euro zijn. Bij een maandaangifte is dat zelfs 1.450 euro. Het vierde kwartaal is een uitzondering: het tegoed moet dan slechts 245 euro bedragen. Ook als je een maandaangifte indient, volstaat in december een btw-verschil van 245 euro.
Je hebt expliciet om de teruggave gevraagd
De btw-administratie stort tegoeden niet automatisch terug. Daarom moet je boekhouder op je btw-aangifte het vakje aanvinken dat je het teveel aan betaalde btw terug wil. Dit kan in principe enkel op kwartaalbasis, zelfs indien de btw-aangifte per maand wordt ingediend. Mogelijks kan in dit laatste geval wel een vergunning worden aangevraagd om per maand de btw terugbetaald te krijgen. Er zijn dan wel bepaalde voorwaarden waar moet aan voldaan zijn.
Hoe werkt het in de praktijk?
Dit voorbeeld verduidelijkt een en ander:
Tijdens het eerste kwartaal van 2018 draaide je in totaal 30.000 euro omzet, exclusief btw. Je mag 21% btw aanrekenen aan je klanten, waardoor je 6.300 euro aan btw hebt ontvangen. Maar in dat kwartaal kocht je ook een wagen, smartphone, laptop en printer waarvoor je in totaal 7.000 euro btw betaalde.
Je mag dus 700 euro terugvragen aan de belastingdienst. Je dient je btw-aangifte voor het eerste kwartaal voor 20 april in en vinkt het ‘ik wil mijn tegoed terug’-vakje aan. De fiscus zal dan ten laatste eind juli de btw terugstorten op de rekening.
Ben ik sowieso btw-plichtig?
Als je jaaromzet lager ligt dan 25.000 euro, kan je voor de zogeheten ‘btw-vrijstellingsregeling’ kiezen. Dan moet je je klanten geen btw aanrekenen, maar omgekeerd kan je de btw die je zélf betaalt niet recupereren. Hier lees je meer over de btw-vrijstellingsregeling.
Versnelde btw-teruggave op komst?
Btw die je in het begin van een kwartaal betaalt, krijg je dus pas na een kleine 6 maand terug. Die periode is niet altijd makkelijk te overbruggen. Als startende zelfstandige heb je immers nog niet veel financiële reserves. Daarom wil de overheid de terugbetalingstermijn voor starters – ondernemers die minder dan 2 jaar btw-plichtig zijn – inkorten. De Minister van Financiën heeft dit bevestigd in de Kamer.
Bij die versnelde btw-teruggave krijgen zelfstandigen die een kwartaalaangifte indienen, hun tegoed na 2 maanden terug. Voor wie een maandelijkse aangifte indient, is dat zelfs maandelijks. Zodra de kogel door de kerk is, houden we je op de hoogte.
Monica De Jonghe neemt er de grafieken bij, zowel Europese cijfers als nationale gegevens van de Nationale Bank, het Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen en Steunpunt Werk. “De cijfers tonen aan dat er de laatste jaren –in volle digitalisering – in België noch in Europa noemenswaardige verschuivingen zijn (geweest) van het werknemersstatuut naar het zelfstandigenstatuut. De werkgelegenheid groeit, zowel het aantal werknemers als het aantal zelfstandigen, maar de verhouding tussen beide blijft dezelfde. Er is geen reden om aan te nemen dat dit in de toekomst zou veranderen”, klinkt het nuchter. “Ook het aantal mensen dat verschillende jobs combineert, is in verhouding niet noemenswaardig gestegen.”
Ze is er ook van overtuigd – opnieuw haalt ze er studies bij, in dit geval van Randstad en het Amerikaanse Bureau of Labor Statistics – dat jongeren zich vandaag nog steeds voor lange tijd willen binden aan een werkgever. “Elementen als een vast loon, werkzekerheid en werksfeer zijn belangrijke criteria om voor een werkgever te kiezen”, zegt ze. “Contracten van onbepaalde duur blijven de norm: het gaat om ongeveer 90 procent van de werknemers. De jobs die gecreëerd worden zijn voornamelijk voltijdse jobs of jobs de minstens 2/3 bedragen.”
Bewuste keuze
De Directeur-Generaal wil met deze cijfers in eerste instantie doemdenkers, die vrezen dat alle klassieke jobs zullen verdwijnen en vervangen worden door freelance-opdrachten, van antwoord dienen. Ze merkt op dat de typische voorbeelden die diezelfde doemdenkers steeds aanhalen, Deliveroo op kop, niet gelijkgesteld mogen worden met de freelance-economie. “Ik denk dat er meer en meer freelancers zullen komen, en daar is ook geen probleem mee zolang die mensen bewust voor dat statuut kiezen”, zegt ze.
Maar, voegt ze toe, de rigiditeit van het Belgische arbeidsrecht zou wel eens voor een verschuiving ‘uit noodzaak’ kunnen zorgen. “In de toekomst kan de rigiditeit van het arbeidsrecht de keuze voor lossere samenwerkingsvormen motiveren, zeker wanneer het gebrek aan flexibiliteit partijen daar in zekere zin toe dwingt”, zegt ze. Voor haar is dat een reden om het arbeidsrecht aan te passen, zodat moderne manieren van werken “kunnen ingepast worden in de regels van het arbeidsrecht” – versta: vastgelegd in een arbeidscontract – veeleer dan dat er ‘nieuwe’ samenwerkingsvormen ontstaan.
Welke flexibiliteit Monica De Jonghe nodig acht? “Ons arbeidsrecht is nog steeds gebaseerd op een industrieel model, en in het bijzonder de regels omtrent arbeidstijd zijn verouderd. De complexiteit maakt dat flexibele vormen van arbeid niet meer mogelijk zijn binnen het kader van een arbeidsovereenkomst. Bedrijven worstelen daar echt mee…”
Of de schaarste op de arbeidsmarkt daar impact op heeft? “In een markt waar de vraag het aanbod overstijgt zal de aanbieder van werk – de sollicitant dus – in een betere onderhandelingspositie staan en kiezen voor het statuut dat het meest aansluit bij zijn of haar eisen. Bedrijven daarentegen zullen talenten liever aanwerven met een arbeidsovereenkomst, omdat zij een grotere garantie hebben op retentie. Indien een nood aan freelance jobs bestaat, zal dat voor heel specifieke opdrachten zijn.”
Level playing field
Of ze een rol ziet voor platformen als intermediair tussen bedrijven en freelancers? Ja, zegt Monica De Jonghe, een platform kan inderdaad vraag en aanbod van werk gemakkelijker bij elkaar brengen en in die zin zorgen voor een performantere arbeidsmarkt. “VBO staat positief tegenover deze nieuwe vormen van werk zolang platformen, die een commerciële activiteit uitoefenen, aan dezelfde regels onderworpen zijn als alle andere bedrijven in dezelfde sector. Dit is noodzakelijk om het level playing field te waarborgen.”
In dezelfde lijn waarschuwt ze voor ‘portage salarial’, een systeem dat in Frankrijk gereglementeerd is, maar hier op de rand van de wettelijkheid balanceert. “Er zijn blijkbaar wel spelers op de markt die freelancers een werknemersstatuut aanbieden om op die manier de voordelen te genieten van het sociaal statuut van werknemer (de zogenaamde ‘portage salarial’), wat strikt genomen onwettig is. Partijen die kiezen voor een bepaalde vorm van tewerkstelling, moeten daar alle gevolgen van dragen. Van zodra partijen een schijnconstructie opzetten, is het essentieel dat dit wordt doorprikt door efficiënte controles (met gebruik van knipperlichten en datamining en -matching) en moeten de partijen daar alle negatieve gevolgen van dragen. Illegale constructies die een structureel karakter hebben en met als voornaamste doelstelling om oneigenlijke voordelen te genieten, zetten druk op het level playing field, en gaan soms ook gepaard met sociale uitbuiting.”
Geen derde statuut nodig
VOKA pleit voor een derde statuut voor freelancers. Monica De Jonghe ziet dat anders. “Wij zijn niet voor een derde statuut. Dit zorgt voor bijkomende complexiteit voor alle betrokken partijen, toegenomen risico op herkwalificaties met meer rechtsonzekerheid en meer grijze zones tot gevolg. Dit blijkt uit andere landen waar men een dergelijk derde statuut heeft gecreëerd, zoals in Engeland en Italië. Het is ook niet duidelijk wat een dergelijk statuut zou bieden op het vlak van rechten en welke contractuele bescherming het zou bieden. In de NAR hebben de sociale partners zich uitgesproken tegen een derde statuut, om de eenvoudige reden dat de huidige regelgeving voldoende adequaat is om het statuut te bepalen. De sociale partners vragen aan de beleidsmakers om te zorgen voor een efficiënte en adequate controle om misbruiken tegen te gaan.”
Jong, vrouwelijk en eerder van vreemde afkomst. Mannelijk, autochtoon en van middelbare leeftijd. Twee tegenovergestelde groepen met verschillende persoons- en jobkenmerken tekenen zich af binnen de zogenoemde multi-jobbers. Zo blijkt uit het onderzoek van Steunpunt Werk.
Die persoonskenmerken stemmen dan weer overeen met de type jobs die ze combineren. Multi-jobbers onderscheiden zich in twee categorieën. Zo is er de groep die meerdere loontrekkende jobs combineert en de groep die loonarbeid met een zelfstandige job combineert. Elk met andere profielkenmerken dus.
Kansen op de arbeidsmarkt zijn bepalend
Het onderzoek komt er na de vaststelling in 2011 dat er een stijgende trend van multi-jobbers merkbaar is. Maar waarbij niet duidelijk was of het gaat om een positieve evolutie. Zijn die multi-jobbers nu een kwetsbare groep op de arbeidsmarkt of spreken we over sterke arbeidsmarktprofielen? Die vraag vormde het uitgangspunt van dit onderzoek. Het antwoord: beide is waar.
Hoewel de tweedeling niet strikt en absoluut is zie je toch overwegend kenmerken van kwetsbare profielen op de arbeidsmarkt bij de groep die meerdere loontrekkende jobs combineert. Terwijl je in de groep van loontrekkenden die er een zelfstandige job bijnemen meer kenmerken terugvindt van sterkere profielen op de arbeidsmarkt. Ook op het vlak van onderwijsniveau en loonklasse zet de trend zich door. Hoewel in beide groepen zowel hoog- als laaggeschoolden terug te vinden zijn, is het aandeel hooggeschoolden duidelijk hoger bij de groep die er een zelfstandige activiteit bijneemt. Bij de groep met meerdere loontrekkende jobs komen dan weer vaker personen uit een lagere loonklasse voor. Het omgekeerde geldt voor de loontrekkenden in combinatie met een zelfstandige activiteit. Het is ook de laatste groep die duidelijk in de meerderheid is en een positieve groeitrend kent tussen 2005 en 2016.
Freelancer worden, een bewuste keuze
Onder die groep vallen ook heel wat freelancers die er zelfstandige activiteiten in bijberoep bijnemen. Wanneer we de resultaten van het onderzoek erop nalezen, kunnen we dus stellen dat personen die er een zelfstandig bijberoep op nahouden, dat meestal doen vanuit positieve motieven. En dus de expertise uit hun hoofdjob aanwenden om er een uitdagende of goedbetaalde zelfstandige activiteit op na te houden. Dat in schril contract met personen die verschillende loontrekkende jobs combineren als een manier om rond te komen.
Management buy-in (MBI) is de overname van een bedrijf (target) door een externe ondernemer of interim-manager – de buy-in manager (BIM) – waarbij een nieuw managementteam aan het hoofd van het bedrijf komt. “Het is een ideale aanpak voor een bedrijfsoverdracht. Momenteel is de vraag groter dan het aanbod en er kan sterke concurrentie ontstaan”, zegt Peter Decostere, specialist in groei- en overnamebegeleiding. Elk geval is uniek en verschillende parameters spelen een rol. Zowel bij de doelonderneming als bij de koper. Er zijn heel wat elementen van tel: de sector, eventuele familiebanden in de onderneming, de bedrijfscultuur, … . “Een MBI duurt gemiddeld anderhalf jaar. Het is een volwaardige job die meer perspectieven biedt dan men zou denken”, bevestigt Lars Raedschelders, advocaat en partner bij Sherpa Law.
Niets dan voordelen voor kmo’s
“Voor eigenaars van kmo’s die zelf aan stoppen denken, maar het schip nog niet meteen willen verlaten, is een MBI een perfecte eerste stap in het ‘zachte landingsscenario’”, vertelt Peter Decostere. Hij gaat verder met een aantal significante voordelen: “Een buy-in manager (BIM) bewijst zijn betrokkenheid door een eigen financiële bijdrage of een kapitaalinjectie. Met zijn sterk profiel is een BIM een aanwinst voor het management en blijft hij toch betaalbaar, in tegenstelling tot de klassieke vergoedingen. Bovendien ontstaat er een bevoorrechte relatie tussen de partijen, wat de continuïteit garandeert. Het is alleszins zeker dat er een nieuwe wind door het bedrijf zal waaien.”
Zes voordelen voor de Buy-in manager of kandidaat-overnemer
Een meerwaarde op aandelen is fiscaal veel interessanter dan een zwaar belast loon of dito facturatie.
Mede-eigenaarschap voelt helemaal anders aan en verzekert ook een grotere autonomie.
Er zijn minder interne ‘politieke invloeden’ binnen een kmo.
De BIM treedt toe in een bestaand bedrijf, hoeft dus niet van nul te starten en ontvangt meteen een regelmatig inkomen.
Als expert stimuleert de BIM de onderneming, terwijl hij nauw samenwerkt met de mede-eigenaar.
Er is minder risico dan bij een volledige overname en de BIM heeft voldoende tijd om de onderneming goed te leren kennen.
Het draait niet alleen om geld
Specialisten zijn het erover eens: of het nu gaat over het operationele aspect, de juridische of financiële kant, het succes van de operatie staat of valt met duidelijke afspraken en transparantie van beide partijen, van bij het begin. “Exitscenario’s, de waarde van aandelen, de bedrijfscultuur, (onrealistische) verwachtingen … . Er zijn ontelbare belangrijke elementen bij een overdracht. Als al die elementen goed op elkaar zijn afgestemd, kan de hele procedure sereen verlopen. Een klein beetje water bij de wijn, doet vaak wonderen”, legt Peter Decostere uit.
Lars Raedschelders voegt toe dat geen enkele MBI dezelfde is, en de waardering van de onderneming is zelfs niet de meest gevoelige stap. “Heel wat eigenaars van kmo’s zijn eerder op zoek naar continuïteit, dan naar meerwaarde. Het uiteindelijke doel van de overdracht is dat de overnemer de bedrijfsactiviteiten verder ontwikkelt. Dan is een vertrouwensband essentieel.” Juridisch gezien ligt het zwaartepunt bij de intentieverklaring (LOI, voor letter of intent). Die legt de exclusiviteit en de vertrouwelijkheid van de onderhandelingen vast en is voor de overnemer de basis voor een geslaagde overname. “In België wordt in 77% van de M&A-dossiers (mergers & acquisitions) een LOI voorzien. Als die slecht opgesteld werd, zijn er heel wat risico’s verbonden aan de overname.”
De waardering van een MBI is geen exacte wetenschap
Naast traditionele waarderingsmethoden zoals shared value en discounted cashflow (DCF), wordt ook vaak gebruik gemaakt van een entreprise value. Daarbij wordt een EBITDA berekend, aangevuld met een correctie aan de hand van een multiple. Dat is de berekening van de inkomsten vóór interesten en belastingen, waarop een correctie wordt toegepast van de nettoschuld, in verhouding met de marktwaarde. “Vanuit juridisch en financieel opzicht, is een MBI een soort LBI (leverage buy-in). De overnemer neemt een onderneming over met een sterk hefboomeffect en een beperkte persoonlijke inbreng. De holding die is opgericht voor de overname, gaat een lening aan om de overname te financieren”, verklaart Jill Hoornaert, Partner Debt & Equity Funding bij Moore Stephens. “De waarderingen zijn aan het stijgen, aangevoerd door de vastgoedsector en de farmaceutische sector, waar de multiples boven de 9 stijgen”, vult Peter Decostere aan.
Hoewel de financiering van een overname via een holding noodzakelijk lijkt, wijst Lars Raedschelders graag op het voordeel van een combinatie met de debt push down-methode. “De schuld door de overname wordt dan versluisd naar een werkvennootschap. Houd daarbij wel rekening met de juridische beperkingen, zoals financiële bijstand. Ook al is het verbod opgeheven, er zijn nog bepaalde voorwaarden van kracht.”
Een goede omkadering is cruciaal
Specialisten kunnen het niet vaak genoeg herhalen: overleg en goede afspraken zijn essentieel. “Overweeg alle mogelijke scenario’s, bestudeer de situatie van alle betrokken familieleden in de onderneming en vermijd vooral een 50/50-verdeling, die zou bij moeilijkheden wel eens tot een eindeloze procedure kunnen leiden. Voorzie minstens drie maanden observatie, want enkel door samen te werken, leren de partijen elkaar goed kennen. Geef vooral niet op, ook al gaan de onderhandelingen traag of verlopen ze moeizaam. Laat u goed begeleiden door juridische en financiële adviseurs, en streef naar een evenwichtige situatie”, raadt Peter Decostere aan. “Onze financiële begeleiding begint altijd met een haalbaarheidsstudie. We onderzoeken de kmo en stellen een strak, maar realistisch businessplan op”, verklaart Jill Hoornaert.
Hoe vind je kmo’s die op zoek zijn naar een overnemer?
Als interimmanager kan u moeiteloos poolshoogte nemen van de onderneming die u begeleidt of OBO (Owner Buy Out) overwegen. Er zijn verschillende gespecialiseerde platformen die degelijke contactmogelijkheden bieden: buyinmanager.be, 3W.be, ING Mergers & Acquisitions, overnamemarkt.be, … .
Een van die panelsessies had als aantrekkelijke titel Your Tomorrow Today en bracht ondermeer Peter Gutteridge aan het woord, Head of Recruitment van de West Midlands Police (UK). De tweede grootste eenheid bij de politie in het Verenigd Koninkrijk. Zij zetten dagelijks 6000 agenten in en tellen 4000 werknemers in ondersteunende rollen.
Excel als heilige graal
Toen Peter Gutteridge 2 jaar geleden in zijn rol begon, trof hij, zacht uitgedrukt, een rommeltje aan. Oordeel zelf: alle informatie over vacatures en over sollicitanten werd op papier of in Excel bijgehouden. Het team had een erg reactieve houding. “We waited for talent to come to us”. Zijn HR- team werkte louter transactioneel. En erger, kandidaten solliciteerden in a black hole. Lees: “6 weeks lack of news meant a no”.
HR-tooling voor proactief en sluitend selectieproces
In de huidige schaarstemarkt was de best in class candidate journey het belangrijkste uitgangspunt voor een nieuwe visie. De basis om de processen grondig aan te pakken en ondersteunende tooling te implementeren. Dankzij dit geïntegreerd systeem is er nu een centrale rapportering mogelijk van elke stap in het rekruteringsproces. De tooling laat ook toe dat het HR-team minder transactioneel werkt, maar meer als tactische adviseurs voor de business. Maar de belangrijkste winsten worden geboekt in het selectieproces. Nu is er een sluitend systeem om de sollicitanten kort op te volgen in elke fase van hun sollicitatie.
Meer dan alleen een oplossing voor werving en selectie
De verhoopte resultaten zijn er. Toch resten er na anderhalf jaar nog altijd verschillende uitdagingen. Op het gebied van integraties bijvoorbeeld. Een van de eerstvolgende punten op de agenda van het HR-team is het onboarden van nieuwe talenten, waar men nog meer wil integreren met andere business partners. Opnieuw stelt Peter Gutteridge het talent centraal in deze oefening. “I want us to follow people on what could be the best role for them in our company but also outside our company. Connecting the dots is what we strive at.”
Een ander uitgangspunt is gebruiksgemak. “Do more with less” als leidraad en basisfilosofie. De oude werking van het team is compleet omgegooid: van blind sturen naar volledig data driven. Zo kan men bijvoorbeeld krachtig sturen op cruciale thema’s zoals diversiteit. Feiten en cijfers leggen patronen bloot waardoor het team doelgerichte acties kan uitwerken.
Tijd als raadgever
Peter Gutteridge geeft ons nog een laatste wijze raad. “Don’t try to do this in nine months!” Vooraleer je gaat voor verandering en oude gewoontes overboord gooit, denk dan goed na over waar je naartoe wil. Vermijd dat je onderweg moet bijsturen omdat je ontdekt dat je einddoel eigenlijk anders is.
Inhuurbeleid: geen
Tot slot, trouw als we zijn aan onze NextConomy-missie, vroeg ik Peter Gutteridge naar hun ingehuurde talenten. Waar en hoe passen zij in dit verhaal? Het verrassende antwoord: “Niet! Ik heb elke externe, op vier na, aangenomen met een vast contract. Net omwille van de schaarste op de arbeidsmarkt.”
Niet helemaal zeker of dit laatste een voorbeeld is van een toekomstgericht beleid.
De ronde tafel dialoog – “het is een dialoog, géén discussie”, benadrukt Janine Parise, oprichter van ClubVMSA – brengt aanbieders en afnemers van HR-diensten samen om elkaar te inspireren hoe je als organisatie zo optimaal mogelijk de inkoop van flexibele arbeid kan organiseren. Aan tafel zitten niet enkel vertegenwoordigers van toonaangevende Belgische en Nederlandse organisaties die verantwoordelijk zijn voor hun (contingent) workforce, maar ook een reeks van leveranciers: Vendor Managements Systems (VMS), Managed Service Providers (MSP), Freelance Management Systems (FMS), staffing-specialisten en adviseurs op vlak van legal, accounting en compliance. Een evenwichtige groep – waarbij de afnemers iets talrijker zijn dan de aanbieders – wisselt openlijk van gedachten. Marleen Deleu van NextConomy leidt het gesprek in goede banen.
Het is steeds de gastheer van een ClubVMSA-Meetup die de agenda bepaalt. Bij bpost was het woord aan Kurt Van Cleemput, Head of Procurement, die uitlegde dat de Belgische postonderneming in volle transformatie is, van een klassieke mail operator naar een bank, afhandelaar van elektronische verrichtingen en een globale e-commerce speler. Procurement gaat hier bovendien gepaard met een hoge complexiteit, onder meer omwille van de unieke situatie waarin de onderneming zit: bpost is zowel een overheidsbedrijf als een beursgenoteerd bedrijf.
Kirsten Zanders, Sourcing Manager Corporate Services bij bpost, verduidelijkt dat de onderneming vandaag zijn strategie aan het bepalen is omtrent hun Contingent Workforce. De voorgaande jaren, tot einde 2017, was er een MSP, maar omwille van een dalend volume beheert de procurement-afdeling deze categorie nu zelf. On- en offboarding gebeurt daarbij in de business. Het merendeel van de leveranciers (80 procent) zijn ‘preferred vendors’. Opvallend: slechts in 56 procent van de aanvragen volgt de business het inhuurproces dat Procurement heeft uitgestippeld voor het aantrekken van extern talent.
“De eerste vraag die we hebben, is of we best terug naar een MSP gaan dan wel het proces beter intern beheren”, zegt Kirsten Zanders.
Argumenten pro intern
Vanuit de groep komen een reeks duidelijke voordelen van het in huis organiseren van het beheer van de Contingent Workforce. Overigens wordt Contingent Workforce voor deze brainstorming sessie beperkt tot freelancers en interim managers. Andere groepen externe talenten zoals uitzendkrachten of aanneming van werk (SOW) maakten geen deel uit van deze dialoog.
Een eerste belangrijk voordeel dat de groep aanreikt, is dat je doorgaans zelf de beste prijzen kan onderhandelen met leveranciers. Verder is de ‘total cost of ownership’ ook belangrijk, werpt men op. Zeker bij een relatief lage spend is het voordeliger om het beheer intern te houden.
Ook wederzijds begrip is niet te onderschatten: door het proces in handen te houden, vergroot de betrokkenheid vanuit de business, die meer vertrouwen zal hebben in zijn interne partner, en is er omgekeerd ook vanwege Inkoop in het proces meer begrip voor de noden van die business. De culturele fit tussen de twee spelers is groter, wat maakt dat de kwaliteit beter zal zijn.
Tot slot zijn er ook een aantal voordelen die veeleer te maken hebben met de cruciale plaats die het inhuren van externe talenten inneemt. Omdat dit zo business kritisch is, is het nodig het in eigen beheer te houden en de data niet te delen met anderen. Bijkomend voordeel tot slot is dat je zélf sneller kan schakelen wanneer de noden veranderen en er aan het proces moet gesleuteld worden.
Redenen om toch uit te besteden
Aan de andere kant zijn er ook heel wat voordelen verbonden aan het outsourcen van het proces. Opvallend is dat er in deze lijst een aantal zaken terugkomen die ook eerder al genoemd werden. Zoals het expertise-argument: net zoals je kan zeggen dat de kennis intern aanwezig is, kan je argumenteren dat een MSP gespecialiseerde kennis in huis heeft die je als Procurement-afdeling maar moeilijk kan uitbouwen. En dat houdt meteen ook in dat extern beheer economisch interessanter is: de MSP haalt een efficiëntie die je intern niet kan waarmaken, omdat zij de markt en de leveranciers beter kennen aangezien het hun core business is. Analytics en benchmarking horen ook in dit rijtje argumenten thuis.
Een tweede groep van voordelen van het uitbesteden, gaan over het proces zelf. Wanneer je een proces externaliseert, zo luidt de redenering, hoort daar een service level agreement bij, waarbij de leverancier verplicht wordt om bepaalde minimumeisen te behalen én is er de contractuele verplichting die zorgt voor een grotere bedrijfszekerheid. Bovendien is er het compliance-aspect: een externe partner volgt nauwgezetter het afgesproken proces, terwijl je intern toch vaker workarounds ziet ontstaan.
Een laatste groep argumenten betreft de flexibiliteit die een externe partner met zich meebrengt. In dit geval gaat het om flexibiliteit in volume, waar een gespecialiseerde MSP makkelijker op kan inspelen door snel bijkomende mankracht in te zetten of net om soepel af te schalen.
Waarop letten bij outsourcing?
Een logische vervolgvraag voor de groep: als bpost zou kiezen om te outsourcen, wat zijn dan de argumenten die je gebruikt om je MSP te selecteren?
Heel wat argumenten worden opgeworpen: duidelijkheid over de sourcing strategie en de uitdagingen waarop een antwoord moet worden geboden, een duidelijke afbakening van de scope van wat uitbesteed wordt, duidelijkheid omtrent geografie en verwachte evolutie…
De deelnemers aan de dialoog merken ook op dat nu meteen een MSP kiezen voorbarig is, ook al zou het op termijn de betere keuze zijn. “Je kan beter eerst starten met het opzetten van een Master Vendor constructie”, oppert men. “Dan kan je alvast maturiteit opbouwen op vlak van talent management om in een latere fase en gebaseerd op die ervaring een MSP onder de arm te nemen.”
De grootste uitdaging zou wel eens kunnen zijn dat er geen service provider bereid is om het werk op te nemen, zo merkt de groep op. Immers, bij bpost gaat het vandaag om ‘slechts’ 66 mensen en een totale spend van 10 miljoen euro. Dat is te weinig voor een MSP om er een rendabel project van te kunnen maken, klinkt het in de groep, al geeft bpost wél aan dat dat volume naar verwachting zal toenemen in de toekomst.
Business en inkoop op één lijn
Na een korte pauze en een interessante tussenkomst van Connecting-Expertise, sponsor van deze Meetup, is het opnieuw aan bpost om een vraag op te gooien. Deze keer gaat het over hoe je er als organisatie in slaagt om de businessvereisten op één lijn te krijgen met de Inkoopdoelstellingen in een ‘cost controlled environment’. “De business wil het beste profiel, en wil dat die persoon vandaag – liefst nog gisteren – kan starten, terwijl we vanuit Inkoop op zoek gaan naar de beste waarde, waarbij we de kosten willen optimaliseren”, illustreert Kirsten Zanders het erg herkenbare dilemma.
In eerste instantie is het belangrijk om naar het begrip ‘kost’ te kijken, en op te lijsten waaraan we moeten denken als het gaat over kost. De groep wijst op een aantal aandachtspunten, zoals bijvoorbeeld het in rekening nemen van de niet-zichtbare kosten, en met name de kost om niet het juiste talent aan boord te hebben. Bovendien moeten álle kosten in rekening genomen worden, bijvoorbeeld ook de eigen personeelskost verbonden aan de administratie bij de verschillende manieren van werken van leveranciers.
Of rate cards, met de kost per functie, kunnen helpen? Ja, al is het vaak toch complexer dan dat. Zo moet je kijken naar de competenties die iemand binnenbrengt, veeleer dan naar de functietitel. Bovendien is het belangrijk te beseffen dat prijzen fluctueren in functie van vraag en aanbod op de markt. De kost van de freelancer hangt ook af van de betalingsmodaliteiten: wie sneller betaalt, kan vaak een lagere kost onderhandelen, en een contract met meer zekerheid gaat vaak ook gepaard met een lager tarief.
Vervolgens stelt moderator Marleen Deleu de vraag naar hoe je Contingent Workforce kan inzetten zodat er een duidelijke meerwaarde is voor de business. Dan gaat het over de snelle ‘levering’ van een freelancer die de juiste kennis en expertise kan aanleveren.
Op dat vlak is het nodig heel goed te partneren met die business om de werkelijke noden te begrijpen en te verstaan waarom er iemand nodig is, of om te challengen of extern inhuren wel nodig is. Je kan zeker meerwaarde halen door duidelijke rollen en verantwoordelijkheden te definiëren voor elke betrokken partij in het inhuurproces. En ja, ook HR moet betrokken worden om mee met Procurement en de business het ideale inhuurproces op te stellen.
“Je kan vertrouwen creëren in Inkoop door het proces te versnellen en betrouwbaar diensten te leveren”, klinkt het nog. Zo kan je bijvoorbeeld de business uitdagen door aan te geven dat je tegenover de kandidaat die de business naar voor schuift zelf ook iemand wil zetten, waarna in samenspraak voor de beste oplossing kan worden gekozen, rekening houdend met de wensen en noden aan beide kanten.
Conclusie: begin aan het traject met het einde in gedachten
De conclusie van een vruchtbare namiddag? Er is heel wat huiswerk dat dient te gebeuren vóór je het beheer van de Contingent Workforce concreet kan optimaliseren. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat het implementeren van een inhuurproces een traject is, en het cruciaal is om het einde van dat traject reeds van in het begin in gedachten te houden.
Concreet wil dat zeggen dat er, op het niveau van de directie, een duidelijke visie moet zijn omtrent volgende elementen.
Hoe vertaalt de missie van bpost en hun planning voor de volgende twee of drie jaar zich naar een visie en beleid voor extern ingehuurde talenten? Welke talenten zijn er al in huis? Waarom huren we nog in en wanneer werven we aan? Welk profielen huren we niet meer in en welke komen nooit op de eigen loonlijst?…
Welke rollen en verantwoordelijkheden in het end-to-end inhuurproces wil men op termijn zelf behouden? Welke uitbesteden? Welke vormen van inhuur beheert de onderneming zelf en welke wensen ze nu of op termijn uit te besteden? En ook: wat met uitzendarbeid bijvoorbeeld of aanneming van werk? Vallen alle geografische regio’s onder hetzelfde programma?, …
Hoe kijkt HR naar externe talenten die bij bpost worden ingezet? Speelt HR nu of op termijn ook een rol in het beheer van deze talenten? Zo ja, hoe worden de taken in het inhuurproces van deze externen dan verdeeld tussen HR en Inkoop? Wie neemt de eindverantwoordelijkheid?
De volgende Meetup van ClubVMSA en NextConomy staat gepland op 20 maart 2019. Meer weten of interesse om als gastbedrijf zelf ook een ronde tafel dialoog mee te organiseren? Neem contact op met Marleen Deleu via marleen@nextconomy.be
Dan Pink: “Many managers assume that they don’t need to tend to freelancers as much as they do regular employees—and there’s some truth to that -The relationship is often less fraught, less hierarchical, and doesn’t come with the same expectations. But that doesn’t mean that you can be completely hands off. You still need to actively and thoughtfully manage them so that you can get their best output and ensure they’ll want to work with you again.”
Een overzicht van de tips die Harvard Business Review oppikte en hoe ze niet alleen in Amerika, maar evengoed in België het verschil maken.
Understand what they want
De hamvraag: waarom is de freelancer geïnteresseerd in de opdracht? Pink: “It could be money, the chance to develop new skills, or the opportunity to work with great people. What are you giving that person in exchange for lending his or her talent to your organization?” Omdat je een freelancer niet zo goed kent als je eigen teamleden, kan je het maar beter op de man af vragen. (“Just asking is a woefully underused technique in life”, zegt Pink). “Tell me what you’re hoping for from this assignment. Then make sure you’re delivering on that.”
Set expectations
Maak tegelijkertijd concreet wat jij als opdrachtgever wil. “It’s good practice to draft a statement that details exactly what you need and when. It’s also important to provide them with context. Because freelancers aren’t around all the time”, schrijft Gallo. Pink: “They’re not getting the purpose of the exercise through osmosis the way your employees are, You have to spend extra time talking about what the goal is, how it connects to the big picture, and why it matters.” De opdrachtformulering dus. Een van de belangrijkste genoemde verbeterpunten uit het onderzoek Goed Opdrachtgeverschap van Tilburg Universty en onze Nederlandse collega’s van ZiPconomy
Build the relationship
“It’s fair to say you don’t have to invest as much in a freelancer as you do as an employee,” zegt Steven King, die vooral onderzoek doet naar kleine bedrijven en zelfstandigen. Maar: “don’t fall into the trap of making it purely transactional,” waarschuwt hij. Bouw een relatie op door ook vragen te stellen over privé-zaken en andere projecten waar de freelancer momenteel aan werkt. Dit is vooral van belang wanneer je vaker met de freelancer wil werken.
Make them feel part of the team
Uit recent onderzoek van Steve King komt naar boven dat freelancers liever werken voor opdrachtgevers die hen beschouwen en behandelen als onderdeel van een team. “Avoid all the subtle status differentiators that can make contractors feel like second-class citizens”. “Invite them to important meetings, bring them into water-cooler conversations, and add them to the team email list.”
Don’t micromanage
Zelfstandigen zijn waarschijnlijk voor zichzelf begonnen omdat ze autonomie willen. Geef ze dus ook die vrijheid. “To be a successful freelancer, you need to be self-motivated and able to work without someone looking over your shoulder,” zegt King. Geef ze ruimte qua werktijden en andere verplichtingen, vaak heeft de freelancer ook nog andere opdrachten. King: “You shouldn’t have to manage the work product of a contractor. If you are, find another one”.
Give feedback
Er is volgens de auteurs geen noodzaak tot het formaliseren van beoordelingsgesprekken (Pink: “I’m not even a big fan of giving employees performance reviews”) maar dat wil nog niet zeggen dat je als opdrachtgever zuinig moet zijn in het geven van feedback. Feedback verbetert het werk en versterkt de relatie. “Besides, most freelancers are starving for that kind of input,” zegt Pink. King bepleit continue feedback: “Regularly revisit the statement of work or contract and be clear about whether they’re hitting their targets. If they’re doing a good job for you, thank them, especially in front of others.” En, wanneer een zelfstandige niet levert wat er verwacht wordt “don’t beat around the bush. It’s easy to say shape up or ship out partly because you can boot them at any time and you don’t have to feel as badly about it.”
Pay them well
Zelfstandigen verdienen een eerlijke beloning en knijp ze niet uit, ook niet als je ze eerst een ‘proefprojectje’ geeft. “Pay them market rate,” zegt Dan Pink, “and if you value their work pay them more. People talk to one another,” waarschuwt Pink. Je wil geen slechte reputatie binnen in het freelancer-wereldje. “Your company should aspire to be an employer of choice”. Voor werknemers en zelfstandigen.
Een mooi rijtje punten met conclusies die even helder als herkenbaar zijn. Nu alleen nog even doen!
Lees meer over Goed Opdrachtgeverschap via dit overzicht
De 9e editie van de HR Excellence Awards werd georganiseerd in het Château du Lac in Genval in aanwezigheid van 700 professionals uit de HR-sector. Manpower werd bekroond met de Award ‘Best Staffing, Sourcing & Contingent Workforce Company.’ Deze prijs is een beloning voor het Manpower Technical Academy-project dat een innovatieve oplossing biedt voor het tekort aan technische profielen.
De HR Excellence Awards belonen elk jaar de HR dienstverlenende bedrijven die zich onderscheiden met hun innovatie, realisaties en toegevoegde waarde naar hun klanten toe, en dit zowel voor bedrijven in de privé- als in de publieke sector. De jury, bestaande uit 12 HR-directeurs en voorgezeten door Jean-Marc Verbist, Chief HR Officer bij Degroof Petercam, reikte prijzen uit in 12 categorieën. Deze 12 categorieën vertegenwoordigen de belangrijkste expertisegebieden die nodig zijn in HR-departementen – ongeacht of het nu gaat om werving, evaluatie van competenties, training, veranderingsmanagement, employer branding of HR-technologieën.
Manpower heeft de prijs ‘Best Staffing, Sourcing & Contingent Workforce Company’ gewonnen voor zijn project Manpower Technical Academy. De andere genomineerden in deze categorie waren Randstad, Adecco, Solvus en Vivaldi.
“We zijn heel erg trots om deze award nu binnen te halen, in het jaar dat in het teken staat van de 70e verjaardag van de oprichting van Manpower wereldwijd”, zegt Philippe Lacroix, Managing Director van ManpowerGroup BeLux. “Deze prijs is een erkenning voor alle medewerkers van ManpowerGroup, die dagelijks innovatieve oplossingen voor onze klanten implementeren en duizenden talenten de mogelijkheid bieden om te groeien en toegang te hebben tot duurzame jobs.”
Tekort aan talent is niet onvermijdelijk
Het Manpower Technical Academy-project illustreert de nieuwe rol die uitzendbureaus op de arbeidsmarkt moeten spelen. Ze zijn meer dan een tussenpersoon tussen vraag en aanbod van competenties, en moeten daarom een toegevoegde waarde bieden door het aanbod aan talenten uit te breiden op een markt die steeds meer gekenmerkt wordt door een tekort aan talent.
Het doel van de oplossing die door Manpower geïmplementeerd werd, in partnership met de training specialist MaSEOS, is binnen een termijn van vier weken een opleidingsparcours aan te bieden voor technische operatoren, waarbij e-learning en praktische training worden gecombineerd. In 2018 zullen een honderdtal personen een opleiding hebben gevolgd aan de Manpower Technical Academy, met een tewerkstellingsgraad van meer dan 75%. Er werd met HR Rail een specifieke training geïmplementeerd als antwoord op de uitdaging van het werven van technische profielen voor de NMBS. “Het tekort aan talent is niet onvermijdelijk en er bestaan oplossingen, op voorwaarde dat alle betreffende partijen erbij betrokken worden. Door al zicht te hebben op een baan, tonen de kandidaten zich ook meer gemotiveerd doorheen het hele proces,” besluit Philippe Lacroix.
Wanneer een vaste medewerker vertrekt, betekent dit in veel bedrijven het startsignaal van de al of niet uitgeschreven exitprocedure. Denk maar aan de gebruikelijke exitinterviews, felicitaties, afscheidslunches en dito drinks. In veel gevallen blijven de werknemer en het bedrijf ook na de tewerkstelling met elkaar gelinkt. Maar die aanpak geldt niet altijd voor externen of tijdelijke medewerkers die het bedrijf verlaten.
Toch blijft het aandeel niet-permanente arbeidskrachten overal ter wereld groeien. Het nieuwe soort flexibel werken wordt voor veel bedrijven de norm. Het is daarom belangrijk dat het offboardingproces ook mee evolueert. Zeker als je bezorgd bent over je reputatie bij talent, zowel vast als tijdelijk. Hiermee leg je de basis voor het aantrekken van talent in de toekomst.
Wat voormalige freelancers over jouw bedrijf vertellen is bepalend voor je imago in de community. Want zij spreken natuurlijk ook met recruiters, vrienden, familie, collega-freelancers. En ze zijn te vinden op zowat elk platform: online fora, freelancer-marktplaatsen, Facebook, LinkedIn, waar ze heel wat ervaringen uitwisselen.
De manier waarop je tot op de laatste dag omgaat met je consultant of onderaannemer is dus bepalend voor je reputatie als werkgever. Aan jou de keuze: je tijdelijke medewerker ongezien laten wegglippen of met de nodige egards uitzwaaien net alsof het over een vaste werknemer gaat.
Dus hierbij onze top 3 voor een succesvolle exit van uw flexmedewerkers.
Communiceer over hun vertrek
Vanzelfsprekend en doorslaggevend. Laat teamleden voor het vertrek van uw tijdelijke medewerker weten dat de opdracht afloopt. Ongeacht hoe lang de werknemer verbonden was met je bedrijf. Laat je het vertrek onopgemerkt voorbijgaan, dan riskeer je dat flexmedewerkers zich onzichtbaar voelen, ondergewaardeerd en het gevoel krijgen dat ze nooit echt deel uitmaakten van het team. Bovendien kregen collega’s geen kans om afscheid te nemen, contactgegevens uit te wisselen of de laatste professionele informatie te verzamelen.
Wanneer je communiceert over het vertrek van je freelancer of onderaannemer, bedank hen uitdrukkelijk voor hun harde werk en laat hen weten met welke vaardigheden zij het verschil maakten. Laat blijken in hoeverre ze een sleutelrol speelden in belangrijke projecten. En met een klein gebaar zoals een kaartje, afscheidslunch of een subtiele attentie kan je helemaal het verschil maken. Het gaat erom dat je laat weten dat je de tijdelijke collega waardeert en dat je team het beste uit zijn of haar ervaringen haalde.
Leer van hun feedback
Zoals hierboven al aangehaald, exitinterviews zijn net zo belangrijk voor freelancers of onderaannemers als voor je vaste medewerkers. Het is een manier om echt inzicht te krijgen in hoe het voor een buitenstaander is om een aannemer te zijn die voor je bedrijf werkt. Met het antwoord op volgende vragen krijg je concrete inzichten waarmee je je strategie voor onboarding, offboarding en alles daartussenin kan verfijnen.
Voelde je je welkom en vond je aansluiting bij de bedrijfscultuur? Had je toegang tot alles wat nodig was om goed te presteren?
Heb je alles bereikt tijdens de opdracht wat je voor ogen had?
In hoeverre verhoogt deze opdracht jouw inzetbaarheid voor toekomstige opdrachten?
Zou je terugkeren naar een nieuwe opdracht die matcht met jouw profiel?
Zou je ons bedrijf als opdrachtgever aanbevelen aan andere zelfstandige professionals?
Zijn er aspecten die bijgedragen hebben aan jouw ervaringsniveau?
Veel van deze factoren zijn essentieel voor tevredenheid op de werkvloer en zijn vaak de punten die naar voor komen in scoringscriteria op online beoordelingssites. Daarom is het cruciaal dat je eventuele negatieve feedback ter harte neemt. Zelfs bij een minder succesvolle beoordeling zal de medewerker in kwestie appreciëren dat hij of zij de mogelijkheid kreeg om te ventileren. Vooral als ze zien dat er verbetering op til is.
Hou contact, zet de deur op een kier
Onthou dat de meeste freelancers hun eigen bedrijf runnen en daarmee elke vorm van appreciatie op prijs stellen. Want hierdoor vergroten ze hun kansen op toekomstige interessante opdrachten.
Geef dus constructieve feedback aan henzelf of aan de recruiter die ze heeft geplaatst en zorg voor een positieve referentie. Een belangrijke factor voor flexmedewerkers is hun netwerk. Kan je hen bij mensen van jouw netwerk introduceren, dan is dit voor de freelancer een heel waardevolle aanbeveling. Verlies zeker hun sociale profielen niet uit het oog en onderschrijf ze ook daar voor hun vaardigheden en prestaties. Blijft jouw deur openstaan voor toekomstige opdrachten, laat dit dan zeker weten.
Onder freelancers wordt er gepraat. Indrukken over jouw bedrijf verspreiden zich snel. De effectiviteit van je exitstrategie is dus bepalend voor de tone of voice van deze gesprekken. Maak dus tijd om ervoor te zorgen dat medewerkers zich gewaardeerd en gehoord voelen en wees er trots op dat ze dankzij deze opdracht hun inzetbaarheid verhogen. In ruil kom je misschien bovenaan hun lijstje van favoriete bedrijven te staan. En dat zal hun netwerk zeker geweten hebben.
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.