Randstad Sourceright, a world-leading talent solutions provider, today announced that it has entered a strategic partnership with NextConomy. Through this partnership, Randstad Sourceright will share cutting-edge research and thought leadership to help NextConomy’s network of talent leaders improve their recruitment and talent acquisition strategies.
With these practical insights, NextConomy readers will be better-equipped to face talent scarcity challenges, identify contingent talent management best practices, understand global and local market and industry trends, and use this intelligence to gain a competitive advantage as they seek to engage the talent that fuels their businesses.
“Randstad Sourceright is known throughout the staffing industry not just for its global talent solutions and HR technology investments, but also for its annual Talent Trends survey and reports,” said Marleen Deleu, Director Trends & Insights NextConomy. “This unique research helps human capital leaders identify the challenges they face, understand the C-suite’s goals when it comes to talent and learn how their peers are getting ahead.”
As more organizations turn to a blended workforce, engaging freelance and contingent talent alongside traditional employees, Randstad Sourceright helps businesses navigate an increasingly complex labor environment and gain competitive advantage through their talent. The company’s solutions and expertise include managed services programs (MSP) to optimize contingent workforce management, freelancer management systems (FMS) and recruitment process outsourcing (RPO). Its global Talent Innovation Center drives business success further with talent analytics, HR technology, diversity and inclusion, employer branding and recruiting strategies.
“As businesses consider how to best incorporate freelancers into their workforces, NextConomy is a valuable resource in sharing the ideas, tools and best practices that inform their strategies,” said Michael Smith, managing director, EMEA for Randstad Sourceright. “We’re excited to give NextConomy’s readers direct access to intelligence on how they can build an agile workforce, while addressing the needs of their business and freelancers alike.”
Randstad Sourceright thought leadership on NextConomy can be accessed here
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« On constate un réel mécontentement suite à la cruelle pénurie de personnel que connaît le marché du travail. Mais cela ne vaut que si vous vous obstinez à coincer les gens dans le sacro-saint carcan du travail à temps plein », a affirmé Kevin Wheeler au cours d’une réunion entre experts en ressources humaines, organisée par le prestataire de services StaffingMS.
« Personne n’est capable de tout résoudre », dit-il encore. « Il s’agit plutôt d’identifier le problème à solutionner. Où que j’aille, je vois que les descriptions de fonction sont de plus en plus pointues et détaillées. Mais bientôt, plus personne ne correspondra à toutes ces exigences. »
« Notre tâche principale en tant qu’experts sur le marché du travail, consiste à convaincre le management des entreprises qu’un emploi n’est plus nécessairement pérenne. On parle de vitesse d’exécution, d’agilité et de compétence à l’instant T. Vouloir que les gens se fixent n’est pas la bonne solution. Alors, pourquoi s’obstiner dans ce sens ? », interroge Kevin Wheeler.
Les grandes tendances
Kevin Wheeler a décrit certaines avancées majeures apparues dans le monde, qui ont façonné sa vision du travail. Il cite The Rise of the Creative Class de Richard Florida. Il y est dit que le travail prend de plus en plus une tournure créative, et que le travail répétitif est de plus en plus pris en charge par l’automatisation. L’avènement des Générations Y et Z, avec leur envie de changement, a également retenu son attention. Et puis, il y a bien sûr la gig economy, où ce sont des plateformes qui désormais interconnectent les gens et les jobs.
Ce sont là des évolutions qui ne cadrent pas vraiment avec une organisation traditionnelle, dit Kevin Wheeler. « De telles organisations ne permettent aux gens d’être créatifs, et ne font que coordonner des processus. Elles manquent aussi de vitesse d’exécution », dit-il. Un problématique qui, selon lui, est propre à l’ancienne économie. « Pour citer un exemple, il faut d’office compter de 6 à 7 ans pour obtenir un brevet. Dès lors, à quoi bon vouloir chercher à se dépasser ? Cela a-t-il encore du sens ? Car dans 7 ans, votre produit sera probablement déjà dépassé », explique Kevin Wheeler.
Moins d’unions, plus de compétences sociales
Une autre tendance relevée par Kevin Wheeler est le nombre décroissant de mariages au niveau mondial. D’après lui, c’est non seulement le signe que les gens se sentent prêts à aller à l’autre bout du monde pour leur travail, mais aussi qu’il règne un sentiment de ‘découplement’. Il nous indique par-là que les gens se sentent moins dépendants de structures rigides, et que ce qui les relie aux organisations qui les emploient offre moins de résistance.
Cette évolution montre que les compétences sociales gagnent en importance sur le marché du travail, selon Kevin Wheeler. Il se réfère à une étude de David Deming qui montre que des compétences sociales apportent en moyenne plus que des compétences en mathématiques. Une entreprise comme Google ne le sait que trop bien, ajoute-t-il. « Ce n’est pas un hasard s’ils ne recherchent plus les plus malins de la classe, mais ceux qui font preuve d’un esprit d’équipe constructif. Il n’y a pas que chez Google que 100% du travail est réalisé en équipes. Cela concerne également nombre de projets multifonctionnels à travers le monde. On s’écarte désormais des silos traditionnels pratiqués par les organisations. C’est là qu’interviennent des personnes différentes. Je pense que c’est le plus grand changement que le monde du travail n’ait jamais connu. »
Et que devient le fameux organigramme ?
Il fallait peut-être s’y attendre, mais cette nouvelle réalité représente un défi pour de nombreuses organisations, affirme Kevin Wheeler. « C’est un paradigme qui doit absolument être adapté. Personne au monde ne possède à lui seul toutes les compétences recherchées par les entreprises. Alors, gardez bien à l’esprit les compétences dont vous disposez, et celles dont dispose votre réseau. Il ne s’agit donc plus de parler en termes d’emplois, mais de réseaux personnels, de compétences, de relations et d’idées. C’est du partenariat. Et ce sera tout bénéfice pour les organisations et pour les travailleurs.
Mais alors, que devient l’organigramme aux fonctions bien définies ? « C’est une invention qui date de 1920 », dit Kevin Wheeler en riant. « Elle est obsolescente. Vous pouvez l’oublier. C’est une modalité par trop rigide pour le monde dans lequel nous évoluons. Vous pouvez être sûr qu’avec un modèle organisationnel classique, votre entreprise risque de disparaître avant la fin du siècle. »
Afin d’assurer un véritable total workforce management, une entreprise doit avoir un bon aperçu des ressources humaines qu’elle possède dans son organisation. Que celles-ci soient ou non inscrites sur le payroll. On constate que de nos jours, les entreprises fonctionnent encore trop souvent en silos. Sont autant concernés les collaborateurs ’classiques’ que les talents temporaires (freelances, sous-traitants, intérimaires), les services externalisés et les autres ’travailleurs’ non salariés. Chaque silo fait appel à ses propres fournisseurs, ses propres systèmes, ses propres modalités et ses propres départements de gestion. Pas vraiment l’idéal pour avoir une vue holistique.
La majorité des participants au meet-up reconnaissent la réalité de cette situation. Le meet-up, organisé par NextConomy et Club VMSA, s’est déroulé sur le site d’UCB Pharma à Braine L’Alleud. Autour de la table ronde : des représentants d’entreprises belges et étrangères, en charge de leurs talents (externes). Mais aussi un arsenal de fournisseurs de solutions : Freelance Management Systems (FMS), Management Service Providers (MSP), Recruitment Process Outsourcing (RPO), Vendor Management Systems (VMS), et encore des spécialistes du staffing ainsi que des consultants.
Alors que dans certaines entreprises les silos sont fermement arrimés, d’autres organisations commencent à installer des ponts entre leurs silos, ou les fusionnent afin d’évoluer vers une dynamique de total workforce management.
Impliquer les stakeholders
Plusieurs participants estiment qu’un élément clé est celui de réunir les différentes parties prenantes : Certainement RH & Achat, mais également Finance (« Un département particulièrement intéressé quand on parle d’économie potentielle » entendons-nous dire), et bien sûr le Business.
Le Business est d’ailleurs le principal ’consommateur’ de talents externes. C’est lui qui paye les factures, et il doit donc être d’accord avec le modèle et la stratégie que HR et Procurement proposent. Si vous ne l’avez pas de votre côté, vous perdrez du temps lors de la mise en œuvre.
Les managers qui font cavalier seul pour l’embauche de talents temporaires profitent sciemment du manque d’aperçu global. Un bon moyen pour ’camoufler’ ces talents flexibles et contourner les accords existants. Ce qui peut expliquer pourquoi si peu d’entreprises ont une vue globale sur leurs talents externes et leur coût. Beaucoup de participants étaient rassurés de savoir qu’ils n’étaient pas les seuls à être dans cette situation. Autre bonne raison d’impliquer Finance : ils gèrent les composantes des coûts et peuvent mettre le doigt sur les points sensibles.
C’est également une raison pour ne plus atteindre le plafond d’effectifs possibles, mesure qui pousse les managers à faire appel à des talents externes. Il est plus intelligent d’instaurer un total workforce cost ou une gestion du coût de l’ensemble des collaborateurs, sans tenir compte de leur statut.
Réduire les coûts et construire une relation à long terme
Mais pourquoi les entreprises se tournent-elles vers le total workforce management ? Beaucoup d’entreprises mettent en avant la coordination, l’efficacité, la structure des coûts, et la normalisation. Elles tendent vers plus de qualité, tiennent compte des besoins de l’organisation et des travailleurs, et offrent ainsi une réponse à la pénurie que connaît le marché de l’emploi. Elles soulignent la nécessité d’investir dès aujourd’hui dans des outils et des systèmes qui permettront de faire des économies dans le futur.
D’autres organisations mettent l’accent sur l’importance de la relation en ces temps de pénurie de talents. Les créatifs et les informaticiens sont les plus enclins à décider de ne pas travailler comme salariés dans des grandes structures, et à opter pour un autre statut. En misant sur le total workforce management, les entreprises veulent construire une vrai relation avec leurs talents flexibles. Et de préférence sur le long terme, afin de pouvoir continuer à faire appel à eux pour divers projets.
Certains des participants présents autour de la table voient pourtant un désavantage à cette relation long terme entre entreprise et freelances. « Les freelances coûtent plutôt chers », fait-on remarquer. Et de citer des cas où des freelances sont déjà depuis plus de 10 ans au service d’une même entreprise. Pour cette dernière, cela signifie un risque de voir la relation de travail être requalifiée par les instances, avec les conséquences financières qui peuvent en découler. Ces talents ne sont pas liés à l’entreprise, mais disposent toutefois de suffisamment de connaissances techniques et institutionnelles pour être précieux et importants. Un plan de succession serait-il une solution pour les freelances ? Personne autour de la table n’a mis cette idée en pratique, mais elle serait envisageable dans le futur.
Toutes sortes de ’nouveaux principes’ voient le jour dans les entreprises : d’une limite temporelle imposée à l’emploi de freelances, jusqu’à l’obligation pour les freelances de passer par une plateforme de payroll. Dans certaines entreprises, cela vise même les petits sous-traitants. La charge administrative est soulagée et la transparence en est améliorée. D’autres entreprises embauchent des freelances via leur propre site web, mais passe directement le flambeau à un MSP.
Le Total Talent Management
Le Total Talent Management est, selon les dires, une stratégie essentielle pour remporter la guerre des talents. Dans ce but, les entreprises doivent accueillir avec enthousiasme la gig economy et lui offrir la meilleur people experience tout en respectant la législation en vigueur.
Marleen Deleu (NextConomy)
La gig economy, l’économie des petits boulots, offre aux entreprises et aux individus (au moins en partie) la flexibilité désirée. Cela permet aux entreprises d’affecter des talents à des projets précis et avec des deadlines déterminées.
Sur le plan de la ’people experience’, l’organisation peut faire profiter les sous-traitants et les freelances des avantages qu’elle propose à ses collaborateurs fixes. Car ils sont également un moyen sûr pour atteindre les objectifs. C’est encore un nouveau pas dans le cadre de l’employee experience déjà mise en œuvre par nombre d’entreprises. Autrement dit : au même titre qu’une organisation est attractive pour ses propres collaborateurs, elle doit également l’être pour ses freelances. Tout tourne toujours autour des 4 grands objectifs : l’amélioration de la qualité de l’afflux et de l’engagement des talents ; l’augmentation de l’efficacité des processus ; le contrôle des coûts en effectif ; la maîtrise de l’ensemble des risques. En fonction de l’entreprise, de sa situation et de ses objectifs, l’accent sera plus ou moins mis sur chacun de ces 4 thèmes.
D’un autre côté, le respect de la législation reste bel et bien un challenge lorsque le marché de l’emploi évolue plus vite que la législation du travail. Au plus la règlementation s’éloigne de la réalité, au plus les entreprises sont exposées aux risques. Il semble également que les processus et les règles dans le cadre de l’embauche de talents externes soient souvent obsolescents au regard de la réalité du marché de l’emploi.
Autre niveau
« Il faut porter la discussion à un autre niveau » entend-on encore. « Quel sont les besoins réels du business ? Faut-il faire le choix d’un contrat répondant à l’intérêt du business, pour ainsi obtenir le bon modèle de travailleur ? »
On sent qu’il y a un besoin d’avoir un aperçu qui va permettre de faire des choix réfléchis pour répondre aux attentes du business. Les organisations expliquent qu’elles façonnent une communauté de travailleurs avec laquelle elles entretiennent des relations, pour pouvoir y faire appel le moment venu. Simultanément, les prestataires de services plaident pour obtenir des entreprises plus d’éclaircissements sur la réserve de talents à constituer. Ceci pour éviter les situations en catastrophe et pouvoir viser sur le long terme. Lorsque les prestataires ont une bonne vue d’ensemble sur les besoins futurs, ils pourront y répondre plus efficacement. En fonctionnant au coup par coup, les tarifs augmentent et la qualité risque de baisser. Prenons l’exemple de Philips. Il y existe un Head of Demand Management qui possède l’inventaire des besoins en ’talents’ pour toutes les filiales à travers le monde.
« L’objectif ultime est de simplifier au maximum le processus d’embauche pour la hiring community », explique un participant. En somme, un portail unique où les hiring managers et les services de support entrent leurs besoins précis. Ensuite, d’autres systèmes sont mis en place selon que la meilleure solution est l’engagement d’un collaborateur fixe, d’un sous-traitant ou d’un freelance.
Cette nouvelle solution vise à aider ses clients à optimaliser la gestion de leurs talents internes et externes. IntelliReach™ est la première plateforme du secteur qui combine outils innovants et données transparentes afin d’accompagner les entreprises dans l’exécution de leur stratégie de ressources humaines.
Analyses approfondies et benchmarks
IntelliReach™ est une plateforme novatrice qui fournit aux organisations des analyses transparentes et des benchmarks comparatifs qui s’avèrent très utiles pour élaborer une stratégie efficace de gestion des ressources humaines. La plateforme numérise les outils existants de gestion et d’analyse, et établit des tableaux de bord. Objectif ? Fournir des rapports sur les dépenses engagées, calculer le retour sur investissement et, visualiser et augmenter l’efficacité de leur programme MSP. C’est la première plateforme du secteur à offrir des analyses approfondies et des outils uniques, parmi lesquels le Total Workforce Index™ , qui mesure en profondeur l’attractivité de 75 marchés du travail à travers le monde (dont la Belgique vers la score card). S’appuyant sur une analyse de 90 critères liés notamment aux réglementations, au coût du travail ou à la qualité de la main d’œuvre, cet index permet aux entreprises de mesurer et d’analyser leurs risques en matière d’embauche et de rétention de personnel.
Talents fixes et externes
« Le monde est en perpétuel mouvement, ce qui influence considérablement les différents secteurs d’activité et les entreprises. En outre, on constate que les besoins et les attentes de la population active ont gagné en complexité », explique Elke de Loecker, Strategic Client Solutions Director TAPFIN Europe. « Les organisations ont une réelle opportunité de créer de la valeur ajoutée en faisant les bonnes analyses et en échangeant des données concernant leurs effectifs, qu’il s’agisse de talents fixes ou externes. »
Plus qu’un rapport circonstancié
« Nous sommes donc enthousiastes de pouvoir lancer en Belgique également notre nouvelle plateforme IntelliReach™, afin que les clients accèdent à des données et des informations de benchmarking qui vont leur permettre d’évoluer positivement dans la gestion de leurs talents. IntelliReach™ va plus loin que le reporting transactionnel du Vendor Management (VMS) et des Applicant Tracking Systems (ATS). Elle offre une variété de nouvelles façons d’utiliser l’analyse stratégique des talents pour améliorer la performance de l’entreprise.. »
IntelliReach™ utilise des fonctions avancées de stockage de données et d’analyse, des ‘scorecards’ fournisseurs, une ‘rate card’ pour évaluer les capacités professionnelles, et offre la possibilité d’aider les entreprises de passer de l’utilisation de données transactionnelles à la création d’un aperçu global de leurs sources de données associées aux données du marché. Le but final étant de pouvoir mener des actions concrètes, pour que l’entreprise obtienne des résultats mesurables.
Toutes les règles du pays d’accueil sont d’application : les dispositions contractuelles légales, régionales et sectorielles.
Le travailleur détaché peut-il justifier de frais de voyage ou de séjour ? Ils sont à charge de l’employeur, et ne peuvent pas être retenus sur le salaire.
La période de détachement ne peut pas dépasser 12 mois, prolongeable de 6 mois. Si toutefois le travailleur détaché continue à travailler dans le pays d’accueil, les règlementations du travail de ce pays seront d’application.
Les membres de l’UE ont deux ans pour adapter leur législation nationale. Plus d’information sur le site VLEVA , en néerlandais.
Entreprendre est plus que jamais branché. L’entrepreneuriat bénéficie généralement d’une bonne image et les mentalités ont radicalement changé. C’est ce qui ressort de la lecture du récent et bien développé Atlas du créateur d’Unizo/UCM et Graydon.
La majorité des entreprises sont créées dans le secteur des services
Au niveau des groupes d’activités placés en tête, on remarque, tout comme les années précédentes, que la majorité des entreprises sont créées dans le secteur des services. En 2017, on comptait 36.922 starters dans le secteur des services, ce qui correspond à 38,83% du nombre total de starters en Belgique. Toujours dans ce secteur, ce sont les services aux entreprises qui sont les plus populaires, avec 9.537 starters.
Les bureaux de consultants restent positionnés en tête
En ce qui concerne le nombre de starters repris par code NACE à 5 chiffres, on constate que les bureaux de consultants en gestion d’entreprise et en gestion commerciale restent positionnés en tête, conformément à la dernière décennie, avec un total de 4.265 starters pour 2017. En deuxième position, on retrouve les activités de revalidation ambulatoire avec 2.257 starters. Avec une part de marché de 60,71%, l’entreprise individuelle reste la forme juridique la plus prisée par les créateurs d’entreprise.
Comme prévu, NextConomy a suivi pour vous la journée d’étude dont le thème était “Le droit de négociation collective des travailleurs indépendants”.
L’ambition de cette journée était d’éclairer le débat sur la reconnaissance de la liberté de négociation collective d’une part grandissante de travailleurs. Un thème de prime abord fastidieux, mais que le développement apporté par les nombreux intervenants, issus du monde académique, des organisations internationale et nationale du travail, de la commission européenne, des services fédéraux et des organisations représentatives, et des participants de la salle a vite rendu intéressant. Le point sur une situation moins neuve qu’elle n’y paraît.
Une réalité économique
La réponse au débat mené par les travailleurs indépendants se trouverait-elle dans deux événements phares qui servent de socle à la protection des travailleurs ? D‘une part, la loi de 1921 garantissant la liberté d’association, et d’autre part, l’apparition des normes internationales du travail de l’Organisation internationale du travail (OIT). Dans le viseur, des travailleurs opérant sous des enseignes comme ‘Uber’ ou ‘Deliveroo’, qui cherchent à défendre leurs intérêts. « Reconnaissons-leur un point commun : l’isolement et l’atomisation des travailleurs indépendants. Compte tenu de cet isolement, on peut se demander quel est leur niveau de participation dans la société, et comment peuvent-ils s’organiser collectivement ? Je pense que la vraie question est celle du droit de la concurrence vs. une réalité économique », explique Jean-Benoît Maisin, chercheur en droit du travail de l’Université Saint-Louis.
Le travail n’est pas une marchandise
Pour trouver des réponses à la question qui anime le débat sur la liberté de négociation collective des indépendants, les regards se tournent vers l’OIT. Et force est de constater que les problématiques à l’origine de la création de l’OIT existent toujours bel et bien aujourd’hui. « Nous faisons face à des travailleurs juridiquement indépendants, mais qui ne le sont pas pour autant économiquement ! Il s’agit de trouver des réponses dans le cadre de cette zone grise dans laquelle se trouvaient hier les agriculteurs, et aujourd’hui les travailleurs d’un nouveau genre », affirme Xavier Beaudonnet du département des normes internationales du travail de l’OIT. « Je me réfère du reste volontiers à la Déclaration de Philadelphie de 1944 qui stipule notamment que ‘le travail n’est pas une marchandise’. Ou encore aux Conventions 87 et 98 de l’OIT selon lesquelles tous les travailleurs sans distinction doivent pouvoir s’organiser ».
Selon Xavier Beaudonnet, les normes de l’OIT doivent tout simplement être une source d’inspiration pour adapter les mécanismes aux évolutions du marché du travail. « Il est de la responsabilité des États de promouvoir et stimuler les négociations collectives ».
De son côté, Michel De Gols, directeur général du SPF Emploi, rappelle que « l’apparition du statut d’indépendant n’était à l’époque pas un problème juridique, mais bien un problème pratique ».
Et l’Europe dans tout ça ?
Le débat va venir sur la définition des statuts de salarié et de (faux) indépendant. C’est muni de sa casquette européenne que le Dr. Manuel Kellerbauer, du service juridique de la Commission européenne, a alors pris le micro. Faute de ‘précédents’ ou de jurisprudence permettant d’éclairer la question du droit des indépendants à pouvoir conclure des conventions collectives, le représentant de la Commission a terminé en citant trois points :
Les conventions collectives ne sont pas soumises au droit de la concurrence si elles améliorent l’emploi et les conditions de travail.
Le (faux) indépendant jouit des mêmes privilèges s’il se trouve dans une situation comparable à celle d’un salarié.
Les indépendants peuvent conclure des conventions collectives uniquement si celles-ci ne tombent pas sous le coup de l’article 101 1 du Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne ou sont exemptées selon l’article 101 §3 du dit traité.
Quand les syndicats s’intéressent aux freelances
Au lendemain de la décision européenne estimant que les modalités de travail proposées par Deliveroo sont ‘incompatibles avec une qualification de travail indépendant’, Auriane Lamine, professeure à l’UCL, confirme une situation qui à ses yeux est très particulière : « Il s’agit d’un exemple dans lequel l’homogénéité des activités est couplée à un donneur d’ordre unique et à une concurrence limitée entre travailleurs. Preuve est faite que l’économie de plateforme se distingue par sa vulnérabilité économique, et une concurrence et un isolement réels ».
Côté syndical, on estime que les pouvoirs publics jouent un rôle déterminant : « On crée des stimulants à l’entrepreneuriat et à l’indépendance, difficile donc d’empêcher par la suite les gens et les entreprises de les utiliser », réagit Martin Willems, permanent CSC. « Delivroo n’est qu’un exemple ; la digitalisation et l’économie collaborative ne sont que des prétextes. La réalité, c’est la croissance de l’utilisation de freelances sans qu’un cadre efficace ne soit prévu par les autorités publiques. La Belgique a pris du retard. »
Pourtant, quand on pose la question à Tijs Hostyn (ACV), sa réponse reste plus nuancée : « L’historique de la relation d’un groupe de presse, comme Sanoma par exemple, avec ses freelances remonte déjà à plusieurs années. Le phénomène n’est pas neuf dans ce type d’organisation, et il est possible d’arriver à une concertation portant sur des dispositions tant pour les salariés que pour le pool de freelances. »
Paul Windey, président du Conseil national du travail, se réjouit de cette approche syndicale envers les indépendants : “Je constate qu’actuellement la représentation des indépendants se situe plutôt du côté des organisations patronales, alors que les faux indépendants se tournent plutôt vers les syndicats. La solution ne serait-elle pas d’opérer une convergence ? »
Et demain ?
Après cette journée d’étude, le sentiment qui ressort est unanime : le cadre juridique n’est plus adapté et ne peut pas servir les évolutions du marché. Pourtant, l’histoire nous apprend que le phénomène n’est pas neuf et qu’une nouvelle approche est nécessaire d’urgence pour répondre aux enjeux du nouveau monde du travail.
Prochainement, le Conseil économique et social devrait être en mesure de formuler ses recommandations quant à la liberté de négociation collective des travailleurs indépendants. NextConomy suivra bien sûr le dossier pour vous.
Selon le Baromètre ManpowerGroup, l’horizon reste dégagé pour les demandeurs d’emploi en Belgique. Au niveau national, 6% des 753 employeurs belges interrogés fin avril par ManpowerGroup prévoient de renforcer leurs effectifs d’ici la fin du mois de septembre 2018, tandis que seulement 2% prévoient de les réduire. Plus de 9 employeurs sondés sur 10 (91%) prévoient de maintenir leur masse salariale au même niveau. Après correction des variations saisonnières, la Prévision Nette d’Emploi (*) – ou le différentiel entre le pourcentage d’employeurs prévoyant des embauches et le pourcentage de ceux prévoyant des licenciements – atteint la valeur positive de +4. C’est un statu quo par rapport au trimestre précédent et au 3e trimestre 2017.
« Les employeurs belges prévoient de continuer à recruter au même rythme que lors du trimestre précédent », explique Philippe Lacroix, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. « Cette tendance positive observée sur le marché de l’emploi s’explique en raison de la conjoncture plus favorable et de la reprise des investissements générateurs d’activité économique. Mais dans le même temps, le nombre de postes qui restent vacants dans les entreprises a quasiment doublé en trois ans, comme l’a souligné récemment le Premier Ministre Charles Michel. On ne peut que se féliciter que le gouvernement ait fait de la lutte contre les pénuries de talents une priorité pour les mois à venir, car celles-ci touchent à des degrés divers tous les secteurs d’activité, toutes les fonctions et tous les marchés de l’emploi au niveau local. La diminution constante du chômage observée dans les trois régions du pays n’est pas un indicateur suffisant pour se satisfaire de l’amélioration de la performance de notre marché du travail, même si cela constitue une nouvelle encourageante. »
Davantage d’optimisme à Bruxelles et en Flandre
Les perspectives d’emploi pour le prochain trimestre sont positives dans les trois régions du pays. Les employeurs se montrent plus optimistes à Bruxelles (+5) et en Flandre (+4), tandis qu’ils rapportent des prévisions nettement plus prudentes en Wallonie (+1). Dans les trois régions, les prévisions sont assez stables, tant par rapport au trimestre précédent que par rapport au même trimestre l’an dernier.
Davantage de créations d’emplois dans les moyennes et les grandes entreprises
Les employeurs des quatre segments d’entreprises anticipent selon la taille de leurs effectifs une activité de recrutement positive au cours de la période allant de juillet à septembre 2018. Les employeurs des moyennes entreprises (50 à 249 travailleurs) affichent la plus grande confiance, rapportant une Prévision Nette d’Emploi de +26, devant les employeurs des grandes entreprises (≥ 250 travailleurs), avec une Prévision Nette d’Emploi de +19. Les employeurs des micro-entreprises (< 10 travailleurs) et des petites entreprises (10 à 49 travailleurs) se montrent nettement plus prudents, rapportant une Prévision Nette d’Emploi de respectivement +3 et +2.
Posted inFreelancer, Prospection|Commentaires fermés sur La Prévision Nette d’Emploi reste modérément positive.
Le focus des jeunes entrepreneurs se porte sur leur survie. Ils admirent néanmoins les grands entrepreneurs tels que Marc Coucke et Elon Musk. C’est ce qui ressort de la première enquête commune menée auprès de 1.167 indépendants à titre principal âgés de 18 et 35 ans, à l’initiative du prestataire en ressources humaines ACERTA et du Forum pour entrepreneurs engagés ETION, en collaboration avec la Haute École Artevelde, la Haute École de Gand et Gentpreneur.
Être son propre patron est d’or
Selon l’enquête réalisée par ACERTA et ETION, il semble que les entrepreneurs de moins de 35 ans possèdent la même motivation que n’importe quel autre indépendant : être son propre patron. Ensuite, l’entrepreneuriat doit leur permettre de déterminer eux-mêmes leurs propres horaires et d’exploiter leur créativité.
Tout bénéfice, également pour la société en général
L’objectif principal des jeunes entrepreneurs est de faire croître leur activité et d’en tirer du profit. Rien de très étonnant à cela. Mais le fait de placer leur ambition de contribution sociétale à la 3ème position est assez surprenant. Seuls 51% des jeunes entrepreneurs estiment leur rôle sociétal important, voire essentiel.
Et ce qui est encore plus frappant, ce sont les objectifs qui sont écartés par les jeunes entrepreneurs. Ils ne visent pas la croissance de leurs effectifs, ni l’internationalisation, ni les acquisitions, ni la revente de leur activité, et encore moins une entrée en bourse.
Elon Musk et Marc Coucke comme modèles
La modeste ambition des jeunes entrepreneurs ne se reflète toutefois nullement dans la liste des entrepreneurs à qui ils cherchent à ressembler. On peut difficilement reprocher à Elon Musk et Marc Coucke d’être modeste, ce qui n’empêche pas d’être souvent cités. Et que Marc Coucke soit aux côtés d’Elon Musk illustre bien que nos jeunes entrepreneurs ne doivent pas (nécessairement) chercher loin pour trouver leurs modèles. Sans parler de la majorité des répondants qui prennent exemple dans leur propre famille. Le fait qu’un enfant d’indépendant ait l’entrepreneuriat dans le sang semble donc se vérifier.
Climat de l’entrepreneuriat : peut mieux faire
Pourquoi les jeunes entrepreneurs sont-ils plus modestes que leurs modèles ? Il existe vraisemblablement quelques obstacles sur leur route. L’incertitude financière semble être la crainte logique qui taraude les débutants. L’obstacle de la mobilité semble être devenu moins insurmontable. 56% d’entre eux s’inquiètent surtout de la lourde charge administrative. Ce qui semble unanime est la critique émise par les jeunes indépendants à propos du climat des affaires dans notre pays : 76% estiment que l’État belge ne soutient pas assez les entreprises. 85% trouvent que durant les études secondaires, on attire trop peu l’attention sur l’entrepreneuriat.
Le 7 mai dernier, Elon Musk a envoyé à tous les collaborateurs de toutes les usines Tesla un courriel pour mettre fin à toute coopération avec les talents externes. Cela vaut aussi bien pour les freelances que pour les talents externes embauchés via des agences. Les externes n’avaient plus de droit d’entrée à compter du 14 mai 2018, sauf si un collaborateur interne à l’entreprise se portait personnellement garant de leur qualité et de leur réelle utilité.
Comment en est-on arrivé là ?
Elon Musk s’est aperçu du nombre assez important de talents externes, que la qualité du travail fourni laissait fortement à désirer, et qu’ainsi beaucoup d’argent passait à la trappe. Chez Tesla, on compte environ 10.000 collaborateurs inscrits au registre du personnel, mais le nombre d’externes n’est pas précis.
Pourquoi une telle réaction ?
Il faut convenir qu’il s’agit d’une mesure extrêmement drastique. Il n’est pas pensable que l’ensemble des externes ait brillé par son inutilité et son manque de capacité. De même, au nom de quoi les collaborateurs internes doivent-ils mettre volontairement leur tête sur le billot en se portant garant pour un collègue engagé temporairement. La dernière façon de faire pour être un employeur attirant !
Et comment peut-on croire que Tesla soit toujours un client suffisamment digne de confiance. Chaque entreprise a besoin de talents externes, et certainement sur un marché aussi imprévisible et complexe que celui de l’industrie automobile. Est-ce que Tesla attirera encore à l’avenir les meilleurs talents, fixes ou flexibles ? On peut se le demander.
Elon Musk doit se ressaisir, et vite !
Il doit acquérir une vision et adopter une politique par rapport au travail temporaire. Pour quelles missions ? Avec quelles qualifications ? Selon quelles procédures ? Comment centraliser ? Quels sont les responsables finaux ? Comment intégrer les externes à la politique d’emploi des travailleurs fixes ? C’est en répondant à ces questions que le talent externe contribuera au dynamisme de l’entreprise, et que l’on pourra recruter les meilleurs talents au meilleur moment.
Un CEO averti, et par extension un COO, un DRH ou un directeur d’Achat, en vaut deux. Tirez les bonnes conclusions de la situation créée par Elon Musk et Tesla.
La majorité des participants au meet-up reconnaissent la réalité de cette situation. Le meet-up, organisé par NextConomy et Club VMSA, s’est déroulé sur le site d’UCB Pharma à Braine L’Alleud. Autour de la table ronde : des représentants d’entreprises belges et étrangères, en charge de leurs talents (externes). Mais aussi un arsenal de fournisseurs de solutions : Freelance Management Systems (FMS), Management Service Providers (MSP), Recruitment Process Outsourcing (RPO), Vendor Management Systems (VMS), et encore des spécialistes du staffing ainsi que des consultants.
D’autres organisations mettent l’accent sur l’importance de la relation en ces temps de pénurie de talents. Les créatifs et les informaticiens sont les plus enclins à décider de ne pas travailler comme salariés dans des grandes structures, et à opter pour un autre statut. En misant sur le total workforce management, les entreprises veulent construire une vrai relation avec leurs talents flexibles. Et de préférence sur le long terme, afin de pouvoir continuer à faire appel à eux pour divers projets.
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