Chez Scheider, on a connu en 2015 un changement dans les attentes par rapport aux candidats en constatant leur afflux réduit aussi bien en nombre qu’en qualité. L’expérience et le feedback des candidats potentiels avant et au cours de la procédure d’engagement nécessitait d’appliquer très vite de nouveaux critères. Il a donc fallu que le team TA se remette en question. Cet exercice a permis de définir un rôle nouveau et unique de ‘candidate experience’ pour le Team TA.
Quant au team TA d’Amazon, il a été littéralement pris de panique lorsqu’il a vu où allait les mener leur besoin en afflux de candidats. “We needed to change our approach once we realized the size of our growth and company.” Le même constat était atteint par le manager TA d’EY. Avec 2 millions de candidats et ‘à peine’ 65.000 recrutements par an, “we were a big negative communication machine.”
Les deux organisations ont également donné un rôle spécifique de ‘candidate experience’ à leur team TA. La philosophie sous-jacente étant que si les tâches sont délimitées puis assignées, quelqu’un sera responsable du résultat final. Les candidats sont désormais aussi des ‘stakeholders’ qui peuvent influencer le résultat vis-à-vis du client final. Les candidatures mal attribuées peuvent entraîner une perte de clients. Quel est le coût représenté par la perte d’un client important par rapport à celui d’un programme ‘candidate experience’ ?
Était-on mal préparé dès le début ? Non, bien au contraire ! Plusieurs entretiens ont été menés avec les candidats au cours de chacune des phases du processus de sélection et d’onboarding. On peut parler de gigantesque ‘eye opener’ ! Le processus a rapidement montré ses limites. Très intéressante également fut une session de design thinking réunissant env. 5 candidats, pour discuter de leurs expériences numériques, mais aussi de leurs expériences en tant qu’individu.
Pour Amazon, en plus de l’attribution du rôle spécifique au team TA, les recruteurs se sont vus accorder des avantages financiers. Les candidats ne sont-ils pas des clients (potentiels), et par conséquent, une sélection fructueuse mérite une récompense financière, tel était le raisonnement suivi. Pour ce faire, ils surveillent le NPS (Net Promoter Score) par le biais d’enquêtes en ligne et ils publient les résultats par recruteur à l’attention de l’ensemble du team. Par la suite, des téléconférences mensuelles sont organisées réunissant les recruteurs. Les cinq meilleurs recruteurs peuvent alors développer et ainsi partager leurs méthodes avec le groupe.
Conclusion ?
Le recrutement et la sélection des meilleurs candidats devient l’épisode au cours duquel ils sont considérés comme des stakeholders essentiels du résultat final qu’obtiendra l’entreprise. Les candidats sont en fait des influenceurs, mais qui exprimeront rarement ou même jamais directement leurs griefs éventuels, mais qui risquent de le faire par voie indirecte.
Le Management Buy-In (MBI) désigne l’acquisition d’une entreprise (target) par un entrepreneur extérieur ou un Interim manager, le Buy-in Manager (BIM), avec mise en place d’une nouvelle équipe de management. « Une solution idéale dans le cadre de la transmission d’une entreprise. Actuellement la demande est plus élevée que l’offre, et la concurrence peut parfois être importante », explique Peter Decostere, spécialiste en développement et en transmission d’entreprises. Chaque dossier est spécifique, en fonction des paramètres des entreprises cibles et des acheteurs. Le secteur d’activité, le nombre d’actionnaires, les éventuels collaborateurs familiaux, la culture de l’entreprise, etc. sont des facteurs qui entrent en ligne de compte. « La moyenne d’un trajet de MBI est d’un an et demi. Il s’agit d’un job à part entière qui génère plus d’opportunité qu’on ne le pense », affirme Lars Raedschelders, avocat et partenaire chez Sherpa Law.
Que des avantages pour les PME
« Pour les gérants de PME qui pensent arrêter leurs activités, mais qui ne veulent toutefois pas quitter le navire dans l’immédiat, le MBI peut représenter la première étape d’un atterrissage en douceur », explique Peter Decostere. Il nous indique également des avantages non négligeables : « Le BIM prouve son réel engagement par une prise de participation financière ou par un apport de capital. D’autre part, son profil de haut niveau renforce le management, moyennant une rémunération plus abordable qu’un tarif journalier classique. Le sentiment, voire la garantie, de continuité est obtenu par la relation privilégiée créée entre les parties. Ce qui est certain, c’est qu’un vent de renouveau va souffler sur l’entreprise. »
6 avantages pour le Buy-In Manager, candidat repreneur
Une plus-value sur les actions est fiscalement plus intéressante qu’une rémunération ou une facturation de prestations fortement taxée
La copropriété assure une autre dimension et une plus grande autonomie
Les ‘influences d’ordre politique’ sont moins courantes dans le cadre d’une PME
Le BIM met le pied dans une entreprise active sans avoir à passer par la case départ, et il bénéficie directement d’un revenu régulier.
Grâce à son rôle d’expert, le BIM booste l’entreprise tout en restant en étroite collaboration avec le ‘copropriétaire’.
Le risque est plus restreint que lors d’une reprise intégrale classique, et l’on aura le temps de bien cerner l’entreprise.
Tout n’est pas question d’argent
Que ce soit sur le plan opérationnel, juridique ou financier, tous les spécialistes sont unanimes : la clé du succès dépend de l’existence d’accords clairs et de la qualité d’information des parties. Et ceci dès le départ. « Scénarios de sortie, valeur des actions, culture d’entreprise, attentes irréalistes… la liste serait longue, mais un bon alignement de tous les éléments permet d‘envisager la suite des opérations de manière sereine. Il suffit souvent de mettre un peu d’eau dans son vin », explique Peter Decostere.
Pour Lars Raedschelders, aucun MBI n’est pareil, et la valorisation n’est pas toujours l’étape la plus sensible. « De nombreux propriétaires de PME cherchent une continuité avant une plus-value. L’objectif est de remettre l’entreprise à un repreneur qui développera les activités. Il s’agit de créer de la confiance. » Juridiquement parlant, les regards se tournent vers la lettre d’intention (LOI). Si elle concerne l’exclusivité́ et la confidentialité́ des négociations, elle représente pour l’acheteur les bases mêmes de la réussite. « En Belgique, 77% des dossiers M&A (Mergers & Acquisitions) prévoient une LOI. Mal rédigée, elle laisse la porte ouverte aux risques ».
La valorisation d’un MBI n’est pas une science exacte
À côté de méthodes de valorisation comme la ‘shared value’ ou le ‘DCF’ (Discounted Cash Flow), la plus courante est ‘l’Enterprise Value’. Elle consiste à obtenir l’EBITDA corrigé par un ‘Multiple’. En d’autres mots, c’est le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements auquel on va appliquer un correctif pour l’endettement net selon des valeurs conforment au marché. « Sur un plan juridique et financier, le MBI est une forme de LBI (Leverage Buy-In). Le repreneur fait l’acquisition d’une entreprise avec un effet de levier élevé et un faible apport personnel. La société holding créée pour la reprise emprunte alors des fonds pour financer le rachat », explique Jill Hoornaert, Partner Debt & Equity Funding chez Moore Stephens. « Les valorisations actuelles sont à la hausse, avec en tête de liste l’immobilier et le pharmaceutique, dont les ‘multiples’ sont supérieurs à 9 », précise Peter Decostere.
Si le financement de la reprise via une holding semble être un must, Lars Raedschelders attire toutefois l’attention sur l’atout que peut représenter une combinaison avec la méthode du ‘debt push down’. « La dette d’acquisition est alors orientée vers les sociétés opérationnelles. Mais attention aux restrictions légales, comme l’assistance financière. Même si cette interdiction a été levée, il faut désormais tenir compte de certaines conditions. »
L’accompagnement est la clé
Les spécialistes ne le répèteront jamais assez : la concertation et les bons accords sont la clé. « Envisagez tous les scénarios, analysez la situation des membres de la famille impliqués dans l’entreprise, et évitez le partage 50/50 qui pourrait en cas de soucis vous confronter à une procédure interminable. Accordez-vous au minimum une période de 3 mois d’observation, car c’est en travaillant ensemble qu’on apprend à se connaître. Et surtout, n’abandonnez jamais, même si les négociations sont longues et fastidieuses. Entourez-vous d’experts juridiques et financiers tout en visant l’équilibre », conseille Peter Decostere. « Notre accompagnement sur le plan financier commence toujours par une étude de faisabilité. Nous posons un diagnostic de la PME et nous élaborons une solution sous forme d’un business plan serré mais réaliste », explique Jill Hoornaert.
Comment trouver une PME qui cherche repreneur ?
En tant qu’Interim manager, il n’y a aucune difficulté à prendre la température d’une entreprise qu’on accompagne ou à envisager un Owner Buy Out (OBO). Des plateformes spécialisées offrent également des opportunités de contact bien encadrées : buyinmanager.be, 3W.be, ING Mergers & Acquisitions, overnamemarkt.be, etc.
L’un de ces panels de discussion avait pour thème ‘Your tomorrow today’, et comprenait notamment Peter Gutteridge, Head of Recruitment de la police du comté de Westmidlands (Angleterre), la deuxième plus grande unité de police du Royaume-Uni. Elle déploie quotidiennement 6.000 agents et compte 4.000 collaborateurs dans des rôles de support.
Lorsque Peter Gutteridge entra en fonction il y a 2 ans, il a découvert un vrai chantier, comme il le décrit lui-même. Jugez plutôt : toutes les données sur les postes vacants et les candidats étaient tenues sur papier libre ou au mieux sur Excel. L’équipe de recrutement montrait sa proactivité en affirmant que ‘les talents n’avaient qu’à se présenter’. Son team RH travaillait uniquement de façon transactionnelle, et pire encore, les candidats qui avaient postulé étaient plongés dans l’attente par un “Si après six semaines vous n’avez pas de nouvelle, c’est que c’est non”.
En pleine actualité d’un marché en pénurie, le ‘best in class candidate journey’ était le meilleur point de départ pour notamment aborder sérieusement, choisir et mettre en place un outil de support pour la nouvelle méthode de travail. Grâce à ce nouveau système intégré, la création de rapports centralisés est désormais effectuée au niveau de toutes les étapes du processus de recrutement. L’outil permet également au team HR de procéder de manière moins transactionnelle, et davantage comme des conseillers tactiques au service du business. Mais surtout, le système permet de suivre de près les candidats à chaque étape du processus de sélection.
Connecting the dots
Les résultats escomptés sont là, même si après un an et demi, il reste quelques défis à relever. Dans le domaine des intégrations par exemple, il reste nombre d’éléments à améliorer. L’un des prochains points à l’ordre du jour du team RH est l’onboarding des nouveaux talents, où l’on veut améliorer l’intégration avec l’aide de partenaires business. Ici aussi, Peter Gutteridge place le talent au centre du débat : “ I want us to follow people on what could be the best role for them in our company but also outside our company. Connecting the dots is what we strive at.”
Un autre point de départ est la facilité d’utilisation. ‘Do more with less’ comme ligne directrice et philosophie de base. L’ancienne méthode de travail du team est révolue : on est passé du traitement à l’aveugle au ‘data driven’ intégral. On peut notamment s’occuper sérieusement de thèmes cruciaux tels celui de la diversité. Désormais, le team a une vue d’ensemble sur tous les faits et chiffres rendant visibles les modèles, et va ensuite pouvoir engager des actions bien ciblées.
Don’t try to do this in 9 months
Pour terminer, Peter Gutteridge nous donne un conseil avisé : “Don’t try to do this in 9 months!” Si vous optez pour le changement et si vous voulez vous débarrasser de vos vieilles habitudes, réfléchissez bien au but à atteindre. Car il n’est pas question de s’arrêter en chemin en se demandant quelle est la destination.
Fidèle à notre mission NextConomy, je n’ai pas hésité à demander à Peter Gutteridge de nous parler de leurs talents externes. Interviennent-ils dans son parcours ? Réponse de l’intéressé ? “Non ! A 4 près, j’ai engagé les externes sur base d’un contrat fixe, pour faire face à la pénurie du marché. ”
Je ne pense pas que ce soit là un exemple de politique tournée vers l’avenir…
Une table ronde – « dédiée au dialogue et non à la discussion » souligna Janine Parise, fondatrice de ClubVMSA – a réuni des fournisseurs et des acheteurs de services RH afin d’inciter les participants à mieux organiser le processus lié au travail flexible. Autour de la table se retrouvent ainsi non seulement des représentants des principales entreprises belges et néerlandaises disposant de leur propre (contingent) workforce, mais également un ensemble de fournisseurs : Vendor Managements Systems (VMS), Managed Service Providers (MSP), Freelance Management Systems (FMS), spécialistes en staffing, consultants dans les domaines legal, accounting et compliance. Un groupe bien équilibré, même s’il y a un peu plus d’acheteurs que de fournisseurs, qui peuvent échanger des idées librement. Marleen Deleu de NextConomy s’attache à guider les interactions.
Et comme il est de tradition, c’est l’hôte du Meetup ClubVMSA qui fixe l’ordre du jour. Kurt Van Cleemput, Head of Procurement chez bpost, a expliqué que la grande entreprise postale belge est en pleine mutation, pour adjoindre à son rôle d’opérateur postal classique ceux d’une banque, d’un gestionnaire de transactions électroniques et d’un acteur mondial de l’e-commerce. Chez bpost, Procurement doit faire face à une grande complexité opérationnelle, due en partie à la situation particulière de l’entreprise : bpost est une entreprise publique cotée en bourse.
Kirsten Zanders, Sourcing Manager Corporate Services chez bpost, précise que l’entreprise est en train de définir sa stratégie de Contingent Workforce. Jusqu’à fin 2017, un MSP était en fonction, mais en raison du nombre d’effectifs à gérer en baisse, le département Procurement a repris cette gestion. L’Onboarding et l’Offboarding se déroulent au sein de l’entreprise. La majorité des fournisseurs (80%) sont des ‘preferred vendors’. À remarquer que dans 56% des cas seulement, le business applique le processus de recrutement défini par Procurement afin d’attirer des talents externes.
« Nous nous demandons actuellement si nous devrions revenir à un MSP ou revoir le processus interne », déclare Kirsten Zanders.
Arguments pro internes
Le groupe a mis en évidence un certain nombre d’avantages que procure une gestion de la Contingent Workforce organisée au sein de l’entreprise. De plus, dans le cadre de cette session de brainstorming, la notion de Contingent Workforce se limite aux freelances et aux Interim managers. Les autres types de talents externes, tels que les travailleurs intérimaires et contractuels (SOW), n’entraient pas dans les échanges.
Le premier avantage important cité en faveur d’une gestion interne est de pouvoir négocier les prix avec les fournisseurs. Le ‘total cost of ownership’ est également signalé comme important. Et lorsque le coût global est relativement peu élevé, il semble plus intéressant de garder la gestion en interne.
La compréhension réciproque ne doit pas être sous-estimée : en ayant le contrôle du processus, l’implication du business tend à augmenter, et il va placer sa confiance dans son partenaire interne ; inversement, le fait que l’Achat participe au processus assure une meilleure compréhension des besoins du business. L’harmonie culturelle entre les deux intervenants est plus forte, ce qui est tout bénéfice pour la qualité du résultat.
Il existe encore d’autres avantages liés à la place prépondérante prise par le recrutement de talents externes. Compte-tenu du caractère sensible, il est préférable de gérer la situation en interne et de ne pas diffuser ce genre d’informations. Un ultime avantage est celui de pouvoir réagir vite en fonction des besoins ou lorsque le processus doit être réorienté.
Laisser la porte ouverte à la sous-traitance
L’outsourcing du processus de recrutement présente toutefois des avantages. Il est frappant de constater qu’on retrouve ici une liste d’éléments qui ont été mentionnés précédemment. Prenons l’argument de l’expertise : si vous pouvez dire que les connaissances existent en interne, vous pouvez argumenter qu’un MSP dispose des connaissances spécifiques dont vous, département Procurement, ne disposez pas forcément. Et cela peut entraîner une gestion en externe économiquement plus intéressante : le MSP obtient une efficacité que vous ne pouvez pas atteindre en interne, car il connaît bien le marché et les fournisseurs, et que ceux-ci entrent dans son core business. L’Analytics et le Benchmarking font également partie de l’argumentation.
Un deuxième ensemble d’avantages de la sous-traitance concerne le processus en soi. Lorsque vous externalisez un processus, il est coutume de prévoir un accord sur le niveau de services à fournir. Le fournisseur est alors tenu de respecter certaines exigences et il a l’obligation contractuelle de garantir l’efficacité de ses interventions. Il y a aussi l’aspect ‘compliance’ : un partenaire externe suit au plus près le processus convenu, tandis qu’en interne, on peut connaître des cas de workarounds.
Un dernier lot d’arguments concerne la flexibilité propre à un partenaire externe. Il s’agit ici de la flexibilité du nombre, grâce auquel un MSP va réagir plus rapidement en déployant une main-d’œuvre supplémentaire ou en diminuant progressivement.
À quoi faut-il être attentif en matière d’Outsourcing ?
Un sujet parfaitement logique pour notre groupe : si bpost choisit d’externaliser, quels sont les arguments que vous utilisez pour sélectionner votre MSP ?
Nombre d’arguments sont annoncés : clarté sur la stratégie de sourcing et les défis à relever, définition précise du scope de l’externalisation, détermination de l’étendue géographique, précisions sur les résultats attendus…
Les participants au dialogue ont également signifié qu’il était prématuré de désigner un MSP, même si à terme ce devait être le choix retenu. « Il serait préférable de prévoir une structure type Master Vendor », a-t-on suggéré. « Ainsi, vous pouvez acquérir de l’expérience en Talent management, et ultérieurement faire appel à un MSP sur base de cette expérience. »
Le plus grand défi à relever serait qu’aucun Service provider ne répondrait à l’appel, comme le fait remarquer le groupe. Aujourd’hui chez bpost, cela concerne ‘à peine’ 66 personnes pour un budget total de 10 millions d’euros. C’est trop peu pour en faire un projet rentable pour un MSP, entend-on dans le groupe, et bpost d’indiquer que ce nombre devrait augmenter à l’avenir.
Business et Achat en accord
Après une courte pause et une intervention intéressante de Connecting-Expertise, sponsor de ce Meetup, c’est au tour de bpost de poser une question. Elle concerne la façon dont une organisation va parvenir à satisfaire les exigences du business et les objectifs d’Achat dans un ‘cost controlled environment’. « Le business veut le profil adéquat et une disponibilité immédiate – hier étant même préférable – alors que Procurement cherche avant tout le bon rapport qualité-coût », dit Kirsten Zanders en se référant à l’éternel dilemme.
Dans un premier temps, il est important d’envisager la notion de ‘coût’ et de savoir ce que recouvrent les coûts. Le groupe attire l’attention sur un certain nombre de points, et notamment celui des coûts non visibles, comme ceux entraînés par l’absence des talents adéquats dans les équipes. Ensuite, il faut identifier tous les coûts, comme par exemple le coût du personnel qui gère le suivi administratif des fournisseurs.
Ici, des ‘rate cards’ reprenant les coûts par fonction peuvent s’avérer utiles. Mais cela risque de ne pas être aussi simple que cela. Il vaut mieux s’attarder sur les compétences d’une personne que sur le titre de la fonction. Sans oublier que les tarifs du marché fluctuent en fonction de l’offre et de la demande. Le coût du freelance dépend également des modalités de paiement : si vous payez rapidement la facture des prestations, vous pouvez négocier sur le tarif, et un contrat bien ficelé peut amener à un tarif intéressant.
En bonne modératrice, Marleen Deleu pose la question de savoir comment l’on peut déployer une Contingent Workforce pour apporter une réelle valeur ajoutée au business. Et d’évoquer aussi le délai d’obtention d’un freelance qualifié.
Il est donc nécessaire de travailler en partenariat étroit avec le business afin de comprendre quels sont les besoins et quelles sont les personnes réellement attendues, et d’estimer si un recrutement externe serait rentable. Vous pouvez gagner en qualité en définissant clairement les rôles et les responsabilités de chaque partie impliquée dans le processus de recrutement. Et les RH seront également impliquées dans la mise en place du processus de recrutement, ensemble avec Procurement et le business.
« Vous pouvez créer de la confiance envers l’Achat en accélérant le processus et en donnant un service fiable », entend-on encore. Par exemple, vous pouvez annoncer au business que vous avez également un candidat, et qu’il serait intéressant d’examiner ensemble quel serait le meilleur choix à faire, en fonction des desiderata de chacun.
Conclusion : établissez le trajet en pensant à la destination
Quelle est la conclusion à tirer d’une fructueuse après-midi ? Qu’il reste encore beaucoup de travail avant de pouvoir optimiser la gestion de la Contingent Workforce. Il faut comprendre que la mise en œuvre d’un processus d’embauche est un trajet, et qu’il faut garder à l’esprit dès le début la destination à atteindre.
Pour être concret, cela signifie qu’au niveau de la direction de l’entreprise, il doit exister une vision claire des éléments cités ci-après.
Comment amener la mission de bpost et son planning des deux ou trois prochaines années, vers une vision et une politique de recrutement de talents externes ? Quels sont les talents déjà en place ? Dans quel but faut-il recruter des talents et quand faut-il en engager ? Quels sont les profils que nous ne recruterons plus et quels sont ceux à ne pas inscrire sur le payroll ?
Quels sont les rôles et les responsabilités dans le processus d’embauche end-to-end que l’on conserve à terme ? Quid de la sous-traitance ? Quelles sont les formes de recrutement que l’entreprise va gérer et lesquelles va-t-elle externaliser dès maintenant, ou dans l’avenir ? Qu’en est-il par exemple du travail intérimaire et de l’engagement de collaborateurs ? Ne faut-il pas un programme stratégique distinct par région ?
Comment chez bpost HR perçoit-il les talents externes ? HR va-t-il jouer un rôle dès maintenant ou à terme dans la gestion de ces talents ? Et dans ce cas, comment les tâches du recrutement vont-elles être réparties entre HR et Achat ? À qui va incomber la décision finale ?
Rendez-vous est pris pour le prochain Meetup de ClubVMSA et de NextConomy le 20 mars 2019. Voulez-vous en savoir plus sur l’organisation en tant qu’hôte d’une table ronde de dialogue ? Contactez Marleen Deleu via marleen@nextconomy.be.
La 9e édition des HR Excellence Awards s’est tenue au Château de Genval en présence de 700 professionnels du secteur des ressources humaines. Manpower s’est vu décerné l’Award ‘Best Staffing, Sourcing & Contingent Workforce Company.’ Ce prix récompense le projet Manpower Technical Academy qui apporte une solution innovante au défi des pénuries de profils techniques.
Les HR Excellence Awards récompensent chaque année les prestataires de services HR qui se distinguent en termes d’innovation, de réalisations et de valeur ajoutée envers leurs clients – employeurs du secteur privé et public. Le jury, composé de 12 directeurs RH et présidé par Jean-Marc Verbist, Chief HR Officer chez Degroof Petercam a décerné des prix dans 12 catégories représentant les principaux domaines d’expertise requis par les départements HR – qu’il s’agisse du recrutement, de l’évaluation des compétences, de la formation , de la gestion du changement, de l’employeur branding ou des technologies RH.
Manpower a donc remporté l’Award ‘Best Staffing, Sourcing & Contingent Workforce Company’ pour son projet Manpower Technical Academy. Les autres nominés de cette catégorie étaient Randstad, Adecco , Solvus et Vivaldi.
« C’est une grande fierté de recevoir cet Award en cette année qui marque le 70e anniversaire de la création de Manpower dans le monde. » déclare Philippe Lacroix, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. « Ce prix est une reconnaissance pour tous les collaborateurs de ManpowerGroup, qui, chaque jour, mettent en place des solutions innovantes pour nos clients et permettent aux talents de se développer et d’accéder à des emplois durables ».
Les pénuries de talents ne sont pas une fatalité
Le projet de la Manpower Technical Academy illustre le nouveau rôle que les sociétés d’intérim sont appelées à jouer sur le marché du travail. Plus qu’un simple intermédiaire entre l’offre et la demande de compétences, elles doivent être porteuses de valeur ajoutée en élargissant l’offre de talents dans un marché toujours plus marqué par les pénuries de talents.
La solution mise en place par Manpower, en partenariat avec le spécialiste de formation MaSEOS, vise à offrir un parcours de formation pour des opérateurs techniques sur un délai de six semaines, en combinant e-learning et une formation pratique. En 2018, une centaine de personnes auront suivi des formations à la Manpower Technical Academy, avec un taux de mise à l’emploi qui dépasse les 75%. Un parcours de formation spécifique a été mis en place avec HR Rail pour répondre au défi de recrutement de profils techniques pour la SNCB. « Les pénuries de talents ne sont pas une fatalité et des solutions existent, à condition d’impliquer toutes les parties concernées. En ayant déjà un emploi en vue, la motivation du candidat se trouve aussi renforcée tout au long du processus » conclut Philippe Lacroix.
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Lorsqu’un collaborateur fixe quitte une entreprise, cela doit déclencher une procédure de sortie bien définie, mais ce n’est pas toujours le cas. Pensez aux habituels ‘exit interview’, félicitations pour le travail accompli, lunch et drinks d’au revoir … Et après le départ, le collaborateur et l’entreprise resteront bien souvent en contact. Mais tout ceci est-il prévu pour les collaborateurs externes et temporaires ?
Car le nombre de travailleurs non permanents ne cesse de croître à travers le monde. Le travail flexible est même devenu la norme dans de nombreuses entreprises. Il est donc logique d’adapter la procédure d’offboarding à cette nouvelle réalité. En particulier lorsque l’entreprise veille à sa réputation auprès des talents externes déjà connus ou potentiels. C’est là une manière de jeter les bases de relations futures.
Ce que les freelances pensent de votre entreprise peut être déterminant pour son image auprès de leur communauté. Car ce sont en quelque sorte vos ambassadeurs auprès des recruteurs, des confrères, de leurs amis, de leur famille. Et ils réseautent également sur les plateformes en ligne : forums, places de marché pour freelances, Facebook, LinkedIn, … des endroits où ils parlent de leurs expériences.
Vos relations avec les consultants et les sous-traitants participent donc à entretenir votre réputation en tant qu’employeur, et ce jusqu’au dernier jour de présence. À vous de voir si vous laissez tout bonnement partir votre collaborateur temporaire ou si vous le considérez comme tout autre collaborateur.
Voici en tous cas nos trois recommandations majeures pour gérer efficacement le départ de vos collaborateurs flexibles.
Communiquer leur départ
Évident et déterminant. Annoncez à temps aux équipes que la mission de votre collaborateur temporaire va prendre fin. Et ce quelle que soit la durée de sa mission. En omettant d’annoncer ce départ, vous prenez le risque que le freelance se sente invisible, non reconnu et qu’il ait le sentiment de ne pas avoir été intégré à l’équipe et à l’entreprise. Ses collègues ne pourront peut-être pas lui souhaiter bonne chance pour la suite, échanger les coordonnées ou recevoir d’ultimes consignes professionnelles.
Au moment de communiquer sur le départ du freelance ou du sous-traitant, pensez à exprimer vos remerciements pour le travail accompli et à quel point ses compétences ont fait la différence. Mettez en évidence le rôle joué dans la réalisation des projets importants. Et la formulation de vœux pour la suite, un lunch ou une attention personnelle sera grandement apprécié. Votre collègue temporaire saura qu’il est apprécié et que votre équipe a tiré le meilleur parti de son expérience.
Sachez écouter leur feedback
Les ‘exit interviews’ sont d’une importance capitale pour les freelances comme pour les collaborateurs fixes. C’est une façon de savoir comment vous êtes perçu par un entrepreneur qui connaît votre entreprise pour y avoir travailler. Les réponses que vous recevrez aux questions ci-après seront des informations essentielles qui vous permettront d’affiner votre stratégie d’onboarding et d’offboarding, et de la période qui les sépare.
Vous êtes-vous senti le bienvenu et avez-vous pu intégrer la culture d’entreprise ? Avez-vous eu libre accès à ce qui était nécessaire pour effectuer vos prestations ?
Avez-vous pu réaliser tous les objectifs que vous vous êtes fixé pour votre mission ?
Dans quelle mesure cette mission vous servira-t-elle dans l’avenir ?
Accepteriez-vous une nouvelle mission correspondant à votre profil ?
Qu’est-ce qui a contribué à augmenter votre niveau d’expérience ?
L’ensemble de ces facteurs sont essentiels pour connaître le degré de satisfaction sur le lieu de travail et peuvent représenter des critères de notation sur les sites d’évaluation en ligne. Il est également crucial de tenir compte d’un éventuel feedback négatif. Même si le compte-rendu est mitigé, le collaborateur ou la collaboratrice appréciera d’avoir pu exprimer son opinion. D’autant plus lorsqu’il ou elle comprend qu’il y a de l’amélioration dans l’air.
Restez en contact, laissez la porte ouverte
N’oubliez pas que la plupart des freelances ont leur propre entreprise et que toute forme d’appréciation est bienvenue. Cela leur permet d’augmenter leurs chances d’obtenir de nouvelles missions intéressantes.
En leur donnant du feedback constructif ou en donnant à leur recruteur, ils enrichissent leurs données de référence. C’est un aspect essentiel vis-à-vis du réseau des collaborateurs flexibles. Il est également intéressant pour eux de faire partie de votre réseau, car c’est là une forme de recommandation précieuse. Suivez de temps en temps leur actualité sur les médias sociaux, et tenez-vous informé sur leurs nouvelles compétences et leurs prestations. Dites-leur si vous êtes prêt à les accueillir pour de nouvelles missions.
Car chez les freelances, les nouvelles vont vite. La perception de votre entreprise fera rapidement tache d’huile. La qualité de votre stratégie d’accueil est déterminante pour le ‘tone of voice’ des discussions qui vous concernent. Prenez donc le temps de valoriser et d’écouter vos collaborateurs, et soyez heureux d’avoir pu aider à leur carrière par le biais des missions attribuées. En échange, vous vous retrouverez fort probablement dans le top du classement de leurs entreprises préférées. Ce que leur réseau ne manquera pas de savoir.
Le professeur Yves Stevens était l’un des orateurs de la ‘Biennale du droit social 2018’ (BEGASOZ/ABETRASS) du 19 octobre à Bruxelles. Begasoz/Abetrass est l’association belge des professeurs de droit du travail. Thème général de cette journée d’étude : La quatrième révolution industrielle et le droit social.
Ce qui engendre la 4e révolution industrielle, ses conséquences et ses opportunités, voilà qui intéresse grandement NextConomy. C’est donc en tant qu’une des rares non juristes, mais aux attentes très diverses, que je me suis présentée. Et juriste ou pas, la journée s’annonçait pour moi captivante. La variété des points de vue allait donner un éclairage nouveau au thème annoncé. Mes conclusions :
La Gig economy, un nouveau terrain de jeu pour les RH
Le coup d’envoi : il fut donné par le professeur François Pichault (LENTIC, ULiège), quelqu’un de fort apprécié chez NextConomy. Avec son équipe, il mène des études sur les nouvelles formes de travail et leur impact sur le rôle des RH. Il est également le co-auteur de la publication Who takes care of non-standard career paths? dans laquelle les collaborateurs sont considérés comme des ‘quasi-employees’, et les travailleurs non standards comme des ‘quasi-self-employed’.
Entre les collaborateurs inscrits sur le payroll et les indépendants à titre principal, plusieurs formes intermédiaires sont apparues au cours des dernières années : Interim manager, ICT-based mobile worker, I-Pro, independent contractor, crowd worker, on demand worker, portfolio worker. Est-ce que vous suivez ? Le modèle de Cappelli & Keller de 2013, intitulé Classifying Work in the New Economy, apporte déjà des éléments permettant d’ordonner et de clarifier certaines choses.
Model Cappelli & Keller
Dans de nombreux pays, y compris en Belgique, le degré d’autonomie relatif pour s’organiser soi-même dans le travail est l’un des facteurs déterminants de la classification. Mais l’autonomie comporte trois aspects. Il y a tout d’abord le ‘statut’, la forme juridique de la collaboration, qui doit pouvoir être librement exercé. Ensuite, l’autonomie concerne le ‘contenu’, la mesure dans laquelle on est maître de ce que l’on fait, et comment et où le travail va se réaliser. Et enfin, l’autonomie concerne également l’aspect du ‘contexte’ : par soi-même générer des revenus, développer ses compétences, engager des ressources.
Entre les collaborateurs fixes inscrits sur le payroll et les travailleurs indépendants à titre principal, un ensemble de formes de travail intermédiaires sont apparues au cours de ces dernières années.
Si vous examinez ces trois aspects de l’autonomie des freelances dans la pratique, vous verrez qu’il existe un patchwork de combinaisons. Les freelances seront donc plutôt plus ou plutôt moins autonomes, ou comme le dit le professeur Pichault : « Il y a tant de situations hybrides. »
Les recherches menées par Eurofound montrent toutefois l’existence d’une nouvelle tendance : les collaborateurs fixes veulent plus d’autonomie dans leur travail. Ils aspirent à exercer sans avoir à tenir compte du lieu ou d’un horaire, et voudraient déterminer eux-mêmes le contenu de leurs tâches et être jugés sur les résultats.
Mais l’autonomie peut aussi être synonyme de risques. Et cela concerne aussi bien le collaborateur que l’employeur. Ces risques peuvent couvrir les trois aspects de l’autonomie : statut, contenu et contexte.
« Au carrefour de ces évolutions que connaît le marché du travail, il existe bien des opportunités pour les RH », déclare François Pichault, qui va encore conclure avec une liste impressionnante de recommandations.
L’économie des plateformes : de l’espace pour un projet politique ambitieux
L’une des nouveautés de la gig economy est la connexion de l’offre et de la demande d’emploi via des plateformes en ligne. La professeure Fabienne Kéfer affirme que ces plateformes jouent le rôle d’intermédiaires. « Les deux partis se marient, c’est tout. » Les travailleurs ne sont pas considérés comme des collaborateurs.
Mais il existe toutefois de grandes disparités dans ce que ces plateformes peuvent fournir. L’offre des services va de la garderie pour chiens ou de l’aide pour faire vos courses, jusqu’au monde virtuel de l’human cloud, où des travailleurs du Bangladesh, du Brésil ou d’autres pays du bout du monde conçoivent vos logos. À chaque plateforme sa manière de travailler. Avec ou sans jugement sur la qualité, façon TripAdvisor. Avec ou sans avoir rencontrer de visu les candidats pour par exemple négocier tarifs ou contrats. Citons Uber, avec lequel le prix n’est pas négociable. Car c’est un algorithme qui détermine le chauffeur et le montant de la course. Il n’y a plus de relation de contact entre vous, le client, et le chauffeur freelance, l’entrepreneur.
L’économie des plateformes est donc une économie aux nombreuses variantes, et qui demande encore à mûrir. La grande question qui se pose sur le statut des travailleurs via ces plateformes n’est pas tant : ‘Devons-nous changer la loi ?’ Mais plutôt : Sommes-nous (encore) capables de changer la loi ?
Si nous modifions la loi, il y a trois options : les travailleurs via ces plateformes sont soit des collaborateurs fixes, soit des travailleurs indépendants, ou, troisième option, doivent bénéficier d’un statut hybride. Cette dernière possibilité étant déjà effective dans des pays comme le Canada. Il semble toutefois que le système hybride ne soit pas la panacée pour éviter les erreurs de classification. Cela pouvant même conduire à une mauvaise classification délibérée, comme le laisse croire certaines réactions : « Il y a un risque que cette catégorie ait une réelle attractivité. »
Si nous modifions la loi, il y a trois options : les travailleurs via ces plateformes sont soit des collaborateurs fixes, soit des travailleurs indépendants, ou, troisième option, doivent bénéficier d’un statut hybride.
Et pourquoi pas modifier le statut d’indépendant pour, par exemple, élaborer un contrat spécifique aux travailleurs de l’économie des plateformes ? Et la professeure Fabienne Kéfer de citer le cas de Deliveroo, qui met des jeunes gens prêts à intervenir à un endroit déterminé de la ville, auprès de leur vélo et avec en main le smartphone. Quelle est l’incidence sur leur contrat au cas où ils déconnectent leur mobile ? N’existe-t-il pas déjà des contrats spécifiques pour certains groupes de professionnels tels que les médecins spécialistes dans les hôpitaux. On comprend qu’il ne serait pas possible, ni même réaliste, d’amalgamer les travailleurs de toutes les plateformes.
Et pourquoi pas modifier le statut d’indépendant pour, par exemple, élaborer un contrat spécifique aux travailleurs de l’économie des plateformes ?
Mais que pouvons-nous malgré tout faire ? D’abord, donner une définition claire du ‘travail’. Ensuite, mettre au point les règles du jeu (comme définir la rémunération minimale, etc.), les rôles et les responsabilités. Fabienne Kéfer : « Il n’est pas question de retourner au 19e siècle ! Les gens veulent de la liberté et de la flexibilité dans l’action, et pour cela il nous faut un cadre juridique. Il y a de la place pour un projet politique ambitieux ! »
La définition de ‘main-d’œuvre’ n’a rien de monolithique
Si nous voulons donner aux milliers de personnes qui travaillent dans la gig economy une place dans notre système économique (‘Embrasser les travailleurs de la gig economy’), nous devons élargir notre interprétation du terme ‘travailleur’. Cette déclaration du professeur Filip Dorssemont a été ensuite relayée par le professeur Yves Stevens.
Mais son approche est différente. La 4e révolution industrielle, celle que nous connaissons actuellement, ne concerne pas tant l’économie des plateformes que la symbiose entre les personnes et les technologies innovantes. Quel est l’impact de l’IA et des autres innovations sur les fondements de notre nature humaine ? En cela, Yves Stevens distingue cinq domaines qui, ensemble, forment notre identité de ‘travailleur’ : notre âge, notre nationalité, notre santé, nos antécédents professionnels, et enfin nos revenus.
On peut se demander quelle est encore la valeur d’un C.V. lorsqu’on effectue des ‘petits boulots’ (gigs) via des plateformes. Ou ce que signifie encore une incapacité de travail lorsque votre bras blessé peut être remplacé par le bras d’un robot beaucoup plus performant. Et jusqu’où va le droit aux changements technologiques ? Existe-t-il un ‘droit aux changements technologiques acceptables ?’
On peut se demander quelle est encore la valeur d’un C.V. lorsqu’on effectue des ‘petits boulots’ (gigs) via des plateformes.
Que représente encore l’âge, lorsqu’on prédit que les gens pourraient vivre jusqu’à 120 ans ? Quel sera l’âge légal de la pension ? Depuis 2014, aucun bébé atteint de trisomie 21 (ou syndrome de Down) n’est né en Islande ; non par suite d’un avortement, mais en modifiant la structure de son ADN. La question est : Que doit encore couvrir la sécurité sociale, maintenant que la technologie élimine de nombreuses incertitudes pour lesquelles la sécurité sociale a été inventée ?
Les innovations technologiques influent sur notre âge, notre façon de travailler et notre relative fragilité physique. Cela augure d’une espérance de vie, d’une qualité de vie et de fonctionnalités corporelles toujours plus élevées. En bref, l’avenir de la sécurité sociale est un grand point d’interrogation. Et embrasser ces changements ne devrait laisser aucune chance au luddisme !
La question est : Que doit encore couvrir la sécurité sociale, maintenant que la technologie élimine de nombreuses incertitudes ?
L’objectif de ces journées ? Relancer le débat sur l’avenir du travail. Quels sont les changements et quel est le rôle des syndicats aux niveaux national et européen ? Personne ne niera que the world(s) of work est soumis à différentes évolutions sociétales. Changements politiques et sociaux, transformations industrielles, métamorphoses du marché du travail et nouvelles valeurs familiales, sont des tendances qui jouent un rôle et interfèrent.
Une évolution du rôle des syndicats
Quel est l’impact pour le marché du travail et les droits des travailleurs ? Les droits actuels des travailleurs ne sont plus adaptés aux nouvelles formes de travail. Les syndicats sont du reste sur la même longueur d’onde : « Nous devons redéfinir les notions de collaborateur et d’entreprise. » Malgré des formes de travail de plus en plus autonomes, la population active devient plus vulnérable sous plusieurs aspects. Et force est de constater qu’il devient plus difficile pour les syndicats de s’adresser directement aux travailleurs afin de pouvoir les représenter.
Des réponses élémentaires ne suffisent plus
Une chose est sûre, ces évolutions requièrent d’adopter une approche globale. Il y a nécessité de mener une démarche qui tienne compte de l’ensemble des évolutions sociétales et de l’implication de toutes les parties concernées par l’élaboration de solutions. Il n’y a pas de réponse universelle. Ce sont de nombreuses réponses qui vont pouvoir couvrir les différents défis sous-jacents. Des solutions simples pour résoudre des problèmes complexes est de l’ordre du mythe.
Découvrez le rapport de cette conférence et les intentions des syndicats, dans le cadre des 4 tendances clés qui animent aujourd’hui notre économie et notre société.
La libre circulation du capital, des services et des individus, et leur impact sur la mobilité au sein du marché du travail européen.
Le changement climatique, la transition énergétique et la manière dont les catégories de jobs évoluent.
La transition démographique et la métamorphose structurelle de la population active, et les défis qu’elles représentent pour le système de sécurité sociale.
La numérisation et son impact sur les processus de production, l’emploi et les conditions de travail.
Les collaborateurs externes sont placés sous l’autorité du prestataire de services (agences de project sourcing), et non sous celle de l’entreprise pour laquelle le collaborateur est missionné. Pourtant, nombre d’organisations ne respectent pas ce point de la législation. Consciemment ou non . Et les conséquences peuvent être importantes.
L’autorité d’une agence de project sourcing
L’agence de project sourcing est l’employeur de droit et de fait des collaborateurs externes dont elle a la gestion. Ce n’est donc clairement pas l’entreprise qui utilise leurs services. Ni l’organisation, ni le département RH du client n’ont un droit de regard sur la politique de recrutement du prestataire de services, sur les salaires et les conditions de travail pratiqués, les évaluations des performances, ou encore le temps de travail et les heures supplémentaires.
En cas de faute du collaborateur externe, ou si ce dernier occasionne des dégâts, la responsabilité revient à l’agence de project sourcing. Pour information : si vous contractez directement avec un freelance, c’est bien sûr lui qui est responsable en cas de faute ou de dégâts. Dès lors, vérifiez toujours si le freelance dispose d’une assurance adéquate et si la couverture est suffisante. Vous pouvez éventuellement exiger cette assurance au moment de la négociation.
Nomination d’un SPOC
La responsabilité dans le cadre de l’exécution du contrat revient toujours au prestataire de services. Jamais à l’entreprise (client). Pour toute question ou en cas de problème, vous prenez contact avec le SPOC (Single Point of Contact). Il s’agit de la personne de référence qui agit au nom de l’agence de sourcing.
Un contrat solide et des clauses adéquates
Le contrat doit clairement définir la mission. Veillez à formuler les choses de manière factuelle, pour que la description de la mission ne puisse pas être reliée à une personne ou un profil en particulier. Auparavant, on pouvait parfois lire que le but du projet était l’embauche temporaire de personnes. N’avancez jamais un tel objectif.
Limitation du droit de donner des instructions
Le client ne peut pas exercer d’autorité sur le collaborateur externe. Ce droit revient au prestataire de services. Vous devez donc limiter au maximum les instructions données.
Néanmoins, vous pouvez lui communiquer des consignes en rapport avec la réglementation du bien-être au travail, celle-ci s’adressant du reste à chacun.
Vous devez absolument donner des instructions ? Assurez-vous au préalable que les conditions suivantes sont remplies :
La convention écrite doit prévoir explicitement et de manière détaillée quelles sont les instructions qui peuvent être données.
Le droit de donner des instructions ne peut en aucune manière porter atteinte à l’autorité exercée par le prestataire de services.
Le client doit immédiatement informer son conseil d’entreprise ou son comité pour la prévention et la protection au travail, que le droit de donner des instructions aux collaborateurs externes revient aux prestataires de services. Le conseil ou le comité peut vous demander une copie de la partie de la convention écrite qui fait référence à la réglementation du droit de donner des instructions.
L’usage effectif de ce droit de donner des instructions par le client doit correspondre aux dispositions expresses de la convention. Cela signifie donc que toute personne en relation avec le collaborateur externe doit être mise au courant de son statut et doit respecter les dispositions prévues.
Quels types d’instructions pouvez-vous donner aux collaborateurs externes ?
Les horaires d’ouverture et de fermeture de l’entreprise.
Les modalités d’accès aux locaux et/ou aux installations de l’entreprise dans le cadre de l’exécution de la mission. Le pointage de présence du collaborateur externe ne peut être exigé que s’il est nécessaire pour assurer sa sécurité et pour pouvoir recenser les personnes. Le fait de badger ne peut jamais représenter un moyen de contrôle des heures prestées par le collaborateur externe.
Les circonstances, les procédures et les pratiques dont il faut tenir compte dans le cadre de la mission.
Les instructions d’ordre technique pour l’utilisation et/ou l’entretien de machines, du matériel, des locaux, des infrastructures et de certains procédés. En ce y compris les formations ponctuelles nécessaires à l’exécution de la mission.
Lignes directrices des cadres
Il n’est pas rare que le service juridique élabore un contrat en bonne et due forme, mais que son application ne soit pas effective une fois arrivé sur le terrain. Ceci est généralement dû au fait que l’encadrement n’est pas au courant du statut du collaborateur externe ou ignore tout simplement l’existence d’une règlementation. Il est donc conseillé d’organiser une formation interne dans le cadre du project sourcing.
Informer les organes consultatifs
Il faut immédiatement informer le conseil d’entreprise ou le comité pour la prévention et la protection au travail de la collaboration avec un prestataire de services, et que le droit de donner des instructions à des collaborateurs externes est réservé aux prestataires de services. Le conseil ou le comité peut demander une copie de cette convention.
Il est primordial de s’assurer qu’au niveau de l’entreprise aucune autorité ne sera exercée sur le collaborateur externe. Dans le cas contraire, une série de sanctions sont prévues : une amende, une intégration du collaborateur dans votre payroll, une responsabilité conjointe pouvant entraîner des cotisations ONSS ou des arriérés de salaire.
Plus d’information ?
Sur le site web de Federgon, vous trouverez une brochure sur le project sourcing selon le nouveau règlement et les clausules types Federgon-Agria concernant le droit de donner des instructions.
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