Dit e-book is veel meer dan een theoretisch overzicht. Het bundelt echte verhalen, inzichten en ervaringen van leiders op het hoogste niveau over sectoren, generaties en organisatieculturen heen.
Je krijgt:
Praktische en relevante leadership‑inzichten die je meteen kunt toepassen.
Een beter begrip van hoe je blended werkforces leidt: werknemers, freelancers, consultants en externe partners.
Inspiratie van leiders die kwetsbaarheid, nieuwsgierigheid en wendbaarheid inzetten om impact te maken.
Een helder beeld van hoe leiderschap vandaag evolueert, en hoe jij voorop blijft.
Tools, reflectiemomenten en mindsets die je helpen groeien als leider, ongeacht je functie.
Voor wie is dit e-book bedoeld?
Of je nu een ervaren leider bent of net begint aan je leiderschapsreis, dit e-book is er voor iedereen die wil:
Hun leiderschapsimpact vergroten
Meer inclusieve en veerkrachtige teams bouwen
Leiden met empathie, flexibiliteit en zelfvertrouwen
Verandering en complexiteit met kracht navigeren
Buiten hun comfortzone groeien en anderen helpen hetzelfde te doen
Zie jij leiderschap als een vak dat je elke dag verder verfijnt?
Dan vind je in dit e-book inspiratie, diepgang en concrete handvatten om verder te groeien.
Gratis downloaden doe je via deze link. Veel inspiratie gewenst!
Het van oorsprong Nederlandse Circle8 wordt onderdeel van het Amerikaanse Atlantic International. Atlantic levert vooral staffingdiensten aan industriële opdrachtgevers in de VS; Circle8 Group – ontstaan uit het voormalige IT Staffing – richt zich voornamelijk op IT-professionals in zowel Nederland als elders in Europa.
Aandelenruil
Atlantic is een aan de NASDAQ beursgenoteerde onderneming. De Circle8 Group is eigendom van het in Zwitserland gevestigde Axiom Partners van Guus Franke. Franke is tevens oprichter van de Circle8 Group. De deal wordt gesloten via een aandelenruil. Dat wil zeggen dat Axiom aandeelhouder wordt van Atlantic en daarmee direct ook de grootste aandeelhouder van het bedrijf. Franke krijgt daarbij de positie van executive chairman van Atlantic International.
Circle8 zal als dochteronderneming van Atlantic International zelfstandig blijven opereren.
Workforce-oplossingen
“Deze stap draait om zekerheid op lange termijn en gedisciplineerde uitvoering. We zullen onze cultuur beschermen en tegelijkertijd verstreken we ons governancemodel en verslaglegging om zo te voldoen aan eisen en verantwoordelijkheden die passen aan bij aan de Nasdaq-genoteerd platform” zo legt Franke uit.
“De aansluiting bij Atlantic International markeert een spannend nieuw hoofdstuk voor Circle8. Samen kunnen we klanten uitgebreide workforce-oplossingen bieden, over continenten en talentcategorieën heen. Door onze Europese technologie-expertise te combineren met het Noord-Amerikaanse industriële staffingplatform van Atlantic, creëren we een breder en veerkrachtiger dienstpakket voor wereldwijde ondernemingen.”
Atlantic en Circle8 zien veel potentieel in de combinatie van merken, het grotere geografische bereik, de bredere klantdekking en de cross-sellingmogelijkheden. Zo bedient Atlantic via zijn dochteronderneming Lyneer Staffing Solutions klanten in de sectoren voedselproductie, maakindustrie en logistiek in de hele Verenigde Staten, waarvan velen ook wereldwijd actief zijn.
Ondernemingen hebben steeds meer nood aan flexibele extra krachten naast hun vaste teams. Die vraag naar meer flexibiliteit was nog nooit zo groot. Volgens Lien Byttebier liggen twee oorzaken aan de basis. “Ten eerste zorgen de macro-economische veranderingen voor onzekerheid over invoertarieven en brandstofprijzen. Daardoor kunnen bedrijven in onder andere de logistieke sector en de voedingsindustrie moeilijker een planning maken en moeten ze kort op de bal kunnen spelen. Ten tweede moet de logistieke sector door de druk van de e-commerce, met de belofte om te leveren op dezelfde dag van de bestelling, heel snel kunnen schakelen in de personeelsbezetting. Bovendien is de vaste werkpopulatie minder bereid om in het weekend aan de slag te gaan. Flexibele werkkrachten kunnen op die noden inspelen.”
Steeds meer organisaties professionaliseren het inhuren van hun externe talenten. NextConomy brengt daarom een reeks met interviews rond het centrale thema “Women in Contingent Workforce Management”. Met deze gesprekken willen we inspireren en inzichten delen met iedereen die van ver of dichtbij betrokken is met het inhuren van externen in organisaties. In het bijzonder willen we andere vrouwen laten zien dat er boeiende loopbanen zijn in een domein dat nog relatief nieuw en onbekend is, maar dat wel toekomstgericht en van toenemend strategisch belang voor organisaties is.
We leggen proactief community’s aan van kandidaten die de administratieve voorbereiding al doorlopen hebben. Zo matchen we snel personen met bepaalde vaardigheden aan relevante shifts. Gemiddeld vullen we binnen drie uur een planning, ook bij grote volumes.
Profielen snel matchen
Om ook bij grote bedrijven op heel korte termijn een groot aantal externen te kunnen opstarten, verving Lien het klassieke model voor personeelsplanning door een nieuw systeem. “Vanuit onze sterkte in digitale rekrutering en ons uitgebreide kantorennetwerk leggen we proactief community’s aan van kandidaten die de administratieve voorbereiding al doorlopen hebben. Door een samenwerking met BookU kunnen we de planning van onze klanten meteen koppelen aan onze bestaande community. Zo matchen we personen met bepaalde vaardigheden aan relevante shifts. De technologie laat ons toe om snel te schakelen en een groot volume te leveren. Gemiddeld vullen we binnen drie uur een planning, ook bij grote volumes.”
Studenten en flexi-jobbers inzetten levert dubbele winst op voor de werkgever: ze zijn complementair aan reguliere uitzendkrachten en ze zijn goedkoper.
Uitbreiding flexi-jobs
Recente wijzigingen in de wetgeving hebben volgens Lien enkele belangrijke veranderingen in gang gestoken voor het werken met flexibele arbeid. “Er ontstaan nieuwe mogelijkheden door de versoepeling van de nachtarbeid en de uitbreiding van het flexi-jobben naar alle sectoren. Vaste medewerkers en reguliere uitzendkrachten zijn minder beschikbaar in het weekend en op feestdagen. Studenten en flexi-jobbers kunnen ingezet worden om die kortere shifts in te vullen. Daarvoor hebben we speciaal het digitale kantoor Nowjobs opgericht. Studenten en flexi-jobbers inzetten levert dubbele winst op voor de werkgever: ze zijn complementair aan reguliere uitzendkrachten en ze zijn goedkoper.”
Naast de opportuniteiten merkt Lien ook twee aandachtspunten op. “Met een nieuw statuut omgaan vraagt altijd de nodige aanpassingen. Het is belangrijk om er aandacht voor te hebben dat iedereen mee is in dat veranderingstraject. Niet alleen hr, ook planners, vaste medewerkers en vakbonden. Daarnaast blijft de technologische omschakeling een werkpunt. Door de verschillende statuten is het personeelsbestand complexer geworden. Om dat operationeel beheersbaar te houden, is een geautomatiseerde en gedigitaliseerde toepassing noodzakelijk. Zo kan er flexibel gepland worden en worden no-shows door miscommunicatie tot een minimum beperkt.”
Mijn overstap van hr naar een businessrol was een enorme verrijking. Niet alleen voor mezelf, ook voor het management. Ik kijk met een andere bril naar onze sector.
Inhoudelijke switch
Hoewel Lien al haar hele loopbaan aan de slag is bij Accent Jobs, ziet ze dat vooral als een voordeel. “Je kent de mensen en de cultuur. Dat zorgt voor stabiliteit, zeker bij veranderingen. Na acht jaar ben ik overgestapt van hr naar een businessrol. Als general manager van Accent Construct werd ik verantwoordelijk voor alle kantoren gericht op bouw. Zo’n stap is vrij uitzonderlijk, maar die inhoudelijke switch bleek achteraf wel een enorme verrijking te zijn. Niet alleen voor mezelf, ook voor het management. Je kan met een andere bril naar onze sector kijken en je hebt het gevoel verantwoordelijk te zijn voor het hele bedrijf, niet enkel voor je eigen unit.”
Over Lien Byttebier
Lien Byttebier werkt al 18 jaar bij Accent Jobs en bekleedde er verschillende functies. Ze startte er meteen na haar studie economie. Als hr-manager zorgde ze voor de uitbouw van een sterke hr-structuur. Later maakte ze de overstap naar een businessrol. Bij Accent Construct was ze verantwoordelijk voor alle kantoren gericht op bouw. Vandaag staat ze als Chief Commercial Officer in voor de grote accounts en voor een nieuwe manier van personeelsplanning.
Organisaties die innoveren in Total Talent Management (TTM) krijgen dit jaar opnieuw de kans voor erkenning: de inschrijving voor de derde TTM Award van NextConomy, ZiPconomy en Werf& is geopend en loopt tot en met 21 februari 2026.
De TTM Award is bedoeld voor organisaties die een vernieuwende aanpak laten zien in het verbinden van interne en externe talenten. Het kan gaan om werving, partner-ecosystemen, interne mobiliteit of talentontwikkeling, al dan niet in combinatie met technologische of dienstverlenende innovaties. De prijs benadrukt hoe strategische inzet van talent, ongeacht contractvorm, bijdraagt aan continuïteit, innovatie en succes van organisaties.
Wie wordt de opvolger van Aquafin en NS?
Voorgaande winnaars laten zien hoe inspirerend deze aanpak kan zijn. Zo won Aquafin met hun unieke, geïntegreerde samenwerking met onderaannemers (SoW) en Nederlandse Spoorwegen (NS) voor hun visie op TTA, zichtbaar in de vernieuwende ‘Werken bij NS’-website.
TTM brengt vast, flex, intern en extern talent samen, waarbij werving, inhuur, behoud, ontwikkeling en reskilling geïntegreerd worden. Toegang tot de juiste skills bepaalt de bedrijfscontinuïteit en winstgevendheid meer dan de contractvorm. Deze strategie staat nog in de kinderschoenen, maar is onmiskenbaar de toekomst in de wereld van werk.
Inschrijven kan nog tot en met 21 februari 2026. Op 3 maart maakt de vakjury een voorselectie en op 25 maart presenteren de genomineerden hun case aan de jury. De Award wordt op 16 april 2026 tijdens Total Talent Summit 2026 in Breda uitgereikt. De winnende inzending staat in de spotlights tijdens de Total Workforce Summit in Brussel op 26 november 2026.
De vakjury staat onder leiding van Marleen Deleu (NextConomy) en Mark van Assema (zelfstandig Total Talent Programma Manager). Verder bestaat de jury uit Ronald Dekker (arbeidseconoom TNO), Jeroen Franssen (Senior Labor Market Expert Agoria), Bart Götte (hoofddocent transitievraagstukken UvA), Sofie Jacobs (professor HR Management AMS) en Claudia Zwitser (hoofd recruitment & employer branding NS).
Laat zien hoe jouw organisatie talent optimaal inzet en verbindt, en doe mee aan de TTM Award 2026. Alle informatie over voorwaarden, procedure en inschrijving vind je op de website van Werf&. Daar kun je jouw organisatie ook direct inschrijven.
Voorbij de waan van de dag brengen Paul Verschueren, Director Research & Economic Affairs bij Federgon en Jan Denys, onafhankelijk arbeidsmarkt expert, trends, nieuws en feiten.
In de eerste aflevering van 2026 gaat host Dorien Leyers samen met Paul en Jan in op 3 arbeidsmarkt thema’s. Na een korte terugblik op 2025 kijken ze vooral vooruit naar wat 2026 voor ons in petto heeft. Paul brengt cijfers en samen fileren de heren de berichten dat masters niet langer gegeerd zouden zijn op onze arbeidsmarkt.
Al wie de arbeidsmarkt van dichtbij of van ver volgt wordt warm aangeraden om te luisteren.
Steeds meer organisaties begrijpen: voor het mogelijk maken van Total Talent Management (TTM) hoort ook het eigenaarschap voor inhuur bij HR te liggen. Maar hoever ga je daarin? Louter op workoperationeel niveau, of ook tactisch en strategisch? Laat je inspireren door een case bij de Total Workforce Summit waarbij echt alles bij HR ligt, ook Statement of Work (SoW)!
Het Total Talent Ecosysteem
In het totale workforce ecosysteem onderscheiden we verschillende vormen van inhuur, talent dat niet op de loonlijst staat. De figuur hieronder geeft alle mogelijke juridische contractvormen weer waarin talent voor een organisatie kan werken. Van links naar rechts evolueert de inhuurvorm naar een steeds flexibeler, juridisch minder aan de organisatie ‘verbonden’ talent.
We zagen al in de vorige eeuw dat de inhuur van uitzendkrachten (deels) in samenwerking met HR wordt beheerd, vanwege de koppeling op cao-niveau. Sinds begin deze eeuw zijn ook project sourcing, freelancers en aanneming van werk steeds meer ingehuurd, maar nog slechts in een klein aantal organisaties centraal gestructureerd. Nieuwer zijn gig workers in de ‘human cloud’ en het gebruik van robots/AI agents door de business, en nog minder centraal beheerd. Aan het uiteinde van de figuur staat het uitlenen van werknemers tussen organisaties, zoals tijdens de coronapandemie wel gebeurde. Hoewel dit contractueel en financieel de lichtste vorm is, wordt dit meestal wel centraal gecoördineerd vanuit HR.
Operationeel, Tactisch en Strategisch inhuren
Om de verschillende opties voor het beheren van inhuur in je organisatie in kaart te brengen, kun je kijken naar deze drie niveaus:
Operationeel: wie zorgt er voor het inhuren van specifieke personen, de in-, door- en uitstroom processen op korte termijn
Tactisch: wie monitort de kwaliteit en verbetert de operationele processen op middellange termijn en wie borgt beleid, uniformiteit, duurzaamheid en overdraagbaarheid.
Strategisch: wie koppelt de organisatie strategie aan een workforce strategie en maakt een visie op de 5 B’s van Build, Buy, Borrow, Bridge en Beyond.
Vier partijen zijn betrokken en in meer of mindere mate ‘verantwoordelijk’ voor inhuur: de Business zelf, decentraal bij de managers. Of centraal gestructureerd bij Inkoop, HR of een externe partner als een uitzendbureau, MSP of broker.
Als je vervolgens deze drie parameters in een matrix giet dan krijg je voor een organisatie die nog zeer onvolwassen omgaat met inhuur, waar inkoop nog helemaal niet betrokken is, deze invulling:
Total Talent Ecosysteem
Niveau
Eigen loonlijst
Uitzendkrachten en uitgeleende medewerkers
Project Sourcing en Freelancers
Statement of Work
Human Cloud en Robots / AI agents
Operationeel
HR
Partner
Business
Business
–
Tactisch
HR
HR
–
–
–
Strategisch
HR
–
–
–
–
De eerste stappen richting TTM
Als organisaties serieuzer met inhuur omgaan dan zie je dat eerst inkoop, bij stijgende kosten en risico’s aan inhuur, aan de slag gaat met tactische en strategische inhuur. De matrix ziet er dan typisch zo uit, een situatie die we wel steeds minder tegenkomen.
Total Talent Ecosysteem
Niveau
Eigen loonlijst
Uitzendkrachten en uitgeleende medewerkers
Project Sourcing en Freelancers
Statement of Work
Human Cloud en Robots / AI agents
Operationeel
HR
Partner
Business
Business
Business
Tactisch
HR
HR
Inkoop
Inkoop
–
Strategisch
HR
Inkoop
–
–
–
In een volgende fase wanneer inkoop ook breder strategisch gaat inkopen en dan vaak een MSP of broker inschakelt, of moet schakelen vanuit aanbestedingsregels en waarbij HR een eerste stap in eigenaarschap pakt in de operatie door middel van een inhuurdesk.
Total Talent Ecosysteem
Niveau
Eigen loonlijst
Uitzendkrachten en uitgeleende medewerkers
Project Sourcing en Freelancers
Statement of Work
Human Cloud en Robots / AI agents
Operationeel
HR
Partner
HR + Partner
Inkoop
Business
Tactisch
HR
HR + Partner
HR
Inkoop
–
Strategisch
HR
HR + Inkoop
Inkoop
Inkoop
–
Uiteraard kun je de matrix gebruiken en invullen voor je eigen organisatie. Sommige (kantoor) organisaties zijn bijvoorbeeld al heel ver met het inzetten van de human cloud of robots/AI agents.
Hoe ver kun je gaan?
Dit artikel werd getriggerd door het model van de scale-up WirelessCar uit Zweden, die software ontwikkelt voor met name elektrische auto’s. HR directeur Anna Gunlycke vertelde tijdens de Total Workforce Summit 2025 in Brussel hoe zij het roer helemaal omgooiden en al het eigenaarschap over mensen die voor hen werken naar HR trokken. Daarvoor hebben ze bij HR nu ook mensen in dienst met inkoop skills en is de inkoopafdeling zelf helemaal niet meer bezig met enige HR dienstverlening. Hun matrix ziet er dus nu zo uit, waarbij alleen de laatste categorie nog niet gemanaged wordt:
Total Talent Ecosysteem
Niveau
Eigen loonlijst
Uitzendkrachten en uitgeleende medewerkers
Project Sourcing en Freelancers
Statement of Work
Human Cloud en Robots / AI agents
Operationeel
HR
HR
HR
HR
Business
Tactisch
HR
HR
HR
HR
–
Strategisch
HR
HR
HR
HR
–
Hiermee zijn ze de eerste organisatie die we tegenkomen waar HR ook SoW naar zich heeft toegetrokken op alle drie niveaus. Daarbij sluit HR nu ook zelf alle strategische contracten met detachering en SoW leveranciers.
Een zeer vooruitstrevend model wat voor een scale-up uiteraard eenvoudiger te realiseren is dan voor een corporate speler van decennia oud. Maar het geeft inspiratie. Hoe ver gaan jullie?
Lange tijd stonden VMS-systemen (voor het beheer van leveranciers van extern talent) in de schaduw van ATS-systemen (voor werven van vaste medewerkers). Maar de afgelopen jaren heeft een fundamentele verschuiving plaatsgevonden.
Mikael maakte die verschuiving van dichtbij mee. Voordat hij bij Nétive begon, werkte hij zes jaar aan de ontwikkeling van ATS-systemen. Hij ziet dat veel organisaties nog altijd geen helder totaalbeeld hebben van hun externe workforce.
Mikael woont inmiddels al 26 jaar in het Verenigd Koninkrijk en komt oorspronkelijk uit Zweden. “Ik dacht ooit dat ik advocaat zou worden, dus dat heb ik ook gestudeerd. Uiteindelijk ben ik echter in de softwarewereld terechtgekomen, waar ik mijn hele carrière actief ben geweest. Bij verschillende bedrijven heb ik de ontwikkeling van de industrie van dichtbij meegemaakt.”
Total Workforce-strategie
Volgens Mikael is Total Talent Management relevanter dan ooit. “In veel organisaties bestaat inmiddels een derde tot zelfs de helft van de totale workforce uit extern talent.”
“Het brede publiek beseft nog onvoldoende hoe ver deze verschuiving al is gegaan. In sommige sectoren is het bijna onmogelijk geworden om bepaalde profielen te vinden die nog in vaste dienst wíllen werken. Vooral professionals met zeer gespecialiseerde en schaarse vaardigheden kiezen steeds vaker bewust niet meer voor een vast dienstverband.”
Die realiteit dwingt organisaties om fundamenteel anders naar talent te kijken. “Alleen door flex, services procurement/SOW en vaste medewerkers integraal te managen, kun je echt een strategische blik op je totale workforce ontwikkelen.”
In veel organisaties bestaat inmiddels een derde tot zelfs de helft van de totale workforce uit extern talent.
Duidelijke uitdagingen
Doordat Mikael de afgelopen zes jaar midden in de ATS-wereld werkte, zag hij hoe verrassend basaal veel systemen nog zijn. Juist daar ziet hij enorme kansen: “Met slimme functionaliteiten kunnen we de waarde voor klanten snel vergroten.”
Tegelijkertijd ziet hij duidelijke uitdagingen. Zoals de enorme toestroom van sollicitanten, van wie een groot deel niet geschikt is voor de functie. “Dat speelde al vóór de opkomst van AI, maar is sindsdien alleen maar versterkt. Kandidaten kunnen nu met behulp van AI hun cv en motivatie eenvoudig afstemmen op vrijwel elke rol. Daardoor moeten recruitmentteams soms honderden, of zelfs duizenden, sollicitaties door om te bepalen wie ze daadwerkelijk willen spreken.”
Volgens Mikael vraagt dat om een scherpere visie op welk talent een organisatie wil aantrekken, en waar dat talent zich bevindt. “Hoe eerder en persoonlijker je hen bereikt, hoe groter de kans dat zij jouw organisatie zien als een logische volgende stap in hun loopbaan.”
Ook de doorlooptijd blijft vaak een knelpunt. “Van eerste sollicitatie tot aanbod en onboarding duurt het vaak 50 tot 60 dagen, met daarbovenop nog eens 10 tot 15 dagen voor de onboarding zelf. Voor veel sectoren is dat simpelweg te lang. Dat proces kan echt aanzienlijk sneller.”
Sterke positie in de MSP-markt
“Nétive heeft een sterke positie in de MSP-markt,” zegt Mikael. “We helpen Managed Service Providers waarde te creëren, zowel voor hun eigen organisatie als voor hun klanten. Onze software maakt het mogelijk om dienstverlening uitzonderlijk snel uit te rollen.”
Die snelheid is volgens hem een belangrijk onderscheidend vermogen. “Sinds ik bij Nétive ben gestart, heb ik een partner zes nieuwe klanten zien winnen. Vijf daarvan gingen binnen enkele weken live. Dat is uitzonderlijk in deze markt.”
Dat komt volgens Mikael doordat MSP’s met Nétive niet telkens opnieuw vanaf nul hoeven te beginnen. “Met onze software kun je implementaties standaardiseren, best practices borgen en bestaande setups hergebruiken. Dat versnelt het proces enorm: kopiëren, plakken, live en waar nodig verfijnen.”
Die efficiëntie betaalt zich direct uit. “Als je een klant binnen drie weken operationeel hebt, lever je sneller waarde en kun je eerder beginnen met factureren. Niet pas na drie, zes of negen maanden. Dat maakt je als MSP simpelweg competitiever.”
MSP’s moeten met Nétive niet telkens opnieuw vanaf nul beginnen.
AI-functionaliteiten
De afgelopen maanden heeft Nétive samen met verschillende partners onderzocht waar kunstmatige intelligentie directe meerwaarde kan leveren binnen het VMS-domein. Dat heeft geleid tot een breed palet aan AI-functionaliteiten dat in de komende periode wordt uitgerold.
Ook binnen de eigen softwareontwikkeling ziet het bedrijf grote kansen. Volgens het engineeringteam draait de inzet van AI niet alleen om snelheid, maar juist ook om het borgen van kwaliteit.
Een van de eerste concrete resultaten is een nieuwe tool die met behulp van AI implementatiedata verzamelt en valideert. “Iedereen die ooit een VMS-implementatie heeft gedaan, weet hoe chaotisch dat proces kan zijn. Deze tool automatiseert vrijwel de volledige datastroom en zet de gevalideerde dataset direct klaar in een nieuwe omgeving.”
Nétive over de grens
Nederland blijft de thuisbasis van Nétive, maar tegelijkertijd bouwt het bedrijf actief aan een netwerk van partners en klanten in België. Ook in het Verenigd Koninkrijk is Nétive inmiddels stevig gevestigd. “De internationale reis was al begonnen, maar we gaan nu echt versnellen.”
De volgende stap is groot: de Verenigde Staten. “In het nieuwe jaar betreden we de Amerikaanse markt,” vertelt Mikael. Hij ziet daar enorme kansen, juist omdat Nétive iets onderscheidends toevoegt aan ’s werelds grootste VMS-markt: snelheid, innovatie en een total-workforcebenadering.
“Opvallend is dat Amerikaanse VMS-aanbieders zich vooral richten op multinationals. Daardoor blijft het KMO-segment onderbedeeld,” zegt Mikael. “En precies daar sluit ons model perfect op aan.”
Geplaatst inToekomst van Werk|TagsATS, MSP, netive, totaltalentmanagement, TTM, vms|Reacties uitgeschakeld voor Mikael Lindmark, CEO van Nétive: “Veel mensen hebben geen idee hoe ver de verschuiving in de workforce al is gevorderd.”
Al aan het begin van haar loopbaan ziet Vicky het belang in van technologie voor het beheer van extern talent. Dat inzicht verdiept zich wanneer ze mee aan de wieg staat van de Belgische divisie van Randstad Enterprise en later instaat voor het externe personeelsbestand bij Philips in België en DAF Trucks in Nederland. “Daar kwam ik in aanraking met Fieldglass, een VMS-technologie (Vendor Management System). Het viel me op dat er nog veel buiten de tool gebeurde, in Excel. Dus los van processen. Dat fascineerde me. Ik wilde begrijpen wat technologie echt mogelijk maakt en hoe het volledige potentieel ervan benut kan worden.”
Steeds meer organisaties professionaliseren het inhuren van hun externe talenten. NextConomy brengt daarom een reeks met interviews rond het centrale thema “Women in Contingent Workforce Management’. Met deze gesprekken willen we inspireren en inzichten delen met iedereen die van ver of dichtbij betrokken is met het inhuren van externen in organisaties. In het bijzonder willen we andere vrouwen laten zien dat er boeiende loopbanen zijn in een domein dat nog relatief nieuw en onbekend is, maar dat wel toekomstgericht en van toenemend strategisch belang voor organisaties is.
Die nieuwsgierigheid brengt Vicky uiteindelijk naar SAP Fieldglass. Gedurende twee en een half jaar is ze als solution advisor actief binnen EMEA. In die (pre)salesrol adviseert ze klanten tijdens het commerciële traject. Ze vertaalt businessuitdagingen naar concrete oplossingen en toont de strategische mogelijkheden van de technologie. Vervolgens maakt ze de overstap naar de partnerorganisatie van SAP. Ze is er eerst verantwoordelijk voor het verhogen van de adoptie van Fieldglass bij de Managed Service Providers om erna in te staan voor de partnerstrategie binnen de visie op Total Workforce Management, waarbij SAP SuccessFactors en SAP Fieldglass samenkomen in een geïntegreerde TWP-propositie.
Vandaag is Vicky Partner Manager bij Aventi, waar ze verantwoordelijk is voor strategische partnerships rond SAP Fieldglass en de focus ligt op extern talent. “In veel organisaties bestaat bijna de helft van het personeelsbestand uit externen. Toch wordt die groep nog vaak versnipperd beheerd. Aventi ondersteunt vooral grote ondernemingen in sectoren zoals energie en farma, met meer dan 65 implementaties in meer dan 112 landen en een sterke aanwezigheid in Europa en het Midden-Oosten.”
In veel organisaties bestaat bijna de helft van het personeelsbestand uit externen.
Drie structurele uitdagingen
Vanuit haar jarenlange ervaring in Total Workforce Management ziet Vicky drie terugkerende uitdagingen bij organisaties: de naadloze integratie van VMS met ERP-, hr- en financiële systemen, de samenwerking tussen hr en procurement, en het beheer van services procurement.
Vicky merkt dat vooral in het Midden-Oosten technologie steeds slimmer en meer geïntegreerd ingezet wordt. “Bij een van onze klanten, een oliebedrijf, onderzoeken we momenteel hoe draagbare apparaten voor externen kunnen gelinkt worden aan de monitoring van het hartritme en de vermoeidheid. Mensen werken er in extreme omstandigheden, met temperaturen boven de 50 graden. Terwijl het vroeger vooral over kostenbeheersing ging, ligt de focus nu veel meer op gezondheid en veiligheid, zeker in de mijn- , gas- en oliesector. Op bepaalde vlakken zijn ze daar verder geëvolueerd dan veel Europese bedrijven.”
Terwijl het vroeger vooral over kostenbeheersing ging, ligt de focus nu veel meer op gezondheid en veiligheid, zeker in de mijn- , gas- en oliesector. Op bepaalde vlakken zijn ze in het Midden-Oosten verder geëvolueerd dan veel Europese bedrijven.
Hr en procurement: samen, maar nog niet altijd afgestemd
Hoewel Total Talent Management al jaren op de agenda staat, blijft de samenwerking tussen hr en procurement een werkpunt. “Ik zie steeds vaker organisaties waar hr en inkoop letterlijk samen aan tafel zitten. Dat is een positieve evolutie. Maar de vraag blijft: wie is nu écht verantwoordelijk voor extern talent? Hr, procurement, of beide samen? Verdere afstemming is cruciaal, zeker als het gaat over skillsmanagement en workforceplanning over het volledige personeelsbestand heen. Het zijn veelbesproken thema’s, maar in de praktijk blijven ze complex om goed te organiseren.”
Verdere afstemming is cruciaal, zeker als het gaat over skillsmanagement en workforceplanning over het volledige personeelsbestand heen.
Ook services procurement blijft een uitdaging (SoW). “Veel bedrijven worstelen met het managen van serviceproviders en servicewerkers en met het opzetten van de juiste technologische processen. Daar ligt nog een groot onbenut potentieel.”
Over Vicky Wuyts
Tijdens haar carrière bouwde Vicky Wuyts uitgebreide expertise op in het managen van extern talent. Ze maakte deel uit van de eerste generatie MSP-consultants in België. Bij SAP Fieldglass deed ze vervolgens diepgaande ervaring op in (pre)sales en partnerwerking. Ze begeleidde organisaties bij de strategische inzet en adoptie van VMS-technologie. Vandaag is Vicky actief bij Aventi waar ze verantwoordelijk is voor strategische partnerships rond SAP Fieldglass en Total Workforce Management.
Zoals bij veel bedrijven stelde Loukmane vast dat bij Galapagos vaste en externe talenten via aparte systemen, andere processen en een versnipperd vendorlandschap werden aangetrokken en beheerd. “Alles wat we niet zagen, zat in een black box”, vertelt hij. De oplossing werd een strategisch project dat niet alleen de manier van rekrutering en selectie hertekende, maar ook het hele talentdenken binnen Galapagos op lange termijn beïnvloedde.
Van rekruteringsexpert naar drijvende kracht achter Total Talent Acquisition
Loukmane Boukandrouj bouwde zijn loopbaan in twee delen op: eerst in de rekruteringssector, vooral in farma, en daarna, vanuit een groeiende behoefte aan meer inhoud, richting een rol binnen HR. Bij Galapagos startte hij in Talent Acquisition en evolueerde al snel naar een bredere projectmanagerrol.
Net in die positie viel hem iets op dat hem niet meer losliet: “We waren als TA-team heel nauw betrokken bij het invullen van vaste vacatures, maar tegelijkertijd zag ik overal in het bedrijf externe consultants rondlopen die ik niet kende. HR had geen zicht op de manier waarop zij werden aangetrokken, terwijl ze wel een essentieel deel vormden van de kritische capabilities van onze organisatie.”
De groep flexibele talenten in cruciale rollen – toen goed voor vijftig consultants bij een totaal van vierhonderd medewerkers – groeide explosief mee met de rest van de organisatie. Lijnmanagers deden beroep op hun voorkeursvendors, procurement volgde het beperkte spend-volume nauwelijks op, en zo ontstond een parallel talentecosysteem buiten HR om.
Dat kon beter, vond Loukmane. Geïnspireerd door het boek Mis geen talent van Marleen Deleu en Mark van Assema, en hun begeleiding, begon hij de contouren te schetsen van een geïntegreerde talentstrategie, waarin vast en flexibel eindelijk samen zouden worden bekeken.
Het openen van de black box
Wat initieel een observatie was, werd al snel een gestructureerde analyse. Loukmane bracht de volledige contingent workforce van Galapagos in kaart en de resultaten waren confronterend: maar liefst 566 consultants, goed voor ongeveer een derde van het totale personeelsbestand, werkten via 256 verschillende vendors.
“Ons vendorlandschap was totaal versnipperd. Lijnmanagers kozen hun leveranciers op basis van persoonlijke netwerken of snelheid, maar niemand keek naar kwaliteit, specialisatie of strategische fit.”
Het was de start van een grootschalige oefening waarin HR en procurement voor het eerst intensief gingen samenwerken. Ze definieerden vendorcategorieën – niche, generalist, lokaal, globaal – en brachten een evenwichtige mix in kaart die de volledige talentmarkt zou kunnen afspeuren.
Samen met de directie werd beslist het aantal vendors drastisch terug te brengen: van 256 naar slechts 12 kernpartners voor de technisch-wetenschappelijke divisies. Die beslissing leverde niet alleen een forse efficiëntiewinst op, maar ook direct kwalitatieve meerwaarde. “De focus op groei had jarenlang alles overstemd. Dit project bracht opnieuw structuur, inzicht en strategische rust.”
Het vendorlandschap binnen Galapagos was totaal versnipperd. Lijnmanagers kozen hun leveranciers op basis van persoonlijke netwerken of snelheid, maar niemand keek naar kwaliteit, specialisatie of strategische fit.
Van reactief naar proactief rekruteren
Het TTA-programma beperkte zich niet tot een opschoning van processen en partners. Loukmane wilde vooral de manier van rekruteren veranderen: niet langer brandjes blussen, maar anticiperen op noden.
Een van de zichtbaarste stappen was het openstellen van freelance vacatures op de jobsite. Freelancers kregen zo eindelijk een rechtstreeks kanaal naar Galapagos, en niet langer enkel via vendors. Tegelijk tilde TA het selectieproces voor extern talent naar hetzelfde niveau als dat voor vaste medewerkers.
“We hebben ons applicant tracking system gelinkt aan contingent hiring. Lijnmanagers krijgen nu shortlist-voorstellen, worden ook voor ingehuurd talent begeleid door TA en letten net zo goed op soft skills als op technische expertise.”
Het programma werd eerst getest in een pilotteam, waardoor processen in de praktijk konden worden bijgestuurd. Die aanpak werkte zo goed dat de businesslines elkaar spontaan begonnen te inspireren. “Dat organische groeimodel is misschien het deel waar ik het meest trots op ben. Het werd niet opgelegd, het werd gedragen.”
Internationale groei vraagt internationale duidelijkheid
Galapagos breidde door de jaren heen uit over meerdere landen. Dat maakte compliance bijzonder complex, zeker met wisselende wetgeving rond freelancen en schijnzelfstandigheid. Daarom werden er legal guidelines opgesteld per land, een sociaaljuridisch kader dat managers hielp om correct en risicobewust extern talent in te zetten.
Daarnaast evolueerde de HR-organisatie zelf naar een hybride model, waarin medewerkers meerdere rollen opnemen. “Die houding stimuleerden we ook bij freelancers. Het is een manier om hen langer aan boord te houden én om expertise flexibel in te zetten.”
De resultaten op lange termijn
Drie jaar na de implementatie zijn de effecten tastbaar. Vendors worden jaarlijks geëvalueerd op basis van duidelijke KPI’s. Lijnmanagers hebben overzicht, structuur en juridische houvast. Het bedrijf rekruteert sneller en beter, met een coherente mix van vaste en flexibele talenten. “Het belangrijkste inzicht? Talent is ondergeschikt aan statuut”, zegt Loukmane. “We hebben één geïntegreerd systeem gebouwd waarin mensen centraal staan, niet hun contractvorm.”
Een erfenis die de organisatie blijft dragen
Hoewel Galapagos momenteel een moeilijke periode ingaat met de afbouw van de celtherapietak, blijft Loukmanes TTA-aanpak een fundament waarop de organisatie verder kan bouwen. Het project bracht helderheid, professionalisering en vooral een toekomstgerichte visie op talent.
“Als er één tip is voor andere organisaties”, besluit hij, “dan is het deze: durf de black box open te trekken. Alleen als je álle talentstromen in kaart hebt, kun je er strategisch mee omgaan. Total Talent Acquisition is geen project, maar een mindset.”
Durf de black box open te trekken: alleen als je álle talentstromen in kaart hebt, kun je er strategisch mee omgaan. Total Talent Acquisition is geen project, maar een mindset.
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.