Elke van Hoof n’est pas n’importe qui. CEO de Oh My People (ex Huis voor Veerkracht), elle est aussi professeure de psychologie de la santé et de psychologie médicale et de psychologie des soins primaires à la Vrije Universiteit Brussel. Son conseil ? Une politique stratégique en matière de bien-être aura un véritable impact si et seulement si elle s’inscrit dans la culture d’une organisation. Les entreprises doivent donc réfléchir à
- la place que le bien-être doit prendre,
- la qualification des experts susceptibles d’y jouer un rôle,
- la place et l’attention accordés à l’élaboration de cette politique.
Pour Elke Van Hoof, en pratique, une collaboration entre experts externes et ambassadeurs internes suffit à concrétiser la politique en question. Faire appel à des talents externes permet en outre de poursuivre la mise en œuvre du dispositif.
Recourir à des talents externes contribue à la résilience d’une organisation
Les talents externes de type flexible peuvent participer à l’allégement de la charge de travail des collaborateurs fixes. Les organisations envisagent toutefois encore trop rarement le déploiement d’équipes mobiles, affirme Elke Van Hoof.
Pensons à un pool de ressources externes que nous pouvons faire circuler entre les différentes équipes.
« Pensons à un pool de ressources externes que nous faisons circuler entre les différentes équipes. Une équipe mobile qui peut être déployée en toute flexibilité. Dès le moment où une équipe en particulier dans l’organisation fait face à un défi ou à un pic de travail, elle peut apporter un appui supplémentaire et soulager la charge de travail. »
Une planification bien anticipée présente l’avantage de faire connaître la culture de l’entreprise à ces équipes mobiless, qui pourront donc être mobilisées plus facilement.
L’externalisation ? Une solution à envisager.
« L’externalisation reste de loin une piste inexplorée », déclare Elke Van Hoof.
Il s’agit pourtant d’une voie pertinente pour disposer de façon durable de personnel extérieur. Elle appelle les entreprises et les organisations à dialoguer avec ces collaborateurs externes et à les inclure dans la culture de l’entreprise.
Son expérience montre que le recours à des ressources externes, susceptibles d’être mobilisées à titre exceptionnel, a pour effet de limiter la prise de risques. Car si une organisation laisse de côté l’idée de recourir à du personnel extra en dehors de son entreprise en cas de départ de collaborateurs fixes, il y a un risque de pression sur les personnes restantes et de départs plus nombreux.
Comment une structure flexible peut favoriser le bien-être d’une organisation — un exemple
Une organisation où une équipe itinérante se composait de collaborateurs fixes et de personnel externe susceptible d’être mobilisé en toute flexibilité, tel est l’exemple que donne Elke Van Hoof. Les talents externes sont passés dans le giron des hauts potentiels de l’organisation. L’équipe mobile a été perçue, pour ainsi dire, comme un V-Force : aide, réflexion et disponibilité immédiate.
Quels sont les avantages d’un tel mode de travail ?
- Une réponse chaleureuse et humaine face au départ de collaborateurs d’un service.
La question préoccupante « qui va faire tout le travail ? » a cédé la place à « comment vont la personne qui quitte l’entreprise et celles qui restent ? »,
- Une baisse du stress au sein de l’organisation,
La présence d’un pool de collaborateurs flexibles peut permettre à l’organisation de vite se retourner en période de pointe dans certains services, ce qui représente un énorme soulagement.
- Une réintégration plus facile de la personne absente au sein du pool mobile dans le cadre d’une mise au travail progressif.
- La mobilisation de hauts potentiels au sein de l’équipe mobile, qui travaillent de manière transversale, se répand comme une tache d’huile : que du positif pour la collaboration, la charge de travail et l’état d’esprit ambiant.
Les talents externes ? Une plus-value ajoutée pour l’organisation
Trop souvent, les entreprises se cramponnent encore à l’idée de la personne irremplaçable. « Mettre cette idée de côté leur donne tout loisir de se tourner vers du personnel flexible. Ne considérez pas un collaborateur externe comme une personne qui subtilise un poste. Mais comme quelqu’un qui vient en renfort et en soutien », conseille Elke Van Hoof. « L’intégration se fait plus aisément et l’impact des travailleurs flexibles au sein de l’organisation s’en trouve renforcé. »
Ne voyez pas un collaborateur externe comme une personne qui subtilise un poste. Mais comme quelqu’un qui vient en renfort et en soutien.
Le bien-être des talents externes reste primordial.
« Si, vous, organisation, créez une structure flexible composée de personnes qui travaillent pour vous en permanence, vous pouvez dès lors aborder plus facilement ce sujet sensible. Vous pouvez veiller à ce que ces personnes se sentent elles aussi bien et à ce qu’elles veillent à leur bien-être au sein de l’organisation. Un plus pour toutes les parties en question. »
Par delà la pensée conservatrice
Le marché du travail en Belgique reste très conservateur quand il s’agit de réfléchir à des types d’emploi flexibles. Aussitôt qu’une personne fait savoir qu’elle souhaite exercer son activité sous un régime de travail à temps réduit ou avec un contrat de travail plus flexible, surgit souvent la question de sa motivation. Dans ce domaine, la mentalité de nos organisations doit vraiment changer.
Révolue l’époque des CDI, CDD des horaires 9 – 5 et du régime à temps plein.
« À l’avenir, nous devrons envisager des modes de collaboration très fluides. Révolue l’époque des CDI, CDD des horaires 9 – 5 et du régime à temps plein. Le temps est venu de nous demander comment aborder la pénurie de talents et la précarité du marché. »
Elke Van Hoof estime que l’adoption de modes de travail plus flexibles ne limite en rien la mobilisation des talents impliqués. Amorcer un dialogue avec la direction de manière à faire évoluer la vision sur les travailleurs flexibles et leur adhésion à l’organisation et en son sein est, selon elle, une chance à saisir pour la Belgique. Aussi bien pour le bien-être de l’organisation que pour celui des personnes.
Elle fait remarquer que nos voisins du nord, les Pays-Bas, sont à cet égard nettement plus avancés que nous. Dans ce pays, le dialogue avec l’organisation se fait beaucoup plus naturellement.
Défis à relever pour parvenir à une politique durable
Le cadre juridique belge ne facilite pas la participation de talents externes « Il est dommage que les freelances, des personnes qui optent en leur âme et conscience pour ce mode de travail plus flexible, soient souvent traités comme des parias de la société.» Le freelancing n’est, en soi, qu’un moyen de rémunérer les gens.
Le risque du faux travail indépendant complique la tâche : onboarding, accueil personnalisé et bien-être général dans l’organisation.
Il est dommage que les freelances soient souvent traités comme des parias de la société.
Établir une relation durable avec un freelance qui adhère à l’organisation et, en même temps, bénéficier du sens de l’indépendance que procure le freelancing, constituent une avancée pour les deux parties.
Par cette relation, le travail des RH est mis à mal concernant la gestion des différentes relations de travail. « Mais », ajoute-t-elle, « tentons le coup, en y allant par étapes et tâtonnements. La situation ne sera certainement pas idéale, mais nous n’avons pas d’autre choix que d’y réfléchir dans un esprit d’ouverture et de respect, de part et d’autre. »
Le rôle des partenaires sociaux est susceptible de gagner en maturité.
Les partenaires sociaux ont aussi un rôle important à jouer. « Le rôle des partenaires sociaux est susceptible de gagner en maturité. » En mettant la bonne casquette et en restant fidèle aux bonnes pratiques de tout un chacun, nous pourrions collaborer à l’élaboration d’un modèle de travail fructueux », déclare Elke Van Hoof.
À ses yeux, il ne suffit pas de garder son emploi. L’objectif ? Mener un véritable dialogue autour des enjeux stratégiques d’une organisation. Appeler un chat un chat et oser parfois poser des choix difficiles et essentiels au nom de la responsabilité partagée. Avec comme finalité : privilégier la pérennité de l’entreprise.
À PROPOS D’ELKE VAN HOOF
La Prof. Dr Elke van Hoof (née à Bonheiden, le 03 mars 1976) est psychologue clinicienne, enseigne la psychologie médicale et de sant ainsi que les interventions psychologiques cliniques à la Vrije Universiteit Brussel. Elle s’intéresse particulièrement à la psychologie clinique du travail et aux conditions médicales chroniques, en se penchant sur des sujets tels que le stress, le burnout et la résilience. Alors âgée d’une bonne trentaine d’années, Elke Van Hoof a découvert qu’elle souffrait elle-même de stress toxique. À compter de ce jour, elle a porté un intérêt particulier à ce mécanisme et souhaite partager ses connaissances sur le sujet avec le monde entier. Elle accomplit cette tâche dans sa pratique, au sein de l’Ally Institute vzw — l’institut de formation et de recherche qu’elle a fondé —, de Huis Voor Veerkracht — où elle transpose les enseignements de l’Ally Institute vzw en bonnes pratiques pour les salariés, les employeurs et les responsables RH – et en écrivant des livres sur le stress et le burnout. Par ces différentes initiatives, Elke Van Hoof garde le cap sur le milieu universitaire, le monde du travail et la psychologie, et cela lui apporte un éclairage unique sur son domaine de travail. Elle est donc une invitée de choix dans les commissions politiques et comme conférencière à des événements, des conférences et des talk-shows.
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Foto: Koen Bauters
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