Maandelijkse archieven: april 2020

Toekenning van aandelen aan freelancers – niet altijd een goed idee!

Geplaatst 30 april 2020 door Monard Law

Startups maken veelvuldig gebruik van freelancers voor de ontwikkeling van software of andere intellectuele eigendomsrechten die in aanmerking komen voor de innovatieaftrek. Freelancers kunnen immers kosteneffectief en flexibel zijn en beschikken vaak over specifieke vaardigheden.

“Het is echter aan te raden om goed na te denken over de vergoedingspolitiek ten aanzien van freelancers” raden Eline De Schepper en Pieter Van Den Berghe van Monard Law aan. Zo vermijdt de startup later onaangename verrassingen bij het berekenen van de innovatieaftrek.

Wat is het probleem?

Het kan voorkomen dat startups geen, of niet voldoende, geld hebben om hun freelancers te betalen. Voor dergelijke cash-strapped start-ups kan het verleidelijk zijn om aandelen aan freelancers aan te bieden vanuit een cashmanagement-oogpunt. In plaats van geld te betalen, kent de startup in dat geval dus aandelen (of aandelenopties) gratis of met korting toe.

Vanuit fiscaal oogpunt is dit niet altijd een goed idee, met name omwille van de potentieel negatieve invloed ervan op de Belgische innovatieaftrek. Wanneer de freelancer aandelen ontvangt, kan hij als een verbonden partij beschouwd worden, wat een negatief effect heeft op de innovatieaftrek. 

Innovatieaftrek – hoe zit dat precies?

  1. Freelancers als deel van het IP-ontwikkelingsteam: geen invloed op het belastingvoordeel

De innovatieaftrek vindt ook toepassing indien de ontwikkeling van het intellectueel eigendomsrecht uitbesteed wordt. In geval van uitbesteding aan een onafhankelijke, niet-verbonden derde partij is er geen invloed op het belastingvoordeel. Een onderneming zal dus nog steeds aanspraak kunnen maken op de innovatieaftrek indien freelancers meegewerkt hebben aan de ontwikkeling van de software of andere intellectuele eigendom die in aanmerking komt voor de innovatieaftrek. Of de freelancers in kwestie met of zonder vennootschap werken, maakt geen verschil.

  1. Uitbesteding aan verbonden partijen: negatieve impact op het belastingvoordeel

In de mate dat de ontwikkeling aan een verbonden partij uitbesteed wordt, wordt het belastingvoordeel verminderd op basis van de nexus ratio. Een verbonden partij wordt gedefinieerd als “een onderneming ten aanzien waarvan de vennootschap zich rechtstreeks of onrechtstreeks in een band van wederzijdse afhankelijkheid bevindt “. Hieronder vallen ook

groepsvennootschappen, zoals dochterondernemingen in België of in het buitenland. Het begrip is echter veel ruimer, in die zin dat zelfs een gemeenschappelijk belang of nauwe familie- of zakenrelaties kunnen volstaan.

Ons advies: wat kan de startup best doen?

Zolang de op aandelen gebaseerde vergoeding een relatief klein deel van de totale ontwikkelingskosten uitmaakt, is het effect op de innovatieaftrek verwaarloosbaar. Wordt de op aandelen gebaseerde vergoeding daarentegen opgenomen in het “standaard” vergoedingspakket van freelancers, dan kan het negatieve effect op de innovatieaftrek groter zijn.

 

Meer  weten?

Dit kan door een mailtje te sturen naar pieter.vandenberghe@monardlaw.be of eline.deschepper@monardlaw.be of door te bellen naar
03/286 79 40

Geplaatst in Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , , , | 2s Reacties

Roadbook voor veilige nieuwe start

Geplaatst 28 april 2020 door NextConomy

Bedrijven moeten doen wat zij kunnen om een nieuwe golf van corona-besmettingen te helpen voorkomen. Hoe? De Groep van Tien, dat is de top van de vakbonden en werkgevers, heeft een praktische gids van 50 pagina’s opgesteld met goede praktijken en tips. Je kan de gids downloaden van de site van de FOD Werk.

Generieke gids om de verspreiding van COVID-19 op het werk tegen te gaan (pdf, 50 blz., 6 MB)

Generieke gids om de verspreiding van COVID-19 op het werk tegen te gaan (pdf, versie met betere beeldkwaliteit, 50 blz., 23 MB)

 

Cette publication est également disponible en français.

Geplaatst in Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Roadbook voor veilige nieuwe start

Vraag- en uitroeptekens bij uitzendwerk

Geplaatst 28 april 2020 door Timothy Vermeir

“Er zijn zaken die we zagen aankomen, zoals de relatief hoge mate van onvrijwilligheid. Dat vindt onderzoek al 20, 30 jaar, al blijft het wel opvallend hoe hoog die mate van onvrijwilligheid wel niet is. Tegelijk blijft men daar vrij licht overheen gaan: men stelt uitzendarbeid voor als een vrijblijvende opstap naar beter, terwijl opnieuw blijkt dat onvrijwillige motieven veel belangrijker zijn”, steekt Maarten Hermans, senior onderzoeker bij HIVA – KU Leuven, van wal.

Hij wil wel meteen duidelijk zijn over de reikwijdte van de studie. Die is gebaseerd op een bevraging bij meer dan 6.000 mensen die voor langere tijd rekenen op hun werk als uitzendkracht voor hun inkomen. Zijn dus níet bevraagd: jobstudenten, mensen die zeer occasioneel uitzendwerk doen, of mensen voor wie zo’n opdracht snel uitmondde in een vast contract. “Dat is dus een belangrijke nuance: we doen geen uitspraken over uitzendwerk tout court.”

De studie kwam er in samenwerking met het ACV, al benadrukt Hermans dat ook dat niet afdoet aan de resultaten. “We zijn er gerust in dat het voor deze vragen geen probleem is dat we alleen ACV-vakbondsleden hebben bevraagd: 60 à 70% van de uitzendkrachten is nu eenmaal gesyndikeerd. De resultaten voor de onderzoeksvragen in het rapport zouden niet substantieel anders zijn mochten we die 30% niet-vakbondsleden ook hebben bevraagd.”

Onvrijwillig

Maar terug naar de resultaten, zoals de bevinding dat uitzendwerk sterk gedreven is door dwingende motivatiegronden: mensen die lange tijd uitzendwerk doen, doen dat omdat het beter is dan geen werk, omdat ze hopen op een vast contract, of ervaring willen opdoen. De ‘positieve’ redenen om voor uitzendwerk te kiezen – het is combineerbaar met gezin en hobby, het geeft meer vrijheid en verplicht niet tot een verbintenis met een organisatie… –  bengelen duidelijk achteraan.

“We zien bijvoorbeeld ook dat in gemeenten met een hogere werkloosheid meer mensen uitzendjobs met slechtere voorwaarden moeten aanvaarden. Dat illustreert opnieuw die onvrijwilligheid”, duidt Maarten Hermans. “We weten bovendien uit ander onderzoek dat hoe langer je erin zit en hoe groter de onvrijwilligheid, hoe groter de impact op je welzijn, welbevinden…”

Lagere arbeidskwaliteit

Zo komen we bij de tweede belangrijke conclusie: de arbeidskwaliteit ligt bij uitzendwerk lager dan bij vast werk. Arbeidskwaliteit wordt hier, zoals ook elders in de wetenschappelijke literatuur, gedefinieerd aan de hand van de vier A’s: arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsverhoudingen. “Je kan arbeidskwaliteit namelijk niet in één cijfer gieten, en werknemers zelf maken ook afwegingen: een hoger loon kan misschien een lagere autonomie compenseren”, klinkt het niet onlogisch.

Maarten Hermans vervolgt: “Doorheen die vier dimensies liggen indicatoren van arbeidskwaliteit systematisch lager voor uitzendkrachten, zeker voor uitzendkrachten met een zwakkere socio-economische positie. Vanuit ander onderzoek verwachten we dan ook dat als je lang in dit soort jobs blijft werken, zeker als het onvrijwillig is, dat negatieve gevolgen heeft voor zowel je welzijn als voor je inkomensontwikkeling, als voor andere uitkomsten zoals precariteit en jobkansen op de arbeidsmarkt.”

Cumulatieve processen

Een bijzondere bezorgdheid van Maarten Hermans is dat het onderzoek erop wijst dat uitzendwerk de cumulatieve processen van ongelijkheid en arbeidsmarktdualisering versterkt. “Je ziet dat mensen die al in een zwakkere socio-economische positie zitten, minder kansen hebben om vooruit te gaan, minder kansen op opleiding, op een vast contract…”, legt hij uit.  “Mensen die al in een precaire situatie zitten, moeten kiezen voor de (slechtere) uitzendjobs, terwijl mensen in een sterkere positie kunnen kiezen voor de iets betere jobs en zo wél genieten van de voordelen van uitzendwerk of sneller de sprong maken naar andere contractvormen. Zoals nu in coronatijden: men vindt geen mensen om het werk te doen en belt dan naar mensen met de vraag om in te springen. Ik vermoed dat degenen die dat aannemen dat niet 100% vrijwillig doen, maar vanuit financiële motieven.”

De discussie over uitzendwerk is al tientallen jaren aan de gang, en Maarten Hermans geeft aan dat de sociale partners in België er in slagen “de scherpe kantjes eraf vijlen”. Tegelijk, stelt hij, toont het onderzoek aan dat we er nog niet zijn en dat kleine correcties hun beperkingen hebben. “Die cumulatieve processen van ongelijkheid dwingen ons om anders naar arbeid kijken. Nu is het vaak individueel, terwijl de mechanismen op de arbeidsmarkt structureel zijn, maar ook cumulatief. Als je in een bepaalde situatie zit, worden nadelen of voordelen opgestapeld.”

Ziet hij deze studie ook als een waarschuwing naar mensen die luidop denken aan nog meer flexibiliteit, zoals nuluurcontracten? “Je hebt het pleidooi dat een verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt nodig is, in het belang van de mensen die nu geen job hebben – ‘want een job is beter dan geen job’. Ik geloof daar niet in. We zien keer op keer dat zelfs als verdere deregulering meer jobs zou opleveren, het juist gaat over jobs die éxtra nood hebben aan collectieve mechanismen zoals vakbonden, cao’s en sectorakkoorden. We moeten vermijden dat er een groep ontstaat die noodgedwongen of onvrijwillig in die bedenkelijke jobs zit, én nog eens de mechanismen ontbeert om daar iets aan te doen. Dus ja, dit is een stevige waarschuwing tegenover een verdere flexibilisering: als zelfs in uitzendwerk, dat toch al tamelijk gereguleerd is, deze mechanismen van ongelijkheid nog spelen, dan kan je toch niet denken dat verder dereguleren dé uitweg is.”

Geplaatst in Freelancer, Prospectie | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor Vraag- en uitroeptekens bij uitzendwerk

Marc Noppen (CEO UZ Brussel) over zijn crisisaanpak: “perfection is the enemy of the good”

Geplaatst 27 april 2020 door 3W Executive Interim Management

De omvang en de impact van deze crisis was van een totaal onverwachte grootorde. Toch hebben uw organisatie en andere zorginstellingen bijzonder snel en efficiënt gereageerd. Wat waren de voornaamste sleutels tot succes?

  • De urgentie was duidelijk

Marc Noppen: “Het grote voordeel is dat we niet het eerste land buiten China waren die met de crisis geconfronteerd werd. We hadden het voorbeeld van Italië dat ons tien dagen voorafging en waar we de enorme impact op het gezondheidszorgsysteem konden vaststellen. We zagen dat het sterftecijfer (de case fatality rate) bij Covid-19 naar alle waarschijnlijkheid 30 keer hoger ligt dan dat van bij influenza. Bij Covid-19 is er een kans van 1,5 tot 3 procent (de cijfers zijn nog niet helemaal duidelijk) dat mensen ernstig ziek worden of overlijden, terwijl die verhouding bij influenza 1 op 1000 is. Krijg je die gevallen allemaal tegelijk binnen in de gezondheidszorg, dan verdrinkt het systeem. En dat zagen we in Italië. De urgentie was dus duidelijk.”

Eén ding is dan cruciaal: snelheid. Het grootste gevaar is om te blijven hangen in details.

  • Speed beats perfection

Noppen: “De eerste twee Covid-19-patiënten in ons ziekenhuis kregen wij binnen op vrijdagavond 6 maart. En op zaterdagochtend zijn we meteen begonnen met de omschakeling. We zijn zeer snel in crisismodus gegaan, met het ziekenhuisnoodplan als basis. Eén ding is dan cruciaal: snelheid. Het grootste gevaar is om te blijven hangen in details. Perfection is the enemy of the good. Vasthouden aan de drang naar perfectie en té goed willen doen is dan nefast.

  • Executive power

Noppen: “De dagen daarop hebben we onze ziekenhuis governance gewijzigd. Klassiek is het een raad van bestuur aan wie het directiecomité rapporteert en van daaruit wordt de operationele werking aangestuurd. Om beslissingen te nemen moet je dus telkens die beslissingscirkel doorlopen. We zijn vrijwel meteen omgeschakeld naar een systeem van besturen via ‘volmachten’ om een snellere beslissingsbevoegdheid te creëren. Het directiecomité werd uitgebreid met zes specialisten en vormde uiteindelijk de crisiscel. We hebben hiervoor indekking gevraagd bij de raad van bestuur en de regeringscommissaris die de wettelijke basis van ons handelen waarborgde. Zo kregen we een soort van executive power om het ziekenhuis als een goede huisvader doorheen de crisis te leiden. “

Essentieel is eenheid van commando, eenheid van uitvoering en eenheid in communicatie.

  • Eén beslissingscenter en gestroomlijnde communicatie

Noppen: “De crisiscel is uitgeroepen tot het enige beslissingscenter in het ziekenhuis. Zo vermijden we parallelle initiatieven. Essentieel is eenheid van commando, eenheid van uitvoering en eenheid in communicatie. Daarnaast is het intranet uitgeroepen tot de enige echte informatiebron. Alles wat onafhankelijk daarvan verscheen, was ongeldig. Vaak zie je parallelle communicatiestromen ontstaan via e-mail, facebookgroepen en in de wandelgangen. Het communicatieteam werd vanaf het eerste moment betrokken. Zij gaven continu updates via het intranet. Elke ochtend om 8 uur zetten we een livestream op met de nieuwe stand van zaken en beslissingen. Iedere medewerker kon die rechtstreeks of uitgesteld volgen. Alle beslissingen en cijfers die tijdens de crisisvergaderingen besproken werden, kwamen online. Totale transparantie, dus. In het begin vergaderden we dagelijks twee keer: om 8.30 uur en om 17 uur, daarna één keer per dag. Nu drie keer per week.”

Je moet regelmatig zeggen: cut the crap, nu doen we het zo. Je kan niet altijd wachten op álle gegevens.

Wat als niet iedereen akkoord is binnen de crisiscel?

 Noppen: “Dat is zeker het geval geweest. Leid je een crisiscel, dan moet je snel en doortastend beslissingen nemen. Opnieuw, perfection is the enemy of the good. Je moet regelmatig zeggen: cut the crap, nu doen we het zo. Je kan niet altijd wachten op álle gegevens. De kans dat je goed doet is veel groter dan de kans dat je slecht doet, en fouten maken is geen schande. In de crisiscel was geen plaats voor debatten. We lieten ons leiden door het advies van de vijf werkgroepen die zich bezighielden met specifieke vraagstukken. Belangrijk is wel dat je het brede vertrouwen krijgt van alle medewerkers en dat zij achter de gekozen aanpak staan. Het is daarom essentieel dat de directie 7/7 aanwezig is op de werkvloer om alle medewerkers te informeren, te waarderen, te ondersteunen. Van intensive care tot het magazijn en de keuken.

Hoe essentieel is zo’n ziekenhuisnoodplan?

Noppen: “Het ziekenhuisnoodplan is een generiek plan en zet de principes van een crisisaanpak uit: hoe je je organiseert en de manier van werken. Maar het is niet geconcretiseerd naar type ontwikkeling. Het is ongeveer hetzelfde plan dat vier jaar geleden ook werd uitgerold na de terreuraanslagen in Brussel. Cruciaal is om de nodige experts te verzamelen in het uitvoerend comité en te luisteren naar die specialisten. Hetzelfde wat je nu ook ziet gebeuren bij de overheid: het gaat nu over feiten, niet langer over meningen. Wát we precies gedaan hebben is dan weer heel specifiek en het resultaat van het advies van de werkgroepen.

Als je terugkijkt, had je iets beter kunnen doen?

Noppen: “Achteraf gezien misschien wel. Hadden we onze literatuur goed gelezen, dan wisten we dat dit ooit eens zou gebeuren. Deze pandemie werd in 2007 quasi tot in het kleinste detail voorspeld toen de coronavirussen voor het eerst werden bestudeerd. In die zin had je naast een generiek plan een concreet plan kunnen uitwerken voor een besmettelijke pandemie, met een gedetailleerd draaiboek als resultaat. We hebben nu een week of twee nodig gehad voor de omschakeling omdat we over werkelijk àlles tot in de kleinste details moesten nadenken: welke deur mag je openen en welk niet bijvoorbeeld.“

We zijn nu veel minder bezig met afvinken van zaken die we móeten doen. Dat geeft een enorme boost en drive.

Welke positieve gevolgen ervaar je binnen deze crisis? 

  • Onuitputtelijke drive

Noppen: ”We draaien momenteel honderd procent op onze core business. We maken het verschil tussen leven en dood. Dat is waarom ieder van ons voor deze job kiest. We zijn nu veel minder bezig met afvinken van zaken die we móeten doen. Dat geeft een enorme boost en drive. Het aantal initiatieven die wij bottom up krijgen is niet te tellen, de ideeën die mensen voorstellen zijn goud waard. Dat zou ik graag na de crisis willen behouden. Ook de manier van werken met ‘volmachten’ staat mij wel aan, al besef ik dat dit eerder een wensdroom is.”

  • Remote en agile

Noppen: “We zien ook een enorme zin voor flexibiliteit bij de mensen. Dag op dag moesten mensen van job veranderen en die flexibiliteit bij de mensen is er wel degelijk. Veel barrières en weerstanden die zich anders opwerpen zijn immers institutioneel ontstaan. Ook op afstand werken zal je niet meer kunnen terugdraaien: the future will be remote. Zo doen we nu heel wat teleconsultaties. Die kunnen post-Covid-19 in veel gevallen verder gezet worden.”

Geef mensen vertrouwen en je krijgt vertrouwen terug. In de grote meerderheid van de gevallen wordt dat vertrouwen niet beschaamd.

  • Vertrouwen

Noppen: “Ik heb ook geleerd dat we de beste experts in huis hebben. Er is zoveel kennis die je anders onvoldoende aanboort. Geef mensen vertrouwen en je krijgt vertrouwen terug. In de grote meerderheid van de gevallen wordt dat vertrouwen niet beschaamd. Ja, je hebt altijd twee procent schurken, maar die heb je met je controlemechanismen ook. Laat initiatieven groeien vanuit de domeinexperts. Daar zien we ongelooflijk veel creatieve ideeën ontstaan. Laat mensen doen en ze zoeken zelf hun weg.”

Hoe hoop je die positieve vibe te behouden?

  • Beste teambuilding ever

Noppen: “Ik hoop dat ons geheugen deze situatie lang vasthoudt en dat we verder op deze drive kunnen werken. Maar ik weet ook dat het geheugen kort is. Hoe dan ook is dit onze beste teambuilding ever. We hebben drie jaar geleden onze JCI-accreditatie gehaald, wat ook een enorme spirit creëerde. Maar dit is voor ons het praktisch examen na de theorie. Het zou mooi zijn als we die geest en spirit post-covid-19 kunnen meenemen.”

  • Oproep aan beleidsmakers

Noppen: ”Wat ik vooral hoop is dat die ontwikkelingen ook duidelijk zijn bij onze beleidsmakers en dat er een einde komt aan het kleingeestige gekibbel. Ik hoop dat het algemeen belang in beleidskringen is doorgedrongen en dat er eindelijk eens staatsmanschap of staatsvrouwschap optreedt. Het zou niet slecht zijn als de beleidsmakers eens komen kijken naar hoe de gezondheidszorg zich organiseert. Opvallend, we hebben acht ministers van Volksgezondheid en Welzijn, maar het is de koning die is komen meelopen. Hij doet het toch maar. En die impact daarvan bij de mensen is niet te onderschatten. Ministers hebben wij hier nog niet gezien. En neen, niet besmet willen geraken is geen argument.

Geplaatst in Goed opdrachtgeverschap, Opdrachtgever | Tags , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Marc Noppen (CEO UZ Brussel) over zijn crisisaanpak: “perfection is the enemy of the good”

De toekomst van VMS-systemen: verslag van een discussiebijeenkomst

Geplaatst 24 april 2020 door Mark Bassie

Even voorstellen, wie zaten aan tafel?

Arco Westbroek is Head of Products bij Carerix/Pixid en Mark Hopman is Director International Accounts. Carerix is dit jaar overgenomen door het Franse bedrijf Pixid. Pixid is vooral in Frankrijk een grote aanbieder met haar VMS. Carerix is een grote ATS-speler in Nederland en België met ook de nodige VMS-functionaliteiten, zo blijkt uit eerdere deelnames aan onze onderzoeken naar VMS-aanbieders. Voorlopige blijft het aanbod van beide systemen met ieders functionaliteiten behouden. Ook de naam Carerix verdwijnt niet.

Peter de Buck was 12 jaar geleden een van de oprichters van het Belgische VMS Connecting-Expertise. Hij houdt zich nu vooral bezig met New Business en Sales. Connecting-Expertise heeft inmiddels klanten in diverse Europese landen en is inmiddels voor 51% overgenomen door USG People, op zijn beurt onderdeel van het Japanse Recruit.  Connecting-Expertise legt met haar systeem een brug tussen de wereld van Inkoop en HR. Naast het VMS levert het ook functionaliteiten voor een marktplaats en een Dynamisch Aankoopsysteem (DAS).

David Muyldermans is mede-oprichter van proUnity, dat bestaat sinds 2015. proUnity is een VMS-platform met diverse functionaliteiten, waaronder die van een marktplaats en de mogelijkheid van in eigen beheer geleverde MSP-ondersteuning. proUnity heeft inmiddels kantoren in Nederland, België en Frankrijk.

Een VMS zonder ATS-functionaliteit heeft geen toekomst

De discussie rond de tafel trapt meteen af met deze stelling. Het idee achter de stelling is dat er uiteindelijk systemen zullen komen op de markt, die zowel de wereld van Vast als van Flex kunnen bedienen. In het jargon heet dit Total Talent Acquisition, waarbij dus kandidaten zowel in loondienst kunnen komen als kunnen worden ingehuurd via hetzelfde systeem.

De 4 deskundigen zijn het snel met elkaar eens dat een geïntegreerd systeem voorlopig niet realistisch en haalbaar is.

Ze wijzen op de complexiteit van de huidige systemen, die zeer uitgebreid zijn met hun functionaliteit hetzij als ATS, hetzij als VMS. Het zou enorme investeringen vragen om deze nu gescheiden werelden te overbruggen. Een dergelijk totaal-systeem bestaat dan ook (nog) niet wereldwijd.

Het ecosysteem achter een VMS is compleet anders dan dat van een ATS. Een VMS gaat over resources, een ATS over talent en kandidaten. Een ATS heeft nauwelijks te maken met wetgeving, terwijl dit voor een VMS een enorme invloed heeft, zeker in Europa met haar diversiteit aan regels.

Je kunt ook stellen dat een VMS vooral moet focussen op de achterkant van alle processen (administratie, compliancy), terwijl een ATS zich eerder richt op de voorkant van het proces, het vinden en verleiden van het juiste talent.

Bovendien bestaat het grootste deel van de markt uit MKB/KMO-bedrijven. Die hebben geen behoefte aan grote en logge systemen, maar aan flexibele oplossingen, die passen bij hun specifieke interne organisatie en hun behoeften aan talent.

In plaats van doorontwikkeling naar een ultiem TTA-systeem, zetten de aanwezige VMS-systemen wel in op koppeling van Best of Breed-systemen. Hun eigen platformen kunnen worden gezien als centrale ecosystemen, waar leveranciers van HR-tech, tools en apps op kunnen aansluiten, zodat de gebruikers een grote mate van keuzevrijheid krijgen met welke programma’s en functionaliteiten ze willen werken.

Een ander voordeel van de Best of Breed-aanpak is dat een zogenaamde Lock in wordt vermeden. Een Lock in is een situatie, waarbij de beheerder van het platform eerst haar eigen kandidaten aanbiedt aan de gebruikers en pas als die zijn afgewezen, kandidaten van andere aanbieders/kanalen of bureaus voorstelt.

Het is in het belang van de eindgebruiker/opdrachtgever, dat alle leveranciers en kandidaten op hetzelfde moment met elkaar kunnen worden vergeleken en dat de beheerder (bijvoorbeeld een MSP) neutraal is en kandidaten van alle leveranciers objectief laat meedingen met gelijke kansen.

Geen enkele VMS-leverancier kan met een rigide totaal-systeem de markt dicteren en dat moet vooral zo blijven, zeggen de vier eensgezind.

Ook ziet men in de aanbieders van VMS’en van buiten Europa geen bedreiging. Dat komt omdat deze partijen vaak vergeten dat Europa op inhuurgebied niet bestaat, maar een verzameling van tientallen landen is met uiteenlopende wettelijke systemen en culturen. Daar passen alleen flexibele oplossingen en systemen bij met veel kennis van de lokale inhuurpraktijk.

Wat een verschil is tussen de drie VMS’en onderling, is de primaire doelgroep. Pixid richt zich primair op  Agencies als klanten, terwijl Connecting-Expertise zich vooral richt op de Corporates. ProUnity zit er tussenin.

Onder Agencies vallen brokers en MSP’s, dienstverleners die werken voor de eindgebruikers/ opdrachtgevers. Corporates zijn deze eindgebruikers/ opdrachtgevers zelf. Vaak zijn dit grote organisaties, die zelf een VMS-platform beheren, alhoewel een Corporate natuurlijk ook het beheer kan uitbesteden aan een MSP.

Een in eigen beheer ontwikkeld platform of beter een publiek aangeboden VMS?

Een in eigen beheer ontwikkeld platform is een VMS dat ontwikkeld is door een Agency ten behoeve van het beheren van de alle inhuurprocessen van hun opdrachtgevers. Meestal een platform  dat is ontwikkeld door een broker of een MSP. Door dit platform ook als zelfstandig product aan te bieden aan de markt (white label), zijn er dus inhuurdienstverleners op de markt, die zich ook aanbieden als VMS-leverancier. In ons onderzoek hebben we hier 2 voorbeelden van gevonden.

Een andere mogelijkheid is dat een organisatie zelf besluit om haar inhuur via eigen ontwikkelde systemen te beheren. Er wordt in de discussie aan onze tafel verschillende argumenten vóór en tegen uitgewisseld. Uiteindelijk is het uiteraard aan elke organisatie om zelf te beslissen welke men het zwaarste vindt wegen.

De HUB-functionaliteit,  essentieel voor een VMS?

Met HUB-functionaliteit wordt bedoeld dat een VMS als een platform kan fungeren, waarmee andere leveranciers van HR-software en -apps eenvoudig kunnen koppelen. Ook wordt hier vaak de term ecosysteem voor gebruikt. In principe betekent HUB dat er door de VMS-leverancier al een koppeling is gemaakt. De eindgebruiker/opdrachtgever kan vervolgens beslissen om deze extra functionaliteit te gaan gebruiken (meestal tegen extra betaling) of niet.

Een voorbeeld hiervan is het gebruik van video-software, waarmee onder andere een digitaal sollicitatiegesprek kan worden gevoerd.

Bij een moderne ATS kan vaak wel met tientallen leveranciers worden gekoppeld, bij VMS’en zien we deze ontwikkeling pas sinds een paar jaar opkomen en is het aantal tot stand gebrachte koppelingen vaak een stuk kleiner.

De 4 sprekers stellen met elkaar dat het zijn van een HUB essentieel is voor het succes. Zij wijzen er op dat die koppelmogelijkheden vanuit de core van het VMS tot stand moeten komen, zodat de koppeling ook echt meerwaarde oplevert, met name doordat de data vanuit de gekoppelde software direct in het VMS kan worden opgeslagen. Een voorbeeld is de opname van het digitale sollicitatiegesprek en de vervolgstappen opslaan en afhandelen in het VMS. 

Inhuurtarieven benchmarken via een VMS

De traditionele ratecards die Inkoopafdelingen tot voor kort hanteerden, werken tegenwoordig niet meer. Daar is de arbeidsmarkt veel te fluïde voor geworden. Wat gisteren een goed tarief was, is dat vandaag wellicht niet meer. Vandaag is er veel aanbod van bepaalde expertise, morgen is er opeens een tekort.

Bovendien zijn de verschillen tussen opdrachtgevers groot. Er zijn voorbeelden bekend van opdrachtgevers die ervoor kiezen om minder of juist meer te betalen dan wat algemeen op de arbeidsmarkt als redelijk wordt ervaren. Dat is een bewuste keuze van die opdrachtgever en als gevolg hiervan heb je weinig aan deze informatie om je eigen ratecard te benchmarken.

Tegenwoordig geven platformen met een marktplaats het makkelijkst inzicht in de tarieven. De tarieven die daar tot stand komen zijn immers actueel en variabel. Verder wijzen onze gasten er op dat de juiste prijs niet bestaat. Een juiste prijs is meer een gevoel, waarbij alle partijen het gevoel hebben dat deze fair is voor opdrachtgever én -nemer.

Tot slot speelt de ontwikkeling van vergoeding op basis van output in plaats van op input steeds meer een rol. De groeiende aandacht voor SOW-arrangementen, waarbij er geen directe relatie meer is tussen het aantal gewerkte uren en de vergoeding voor het gedane werk, maakt dat prijsafspraken op een andere wijze tot stand komen.

Welke uitdagingen voor VMS-systemen?

In de beginjaren van VMS’en lag de nadruk erg op kostenbesparingen: door de transparantie die ze mogelijk maken, zijn organisaties in staat aanzienlijke kosten te besparen. Daarna kwam de nadruk op het kunnen voldoen aan alle wettelijke vereisten rondom inhuren, de zogenaamde compliancy. Wat wordt in de komende jaren het belangrijkste issue voor VMS’en?

Hierop volgt geen eensluidend antwoord. De een noemt de realisatie van de Human Cloud, een toegankelijk gemaakt platform waarop de gegevens van alle kandidaten (vast én flex) te vinden zijn, zodat een VMS hierin op zoek kan gaan naar de best passende kandidaten en meteen de relevante data kan opslaan in het VMS (bijvoorbeeld de contractuele afspraken, de uren en facturen).

In plaats van de Human Cloud, kan je ook denken aan grote mobiliteitspools of grote communities van freelancers/zzp’ers.

Interessant is dat onze gasten  hun geld niet inzetten op SOW, daar waar sommige VMS’en in het verleden wel  al de nodige functionaliteit ontwikkeld hebben voor de ondersteuning van SOW.

Verwacht wordt toch dat pure e-Procurement-systemen beter geschikt zijn om in de toekomst  SOW-arrangementen te beheren.

Een andere verwachting is gamification, zoals al zichtbaar is bij enkele innovatieve ATS’en, maar dus nog niet in de VMS-wereld. Via spelelementen worden kandidaten aangetrokken en geselecteerd.

Tot slot

De 4 sprekers sluiten af met een optimistische visie op de toekomst. Ze verwachten met name dat de grote, gescheiden silo’s die de arbeidsmarkt nu nog steeds kenmerken (vast en flex apart) stap voor stap zullen worden afgebroken in de komende jaren. We zijn met andere woorden op weg naar een totale integratie van de vele submarkten, niches, internationaal en nationaal die de arbeidsmarkt nu nog kenmerken. Mede dankzij de doorontwikkeling van VMS’en zal het aanbod van talent en expertise hierdoor stap voor stap steeds meer optimaal ontgonnen worden.

Met dank voor hun gewaardeerde inbreng voor dit gesprek aan;

  • Arco Westbroek & Mark Hopman van Carerix/Pixid
  • Peter de Buck van Connecting-Expertise
  • David Muyldermans van proUnity

Lees ook deel 1 (Je overweegt een VMS te implementeren?) en deel 2 ( Waarom een VMS-systeem invoeren? ) van deze serie.

Gespreksleiders waren Marleen Deleu (NextConomy/TheFlexAcademy) & Mark Bassie (Flex-Beheer)

Geplaatst in Geen onderdeel van een categorie, Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever | Tags , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Reacties uitgeschakeld voor De toekomst van VMS-systemen: verslag van een discussiebijeenkomst

“Detachering is here to stay”

Geplaatst 23 april 2020 door Timothy Vermeir

Hoeveel buitenlanders komen er in ons land werken? En via welk kanaal komen ze hier? Dat zijn de vragen waar onderzoekers van het Centrum voor Sociaal Beleid Herman Deleeck aan de Universiteit Antwerpen een antwoord op zochten.

In hun studie nemen Ninke Mussche, Dries Lens en Ive Marx verschillende kanalen onder de loep. Ten eerste is er de klassieke arbeidsmigratie. In het geval van EU-burgers gebeurt dat op basis van het vrij verkeer van personen. In 2017 waren er zo 80.061 EU-onderdanen die in ons land kwamen werken, terwijl er 58.894 Belgen naar het buitenland gingen.

Niet-EU-burgers, de zogenaamde ‘derdelanders’, hebben dan weer een gecombineerde vergunning nodig om hier te mogen wonen en werken. Daarmee kunnen ze hier aan de slag met een Belgisch contract. In 2018 ging het over 19.203 personen. De grootste groep? Dat zijn de Indiërs. Opvallend is ook dat de grote meerderheid van de klassieke arbeidsmigratie hooggeschoolden zijn. Derdelanders kunnen overigens ook als zelfstandige op onze arbeidsmarkt komen, tenminste als ze over een beroepskaart beschikken. Gemiddeld worden er elk jaar zo’n duizend beroepskaarten afgeleverd.

Een derde groep buitenlanders die hier aan de slag is, bestaat uit gedetacheerde EU-burgers. Zij werken voor een onderneming in hun thuisland, maar zijn tijdelijk op onze arbeidsmarkt om een opdracht uit te voeren. “Detachering is ook een uiting van een sterk geïntegreerde economie, bijvoorbeeld tussen België en zijn buurlanden”, zegt Ninke Mussche, die vanuit India via Skype deelneemt aan het interview in Antwerpen. “Het is niet alleen een verhaal van het vinden van goedkope werkkrachten, maar het gaat ook over het feit dat er heel veel business gedaan wordt over de grenzen heen, bijvoorbeeld omdat België een exportland is.”

Gedetacheerde derdelanders

Maar het meest opvallende resultaat van de studie? “Dat zijn toch de derdelanders die via detachering naar België komen”, zegt Dries Lens. Op basis van een uitspraak van het Europees Hof van Justitie – het Van der Elst-arrest – kunnen niet-EU-onderdanen die in een EU-land een arbeidskaart hebben, nadien in elk ander EU-land gaan werken via detachering. Dus: een Amerikaan die in België werkt met een Belgisch arbeidscontract, kan vanuit ons land gedetacheerd worden naar alle andere landen van de Europese Unie.

“We zien dat, zeker sinds 2015, dit de enige groep is die nog in aantal toeneemt”, vervolgt Dries Lens. “De detachering van EU-burgers is helemaal gestabiliseerd. In de plaats is de detachering van de derdelanders gekomen: Brazilianen die vanuit Portugese bedrijven gezonden worden, Oekraïners vanuit Poolse bedrijven, Bosnische, Macedonische en Kosovaarse werkers die via Sloveense bedrijven komen…”

Concreet gaat het over 26.000 derdelanders die vanuit een andere EU-lidstaat naar België zijn gedetacheerd in 2019. Samen voerden die 109.000 dienstverleningen uit, al kunnen de onderzoekers uit de data niet opmaken hoeveel uren werk dat die opdrachten vertegenwoordigen.

De detachering van derdelanders komt niet in de plaats van, maar bovenop de arbeidsmobiliteit via andere kanalen, legt Dries Lens uit. “Klassieke arbeidsmigratie naar België is voornamelijk gericht op hooggeschoolden. De meerderheid van de arbeidskaarten gaan naar managers, naar professionals… De derdelanders die gedetacheerd worden via de Van der Elst-route zijn voornamelijk laag- en middengeschoolde mensen die in sectoren als bouw, metaal, vlees… terechtkomen.” Hij merkt ook op dat die derdelanders niet of nauwelijks via klassieke arbeidsmigratie in ons land zouden kunnen komen werken, omwille van de strenge regels voor dergelijke profielen.

Polen als uitzendbureau

Is er een nieuw business model ontstaan voor bedrijven om derdelanders naar Europa te halen en ze vervolgens aan het werk te stellen in andere landen? Dries Lens denkt van wel. “Ik was onlangs op een conferentie waar een migratie-expert uit Polen kwam spreken”, illustreert hij. “Die zei me dat zijn land de kampioen was in detachering. Vandaag nog met Oekraïners, maar binnenkort Ethiopiërs, Nepalezen en noem maar op. Hij vergeleek het met een uitzendbureau: Polen als tijdelijk uitzendbureau voor Europa.”

De vraag is of we ons daar zorgen over moeten maken. Ive Marx: “Dat is een fundamentele discussie. De realiteit is dat we in een krappe arbeidsmarkt zitten, dat er heel veel vacatures openstaan, en dat bijna de helft van de vacatures bij VDAB geen hoge scholing vragen. Als bedrijven daardoor werk niet kunnen uitvoeren, dan is dat slecht voor de economie én voor de werknemers van die bedrijven. Maar op langere termijn kan een gevolg wel zijn dat er een zekere ‘verafhankelijking’ van detachering komt. De bouw is een goed voorbeeld van een sector die in belangrijke mate draait op gedetacheerde arbeid.”

Mensen aantrekken voor jobs waarvoor hier geen kandidaten te vinden zijn: dat is één mogelijk reden voor de toename van de detachering van derdelanders. Een andere is kostenoptimalisatie, vult Dries Lens aan. “Het is nu eenmaal een feit dat, ook wanneer men correct lonen en sociale bijdragen betaalt, detachering nog altijd een aantal procenten goedkoper is dan lokaal aanwerven. En we zien ook die tijdelijke dienstverlening de facto vaak niet tijdelijk is. De autoriteit wordt overgeheveld, waardoor je ‘vals gedetacheerden’ krijgt. Dat is zeker niet in de geest van de detacheringsrichtlijn.”

Dat er een kost is voor de sociale zekerheid, lijkt evident. Alleen: op basis van de gegevens waarover ze beschikken, kunnen de onderzoekers daar geen getal op plakken. Niet alleen is het onduidelijk over hoeveel werk, uitgedrukt in voltijdsequivalenten, die derdelanders hier uitvoeren, bovendien weten we niet wat de situatie zou zijn als hun komst op een of andere manier zou afgeblokt worden. Zullen werknemers met een Belgisch arbeidscontract dat werk uitvoeren? Gebeurt het werk gewoon niet? En wat zijn de verdere gevolgen? Niemand weet het…

Zo proper mogelijk

Minister Maggie De Block tracht de procedure voor een gecombineerde vergunning, nodig om als buitenlander in ons land te wonen en werken, vlotter te laten verlopen, onder meer door een verbetering van de procedure en extra werknemers bij de administratie. Ive Marx vindt dat niet onzinnig. Immers, omdat er nu één gecombineerde vergunning nodig is waar de federale administratie moet samenwerken met de gewesten, duurt het langer voor een werkgever om een buitenlander aan het werk te zetten. Het risico is dat werkgevers daar het geduld niet voor hebben. “En dan zouden ze massaal naar detachering kunnen grijpen”, zegt hij. Met andere woorden: een vlottere procedure voor een verblijfs- en werkvergunning zal het aantal detacheringen van derdelanders niet doen inzakken, maar het zal er wél toe kunnen leiden dat wie vandaag nog voor arbeidsmigratie kiest, in het bijzonder grote multinationals, niet óók voor detachering gaan kiezen.

Ninke Mussche: “Detachering is here to stay, en je kan dat best zo proper mogelijk laten verlopen – ik verwijs dan naar sociale dumping en zo. Maar het is te flexibel en gemakkelijk om te verwachten dat dat fenomeen zal ineenzakken. Dat gaat niet gebeuren. En zelfs als detachering moeilijker gemaakt wordt, dan is er nog het vrij verkeer van personen waardoor mensen van het buitenland naar hier komen.”

Dries Lens: “Je moet het goed regelen en niet verbieden, net omdat detachering in veel sectoren een echte HR-tool is om mensen aan te trekken. Het is ingeburgerd, ook in sectoren waar helemaal geen risico is op sociale dumping. Om dan alle sectoren over één kam te scheren en een kruistocht te organiseren tegen detachering, dat is misschien ook niet aangewezen.”

Geplaatst in Opdrachtgever, Wetgeving inhuur | Tags , , | Reacties uitgeschakeld voor “Detachering is here to stay”

Freelancer matchmaking diensten van Jellow tijdelijk gratis

Geplaatst 22 april 2020 door NextConomy

Jellow maakt het voor freelancers en bedrijven mogelijk om elkaar snel en op een eenvoudige manier te vinden. Bedrijven kunnen via de webtool hun freelance-netwerk in kaart brengen, beheren en vervolgens gaan uitbreiden. Freelancers kunnen er op hun beurt hun diensten aanbieden. Het resultaat is één groot netwerk van meer dan 34.000 freelancers actief binnen de zakelijke dienstverlening.

Mark Willems, CEO Jellow België: “Bedrijven en ook freelancers krijgen tijdens de huidige Corona-crisis rake klappen. Als freelanceplatform vinden we het in moeilijke tijden nog belangrijker om freelancers en opdrachtgevers bij elkaar te brengen. Om hen te steunen, bieden we tot en met 3 mei 2020 gratis onze diensten aan.”

“Normaal gezien betalen opdrachtgevers om via het Jellow-platform zelf naar freelancers in ons netwerk te zoeken. Om ervoor te zorgen dat zij zich kunnen focussen op andere belangrijke dingen, nemen wij die zoektocht tijdelijk gratis van hen over. Daarna brengen wij de opdrachtgevers in contact met de meest relevante freelancers voor hun opdrachten”, aldus Mark Willems.

Freelancers kunnen volgens Mark Willems een waardevolle rol spelen in dit soort situaties omdat ze flexibel in zijn te zetten. Daarnaast betaal je als opdrachtgever enkel voor de geleverde diensten, zijn ze snel ingewerkt en hebben daarnaast ervaring met telewerk. “Freelancers zijn het gewend om zich aan te passen aan nieuwe situaties en omgevingen. En ze zijn gewend om van thuis uit te werken en vanop afstand te communiceren.”

Geplaatst in Inhuurvolwassenheid, Opdrachtgever | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Freelancer matchmaking diensten van Jellow tijdelijk gratis

Wat met welzijn op de werkvloer voor freelancers?

Geplaatst 21 april 2020 door #Nathanella Monsaert

Arbeidsveiligheid, bescherming van de gezondheid, psychosociale aspecten, ergonomie, arbeidshygiëne, maatregelen rond leefmilieu … Er zijn tal van verplichtingen voor werkgevers om het welzijn van hun medewerkers te garanderen. Maar wat met freelancers?

In principe is de Welzijnswet enkel van toepassing op werkgevers en werknemers. Maar de wetgever verzekert de bescherming van alle personen die zich op de arbeidsplaats bevinden, ongeacht hun statuut. Dus ook freelancers die aan de slag zijn bij een opdrachtgever.

Extern talent en de welzijnswetgeving 

Advocaat Julie Van Kerckhoven somt in het document ‘Extern talent en de welzijnswetgeving’ de richtlijnen op. In het document vind je alle info over:

  • Verplichtingen van de opdrachtgever zoals informatieplicht, opleidingen, veiligheid, onthaal …
  • Verplichtingen van de externe
  • Overeenkomst en de verplichte clausules
  • Strafrechtelijke aansprakelijkheid waaronder de risico’s bij overtreding

Meer lezen

Geplaatst in Freelancer, Wetgeving ondernemen | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Wat met welzijn op de werkvloer voor freelancers?

Hoe blijven leiders overeind in deze crisis?

Geplaatst 20 april 2020 door Julie Deneweth

Heel wat ogen zijn op leiders gericht dezer dagen. Dat geldt op z’n minst voor medewerkers die in hun drang naar zekerheid een baken van vertrouwen zoeken bij de kapiteins van hun schip. Maar hoe slagen leiders erin een koers te varen in een storm die hen zelf bij momenten wegblaast en waarvan de voorspellingen alleen maar onzeker zijn?

José Hendrikx is een klankbord voor veel ondernemers, CEO’s en leiders. We vroegen haar hoe leiders in deze tijden standhouden.

Welk soort vragen kwamen de voorbije weken jouw richting uit?

Hendrikx: “Ik merk dat bedrijfsleiders worstelen met hun rol als mens en als leider. Als mens ervaren ze in deze crisis evengoed de vertwijfeling, angst en het ongeloof over wat er gebeurt, net zoals iedereen. Tegelijk moeten ze een bedrijf leiden waar de toekomst van heel wat werknemers aan vasthangt. Dan is het belangrijk om als leider heel goed je emoties te kunnen inschatten. De beslissingen die je neemt, moet je kunnen loskoppelen van de angsten en twijfels die je ervaart. Want angst is een slechte raadgever. Het belet je om creatief te zijn en oplossingen te bedenken voor je klanten en medewerkers.”

Hoe hebben bedrijven de voorbije periode doorstaan?

Hendrikx: “Veel organisaties hebben zich op enkele dagen tijd gigantisch wendbaar moeten opstellen. Drastische personeelsbeslissingen nemen, een digitale omschakeling forceren, cashflow beheren. En dat alles zo efficiënt en zo effectief mogelijk organiseren. De kracht van de mensen komt nu sterk naar boven. Snel schakelen komt voort vanuit de kracht van de mens, dat zit in hun natuur. Dat is anders voor de hiërarchische structuren van organisaties, die zijn vaak minder wendbaar. En daar hapert het soms. Nu, een drietal weken later liggen de vraagstukken alweer anders. Iedereen is min of meer geïnstalleerd of heeft zich aangepast. Vragen die zich ondertussen opwerpen: hoe houden we mensen betrokken en blijven we in verbinding met elkaar. Want ondanks onze digitale meetings missen we de interpersoonlijke contacten die teams en organisaties verbinden.”

Blijf leidinggeven en communiceren. Ontwikkel een visie en neem beslissingen. Daar zitten medewerkers echt wel op te wachten.

Wat is cruciaal voor leidinggevenden op dit moment?

Hendrikx: “Blijf leidinggeven en communiceren. Ontwikkel een visie en neem beslissingen. Daar zitten medewerkers echt wel op te wachten. Hetzelfde zagen we bij onze regering. Van zodra de overheid beslissingen nam, kwamen er zaken in beweging. Vraag je als leider af, welke beslissingen er nodig zijn om de groep van mensen die op jou zit te wachten in beweging te brengen.”

Hoe neem je die beslissingen?

Hendrikx: “Alles wat je weet, daar kan je iets mee doen. Kijk eerst en vooral naar je klantenbasis. Wat gebeurt er daar? Blijf in contact met je klanten en het liefst zo persoonlijk mogelijk. Hoe bewegen je leveranciers zich? Bepaal de speerpunten op korte termijn. Hoe draag je het verlies? Hoe sluit je verdere risico’s uit? Durf daarnaast te kijken naar dingen die niet goed lopen en nu bovendrijven. Vaak legt dit essentiële knelpunten van je organisatie bloot. Zoek naar de kansen achter die problemen.”

 De boutade ‘it’s lonely at the top’ is niet uit de lucht gegrepen.

Waar worstelen leiders momenteel mee? 

Hendrikx: “De verschillende bedrijfsleiders die ik de voorbije weken sprak, hadden vaak nood aan hetzelfde: een klankbord. Een CEO vertelde me dat hij zelf even de teugels kwijt was. Hij had het gevoel dat hij grip miste op de situatie. Uiteindelijk stelden we vast dat hij vooral zijn twijfels en vragen ergens wou neerleggen. De boutade ‘it’s lonely at the top’ is niet uit de lucht gegrepen. De normale overlegstructuren verdwenen en het bedrijf had deze nog niet opnieuw structureel opgezet. Neem je communicatielijnen met het managementteam onder de loep. En blijf ook je overlegmomenten digitaal houden. Bleken afgelijnde communicatiestructuren eerder niet nodig? Dan is het zinvol om dit nu wel te doen. Zorgen delen is essentieel. Spreek daarnaast ook een extern klankbord aan. Leidinggevenden en bedrijfsleiders blijven mensen. Het helpt om je zorgen bespreekbaar te maken in een veilige omgeving. Door je gedachten te ordenen en zorgen te benoemen, neem je vaak de lading weg en formuleer je vanzelf enkele zaken helder.”

We horen al bezig te zijn met post-corona. Hoe doe je dat wanneer de toekomst één groot vraagteken is?

  • Leer van deze periode

Hendrikx: “Dat is natuurlijk voor elke organisatie een ander verhaal. Toch kunnen organisaties meer dan op het eerste gezicht lijkt. Vooral voor bedrijven met een gezonde cashflow zijn er kansen te grijpen. Wat heb je als bedrijf geleerd? Als team? Als mens? Reflecteer over de opmerkelijke zaken die je ziet gebeuren. Bijvoorbeeld, wat zijn de cruciale functies binnen je bedrijf? Deze crisis schudt de verhoudingen flink door elkaar. Kritische functies blijken in veel gevallen anders te zijn dan eerder werd aangenomen. Denk maar aan de productiearbeiders, vuilnismannen en uiteraard het zorgpersoneel. Wat ga je daar straks mee doen? Leidingevenden nemen terecht heel wat taakgerichte beslissingen, maar moeten ook durven kijken naar de kernproblemen.”

  • Investeer in talent

Hendrikx: “Het is daarnaast absoluut een goeie periode om te investeren zowel in talent als in andere projecten. Mensen nemen vandaag hun carrière onder de loep en naast de onzekerheden die dat met zich meebrengt, hebben ze meer dan ooit oog voor wat er beweegt op de arbeidsmarkt. Ze hebben tijd om te reflecteren en kansen te ontwaren. Zeker voor strategische functies loont het om je wervingsactiviteiten aan te houden. Stoom je talent nu klaar voor straks, wanneer de wedstrijd weer begint.”

  • Engagement maakt het verschil

Hendrikx: “Opstartscenario’s zijn per bedrijf heel verschillend. Bedrijven die voor de crisis gezond waren, zullen mogelijks nu ook weer een snelle doorstart maken. Al zal de schade uiteraard groot zijn. En hoe zullen organisaties reageren eens de zomerperiode eraan komt? Bedrijven die voor een heropstart staan en deze zomer hun medewerkers massaal op zomerverlof zien vertrekken, verliezen nog eens een extra aantal maanden. Hopelijk komen bedrijven en medewerkers elkaar hierin tegemoet. De we-gaan-ervoor-mentaliteit zal cruciaal zijn. Hier zal engagement en bedrijfscultuur het verschil maken. Daarom, hou contact met je medewerkers. Blijf in verbinding, blijf de richting aangeven.”

Geplaatst in Goed opdrachtgeverschap, Opdrachtgever | Tags , | Reacties uitgeschakeld voor Hoe blijven leiders overeind in deze crisis?

Werknemers “uitlenen” tijdens COVID-19

Geplaatst 16 april 2020 door Monard Law

Om personeelstekort in de kritieke sectoren tijdens de coronacrisis aan te pakken, wordt er een specifieke afwijking voorzien vanaf 1 april tot 30 juni op het verbod van terbeschikkingstelling. U kan hierdoor uw vaste werknemers ter beschikking stellen van een andere onderneming die behoort tot de kritieke sectoren.

Tijdelijke maatregel

Dit is een extra, tijdelijke mogelijkheid om werknemers uit te lenen. De werknemers moeten wel al vóór 10 april 2020 bij u in dienst zijn, maar toestemming van de sociale inspectie is hier niet nodig.

Welke mogelijkheden om werknemers uit te lenen zijn er nog?

Uw onderneming moet sluiten of er is onvoldoende werk om alle werknemers aan de slag te houden. U wilt echter tijdelijke werkloosheid vermijden. Mag u in dat geval uw werknemers tijdelijk uitlenen aan andere bedrijven, bv. bevriende ondernemingen, waar momenteel wel nog veel werk is? Mag u deze werknemers intern overplaatsen naar andere diensten binnen uw eigen onderneming?

Juridisch zijn hier een aantal regels aan verbonden. Lotte Leekens, Advocaat bij Monard Law zet alles helder op een rij.

Geplaatst in Opdrachtgever, Werven | Tags , , , , | Reacties uitgeschakeld voor Werknemers “uitlenen” tijdens COVID-19