Vragen
Recent las ik het boek ‘The Day after Tomorrow’ van de futuroloog Peter Hinssen. Hij vraagt zich daarin vier dingen af over grote bedrijven:
Waarom slagen zij er bijna nooit in radicale, nieuwe technologieën vlug op te pikken en het potentieel ervan te benutten? Waarom zijn grote bedrijven blind voor nieuwe kansen?- Waarom willen ze zo graag start-ups opkopen en hoe slagen ze er toch steeds weer in die in recordtijd om zeep te helpen?
- Hoe komt het dat het ze maar niet lukt – zelfs als ze weten wat de uitdagingen zijn en in welke richting ze moeten bewegen –om zelf de juiste stappen te zetten, zonder hulp en begeleiding van buitenaf?
- Waarom lijken grote bedrijven, die best beseffen dat er fundamentele uitdagingen op hen afkomen, te zeer verlamd om snel genoeg te reageren? En wat is dan de oplossing?
Heel herkenbare vragen, wat mij betreft. Ik zou er zelfs nog een vijfde aan toe hebben willen toevoegen. Hoe komt het dat het dat de sense of urgency zo traag bij iedereen binnendringt, waarom zien we niet wat de impact kan zijn van technologische ontwikkelingen en blijven we als herten in de koplampen staren?
Een vaccin voor de VUCA-wereld
Hinssen schetst dat we aan de vooravond staan van de vierde industriële revolutie. Disruptieve technologieën ontwikkelen zich exponentieel (in plaats van lineair). We leven momenteel in een VUCA-world (Volatile, Uncertain, Complex en Ambigious) en Hinssen heeft daar naar eigen zeggen wel een VACINE voor (de disruptieve versie van ‘vaccin’: Velocity, Agility, Creativity, Innovation, Networks en Experimentation).
Volgens de Belg gaan innovatieve businessmodellen het nieuwe normaal worden en is het niet de vraag óf, maar alleen wannéér jouw business omver gaat. Het antwoord op die onzekerheid? Dat is – natuurlijk – zelf met een goed vernieuwend idee komen. Zoals Netflix deed, een bedrijf dat begon met dvd’s te versturen en op tijd zijn businessmodel omgooide. En dus niet zoals Kodak digitale fotografie uitvond, maar vervolgens zelf ten gronde ging.
10% aandacht moet naar overmorgen gaan
Maar goed, de vraag is natuurlijk: hoe doe je dat? Hoe zorg je ervoor dat jij geen Kodak wordt, maar een Netflix? Volgens Hinssen gaat het erom dat je 70% van je tijd, budget en talent in het heden stopt, 20% in de zaken van morgen en 10% in de verdere toekomst (‘the day after tomorrow’).
Het probleem van de gevestigde bedrijven is echter dat ze 93% van hun tijd in vandaag stoppen of zelfs het overgrote deel van de tijd in de ‘shit of yesterday’, ballast die start-ups niet hebben, zegt Hinssen.
5 Technologieën van de toekomst
En om wat voor zaken gaat het dan, als we het hebben over overmorgen? Hinssen noemt een vijftal technologieën die de komende jaren van grote impact zijn:
- Artificial intelligence – Of: machine learning. Software waardoor systemen gaan leren en zichzelf programmeren. Denk aan de zelfrijdende auto die met Google Maps en Uber praat en zo efficiënt autodelen mogelijk maakt.
- Internet of Things – Niet alleen computers en programma’s worden slimmer, ook andere apparaten in het Het Internet of Things verbindt ze aan elkaar en wij sluiten als mens daar straks ook op aan. Met name de combinatie van IoT, digitaal produceren en machine learning zal ons naar de vierde industriële revolutie leiden.
- Network intelligence – De blockchaintechnologie, al in 2008 geïntroduceerd, stelt ons in staat om ‘the middleman’ te vervangen, zoals een bank, een kadaster, of een organisatie als BUMA/Stemra. Blockchaintechnologie maakt een onafhankelijk register overbodig, omdat de technologie deze namelijk min of meer zelf En zo kun je dus transacties met betrekking tot (intellectual of fysiek) eigendom volgen zonder dat een onafhankelijke derde nodig is. Volgens Hinssen kunnen we met deze technologie een soort ‘internet of trust’ vormen.
- Extended Reality – Zoals augmented en virtual reality. De verwachting is dat een ‘holodeck’ zoals bij Star Wars niet ver weg meer is (check het hologram van André Hazes maar eens). Ook de Google Glass staat nu misschien nog te boek als mislukt, maar Hinssen verwacht desondanks veel van alle technologie die bijvoorbeeld instructies voor onze ogen gaat toveren.
- Quantum Computing – De technologie waarmee je berekeningen parallel kunt uitvoeren in plaats van na elkaar. Traditionele computers gebruiken bits die 2 waarden kunnen hebben: 0 of 1. Quantum computers coderen in ‘qubits’ en deze kunnen de waarde 0 en 1 tegelijkertijd aannemen (‘superpositie’ genoemd) en daarmee simultane berekeningen mogelijk maken. Daarnaast kunnen deze ‘qubits’ onderling de resultaten delen, zonder op de zelfde plek te zijn (verstrengeling). Hinssen verwacht dat de stap van computer naar quantum vele malen groter is dan de stap van telraam naar computer.
Wat Hinssen niet noemt, valt mij op, is de techniek die het mogelijk gaat maken om zonne-energie op te slaan (MIT noemt dit ‘hot solar cell’). Er zijn visionairs (Ray Kurzweil voorop) die voorspellen dat de kosten van energie naar 0 gaan, en dat dit nog maar een jaar of 12 duurt. De impact op de wereld(economie) zal ook hiervan enorm zijn. Daarnaast mis ik ook iets als ‘genome-editing’, de techniek die het mogelijk maakt ons DNA te herschrijven en missers te elimineren, voordat ze oppoppen (Dus te zorgen dat een bepaalde ziekte zich helemaal niet manifesteert). Maar wellicht ziet Hinssen dit als iets wat onder de genoemde 5 technologieën valt.
Innovatieve businessmodellen gezocht
Goed, tot zover de technologieën. Maar wat betekent dat nou allemaal voor je businessmodel? Wat is het recept van succes, vraagt Hinssen zich af. Op die vraag geeft hij geen pasklaar antwoord, maar wel laat hij zien dat de succesbedrijven van nu voorbeelden zijn van de ‘platformeconomie’, en niet van software (zoals we 10 jaar geleden misschien nog dachten). Deze platformbedrijven verschillen op drie punten fundamenteel van traditionele:
- Ze hebben geen bezit nodig om een dienst te kunnen leveren (denk: Airbnb);
- Ze zijn gefocust op de interactie tussen vrager en aanbieder, niet op interne efficiëntie;
- Het draait niet meer om customer value, maar om de waarde van het totale ecosysteem.
(Voor verdieping hiervan, lees dit boek). Volgens Hinssen is de toverformule van deze disruptieve netwerken:
- Ze omzeilen alle regels, niet alleen juridische, maar ook economische; ze werken vanuit een totaal andere context;
- Ze halen de pijnpunten uit de dienstverlening (denk aan Uber die de betaling uit de dienstverlening haalde);
- Ze bieden een unieke, eenvoudige gebruikerservaring (denk aan de gebruiksvriendelijkheid van de iPhone);
- Ze gebruiken het netwerk als hefboom (Airbnb stelt zijn platform nu bijvoorbeeld ook voor allerlei andere experiences open).
Cultuur, daar draait het om
En dan nu de hamvraag: hoe moeten bedrijven zich organiseren om al dit geweld te overleven of er misschien zelf wel onderdeel van uit te maken? Het antwoord schuilt in… de cultuur, zegt Hinssen. Veel bedrijven hebben nog structuren uit het industriële tijdperk (en dan specifiek uit het Taylorisme). Ze zijn nog altijd opgesplitst in divisies, zuilen, afdelingen, silo’s. Maar de jongeren van nu eten Taylors regels met huid en haar op. Creativiteit, innovatie, wendbaarheid en flexibiliteit, dat is wat we nu nodig hebben en daar moet structuur op aansluiten.
Het is volgens hem dan ook tijd voor ‘teal’ (lees hierover ook dit boek of bekijk deze site). Zonder control & command, maar met zelfsturing, een evolutief doel (een doel dat zich aanpast, aan de collectieve intelligentie en creativiteit) en ‘wholeness’ (mensen komen niet alleen om te werken, maar willen ook zichzelf tot uitdrukking laten komen). Holacratieën zijn een soort van ‘teal’ organisaties en Hinssen noemt Zappos als voorbeeld.
Organisaties, zegt hij, bestaan om de zogeheten transactiekosten te beperken. Het is bijvoorbeeld goedkoper om een jurist aan je te binden dan steeds opnieuw een goede te moeten zoeken. Maar hoe groter de organisatie, hoe hoger de organisatiekosten die gepaard gaan met de afname van vertrouwen (bureaucratie, beleid, processen, audits). Volgens Hinssen moet je dus proberen een omgeving te creëren waar zowel de transactie- als de organisatiekosten laag zijn. Zoals de cellenstructuur van BSO (van wijlen Eckart Wintzen) ook probeerde te benaderen.
Regenwouden gezocht
Is dat genoeg? Nou nee. Hinssen leert uit het boek Rainforest: the secret to building the next Silicon Valley dat een hoge concentratie van slimme en ervaren mensen, risicokapitaal, de ervaring en het lef om risico’s te nemen nog niet volstaat om het succes van Silicon Valley te verklaren. Volgens hem is er dan ook nog iets cruciaal: een bijzondere sfeer.
Het regenwoud is daarvoor de metafoor (versus de bananenplantage die staat voor het Taylorisme). Het is een chaos, alles kan groeien, inclusief het onkruid, en je kunt binnen een minuut dood zijn door een slangenbeet. Maar datzelfde gif kan vervolgens wel weer een geneesmiddel zijn voor een andere kwaal.
Er moet ondersteuning zijn en vertrouwen gecreëerd worden om het los te laten, te laten gebeuren, alleen dan ontdek je de innovaties. De cellen moeten kunnen bloeien en doodgaan, maar er moet wel een structuur omheen zitten om het mogelijk te maken. Er moet bijvoorbeeld een netwerk zijn om de transactiekosten te laten dalen en een gemeenschap waar ideeën seks met elkaar kunnen hebben (een uitspraak overigens van Matt Ridley).
Hinssen gebruikt de regenwoud-metafoor ook om uit te leggen waarom het zelden een goed idee is als een grote corporate een start-up opkoopt: een wezen dat zijn hele leven in de jungle heeft gewoond, wordt dan plots uit zijn ecosysteem weggerukt en in een plantage gepoot. De kans is heel groot dat het wezen dat niet zal overleven; het mist zijn medebewoners, de temperatuur, de juiste bodem en vochtigheid van zijn vertrouwde omgeving.
Geen kant-en-klaar recept
Het is prachtig en inspirerend om te lezen, maar het roept natuurlijk wel de vraag op wat je dan moet doen als je tóch een corporate bent. De oplossing zit in het afstand nemen van one-size-fits-all en experimenteren wat het beste werkt, zegt Hinssen.
Het is met name de afdeling personeelszaken die daar volgens hem een cruciale rol in moet spelen. Maar, zo zegt hij: ‘Het zijn daar helaas vaak plantagearbeiders in plaats van regenwoudkwekers.’
Geen kant-en-klaar recept dus, maar dat is ook logisch, omdat in zijn ogen de structuur fluïde moet zijn en de cultuur de motor.
Ook de overheid moet de toekomst zien
Hinssen doet in zijn boek ook een oproep aan de politiek. Zij moeten volgens hem ook innoveren, niet te veel focussen op wat vandaag dwarszit, maar juist op wat gaat komen. Wat gaan we doen als 45% van de banen door robots worden opgepeuzeld?
Als voorbeeld van een land dat daarover nadenkt noemt hij Singapore. Daar heeft de overheid met de slimste koppen en de grootste talenten het initiatief ‘Smart Nation’ opgezet. Nu valt er ook best wat aan te merken op Singapore, maar Hinssen vindt wel dat het land als een bedrijf wordt gerund en daardoor veel meer gefocust is op de toekomst.
Een aantal concrete tips
Tot slot geeft Hinssen nog een aantal concrete tips:
- stel naast een auditcommissie ook een disruptiecommissie in
- vind jezelf opnieuw uit, ont-word jezelf
- lap de regels aan je laars
- besteed 10% aan radicaal zijn, verleg grenzen
- wees moedig, heb vertrouwen
- volg de lastposten
- handel snel en maak brokken
Het zijn mooie lessen, maar wat ik eerlijk gezegd toch een beetje mis is dé sleutel tot succes. Eén keer noemt Hinssen dat HR een sleutelrol moet vervullen, maar hoe dat moet, werkt hij dan weer niet uit. Ik heb daar overigens zelf wel ideeën over. Ik denk bijvoorbeeld dat er voor HR een gouden tijdperk aanbreekt. Het gaat eindelijk écht over cultuur creëren en dus over mensen. Mensen zijn de crux tot de vernieuwing om datgene te bedenken wat een machine niet kan creëren.
Hoe pak je dat als HR-afdeling aan? Het begint denk ik met 2 dingen:
- snappen wat in de wereld om je heen gebeurt en wat dat voor jouw organisatie betekent en
- zelf als HR het innovatieniveau opkrikken (regenwoudkweker worden, in plaats van bananenplantageverzorger).
Er zijn de laatste jaren veel HR-tools op de markt gekomen. Laten we die nu eens gaan gebruiken en zorgen dat we de basis van HR echt automatiseren (En dan niet zoals het systeem het voorschrijft, maar zoals jij het wil hebben).
De buiten- en de binnenkant
Dave Ulrich legt ons uit dat HR niet over HR moet gaan, maar over de business. Volgens hem zou de focus helemaal op ‘the outside’ moeten liggen: de waarde die je creëert voor de externe stakeholders (aandeelhouders, klanten, leveranciers). Daar ben ik het op zich mee eens, al vind ik wel dat er daarnaast evenveel focus op ‘the inside’ moet zijn. En dan bedoel ik niet alleen op de medewerker (of beter de hele workforce, inclusief externen), maar ook op de organisatie.
We horen gelukkig steeds meer over het vormgeven van een employee experience (kortweg ook wel: EX genoemd). Maar HR zou dus ook de poortwachter van de organisational development moeten zijn (waarin nadrukkelijk cultuur en ‘organisational readyness for the future’ een plek moeten krijgen). HR moet de discussie starten en faciliteren hoe je meer innovatie, creativiteit, flexibiliteit en wendbaarheid in je organisatie krijgt.
Dus: ga aan de slag, leid de verandering!
Wilma Straatman is HR innovator, HR strategy consultant en (interim) director op het gebied van HR en business transformatie. Ze heeft gewerkt voor onder meer Nederlandse multinationals als Ziggo, Cirque de Soleil, Achmea, ABN Amro, Unilever, Robecco, TNT, Mediq, Porticus, AkzoNobel en Aberkyn.
Je moet ingelogd zijn om een reactie te plaatsen.