Remportez la Guerre des Talents grâce au Total Talent Management (ainsi que d’autres enseignements tirés de la Table Ronde du Dialogue organisée chez UCB Pharma)

Afin d’assurer un véritable total workforce management, une entreprise doit avoir un bon aperçu des ressources humaines qu’elle possède dans son organisation. Que celles-ci soient ou non inscrites sur le payroll. On constate que de nos jours, les entreprises fonctionnent encore trop souvent en silos. Sont autant concernés les collaborateurs ’classiques’ que les talents temporaires (freelances, sous-traitants, intérimaires), les services externalisés et les autres ’travailleurs’ non salariés. Chaque silo fait appel à ses propres fournisseurs, ses propres systèmes, ses propres modalités et ses propres départements de gestion. Pas vraiment l’idéal pour avoir une vue holistique.

La majorité des participants au meet-up reconnaissent la réalité de cette situation.  Le meet-up, organisé par NextConomy et Club VMSA, s’est déroulé sur le site d’UCB Pharma à Braine L’Alleud. Autour de la table ronde : des représentants d’entreprises belges et étrangères, en charge de leurs talents (externes). Mais aussi un arsenal de fournisseurs de solutions : Freelance Management Systems (FMS), Management Service Providers (MSP), Recruitment Process Outsourcing (RPO), Vendor Management Systems (VMS), et encore des spécialistes du staffing ainsi que des consultants.

Alors que dans certaines entreprises les silos sont fermement arrimés, d’autres organisations commencent à installer des ponts entre leurs silos, ou les fusionnent afin d’évoluer vers une dynamique de total workforce management.

Impliquer les stakeholders

Plusieurs participants estiment qu’un élément clé est celui de réunir les différentes parties prenantes : Certainement RH & Achat, mais également Finance (« Un département particulièrement intéressé quand on parle d’économie potentielle » entendons-nous dire), et bien sûr le Business.

Le Business est d’ailleurs le principal ’consommateur’ de talents externes. C’est lui qui paye les factures, et il doit donc être d’accord avec le modèle et la stratégie que HR et Procurement proposent. Si vous ne l’avez pas de votre côté, vous perdrez du temps lors de la mise en œuvre.

Les managers qui font cavalier seul pour l’embauche de talents temporaires profitent sciemment du manque d’aperçu global. Un bon moyen pour ’camoufler’ ces talents flexibles et contourner les accords existants. Ce qui peut expliquer pourquoi si peu d’entreprises ont une vue globale sur leurs talents externes et leur coût. Beaucoup de participants étaient rassurés de savoir qu’ils n’étaient pas les seuls à être dans cette situation. Autre bonne raison d’impliquer Finance : ils gèrent les composantes des coûts et peuvent mettre le doigt sur les points sensibles.

C’est également une raison pour ne plus atteindre le plafond d’effectifs possibles, mesure qui pousse les managers à faire appel à des talents externes. Il est plus intelligent d’instaurer un total workforce cost ou une gestion du coût de l’ensemble des collaborateurs, sans tenir compte de leur statut.

Réduire les coûts et construire une relation à long terme

Mais pourquoi les entreprises se tournent-elles vers le total workforce management ? Beaucoup d’entreprises mettent en avant la coordination, l’efficacité, la structure des coûts, et la normalisation. Elles tendent vers plus de qualité, tiennent compte des besoins de l’organisation et des travailleurs, et offrent ainsi une réponse à la pénurie que connaît le marché de l’emploi. Elles soulignent la nécessité d’investir dès aujourd’hui dans des outils et des systèmes qui permettront de faire des économies dans le futur.

D’autres organisations mettent l’accent sur l’importance de la relation en ces temps de pénurie de talents. Les créatifs et les informaticiens sont les plus enclins à décider de ne pas travailler comme salariés dans des grandes structures, et à opter pour un autre statut. En misant sur le total workforce management, les entreprises veulent construire une vrai relation avec leurs talents flexibles. Et de préférence sur le long terme, afin de pouvoir continuer à faire appel à eux pour divers projets.

Certains des participants présents autour de la table voient pourtant un désavantage à cette relation long terme entre entreprise et freelances. « Les freelances coûtent plutôt chers », fait-on remarquer. Et de citer des cas où des freelances sont déjà depuis plus de 10 ans au service d’une même entreprise. Pour cette dernière, cela signifie un risque de voir la relation de travail être requalifiée par les instances, avec les conséquences financières qui peuvent en découler. Ces talents ne sont pas liés à l’entreprise, mais disposent toutefois de suffisamment de connaissances techniques et institutionnelles pour être précieux et importants. Un plan de succession serait-il une solution pour les freelances ? Personne autour de la table n’a mis cette idée en pratique, mais elle serait envisageable dans le futur.

Toutes sortes de ’nouveaux principes’ voient le jour dans les entreprises : d’une limite temporelle imposée à l’emploi de freelances, jusqu’à l’obligation pour les freelances de passer par une plateforme de payroll. Dans certaines entreprises, cela vise même les petits sous-traitants. La charge administrative est soulagée et la transparence en est améliorée. D’autres entreprises embauchent des freelances via leur propre site web, mais passe directement le flambeau à un MSP.

Le Total Talent Management

Le Total Talent Management est, selon les dires, une stratégie essentielle pour remporter la guerre des talents. Dans ce but, les entreprises doivent accueillir avec enthousiasme la gig economy et lui offrir la meilleur people experience tout en respectant la législation en vigueur.

La gig economy, l’économie des petits boulots, offre aux entreprises et aux individus (au moins en partie) la flexibilité désirée. Cela permet aux entreprises d’affecter des talents à des projets précis et avec des deadlines déterminées.

Sur le plan de la ’people experience’, l’organisation peut faire profiter les sous-traitants et les freelances des avantages qu’elle propose à ses collaborateurs fixes. Car ils sont également un moyen sûr pour atteindre les objectifs. C’est encore un nouveau pas dans le cadre de l’employee experience déjà mise en œuvre par nombre d’entreprises. Autrement dit : au même titre qu’une organisation est attractive pour ses propres collaborateurs, elle doit également l’être pour ses freelances. Tout tourne toujours autour des 4 grands objectifs : l’amélioration de la qualité de l’afflux et de l’engagement des talents ; l’augmentation de l’efficacité des processus ; le contrôle des coûts en effectif ; la maîtrise de l’ensemble des risques. En fonction de l’entreprise, de sa situation et de ses objectifs, l’accent sera plus ou moins mis sur chacun de ces 4 thèmes.

D’un autre côté, le respect de la législation reste bel et bien un challenge lorsque le marché de l’emploi évolue plus vite que la législation du travail. Au plus la règlementation s’éloigne de la réalité, au plus les entreprises sont exposées aux risques. Il semble également que les processus et les règles dans le cadre de l’embauche de talents externes soient souvent obsolescents au regard de la réalité du marché de l’emploi.

Autre niveau

« Il faut porter la discussion à un autre niveau » entend-on encore. « Quel sont les besoins réels du business ? Faut-il faire le choix d’un contrat répondant à l’intérêt du business, pour ainsi obtenir le bon modèle de travailleur ? »

On sent qu’il y a un besoin d’avoir un aperçu qui va permettre de faire des choix réfléchis pour répondre aux attentes du business. Les organisations expliquent qu’elles façonnent une communauté de travailleurs avec laquelle elles entretiennent des relations, pour pouvoir y faire appel le moment venu. Simultanément, les prestataires de services plaident pour obtenir des entreprises plus d’éclaircissements sur la réserve de talents à constituer. Ceci pour éviter les situations en catastrophe et pouvoir viser sur le long terme. Lorsque les prestataires ont une bonne vue d’ensemble sur les besoins futurs, ils pourront y répondre plus efficacement. En fonctionnant au coup par coup, les tarifs augmentent et la qualité risque de baisser. Prenons l’exemple de Philips. Il y existe un Head of Demand Management qui possède l’inventaire des besoins en ’talents’ pour toutes les filiales à travers le monde.

« L’objectif ultime est de simplifier au maximum le processus d’embauche pour la hiring community », explique un participant.  En somme, un portail unique où les hiring managers et les services de support entrent leurs besoins précis. Ensuite, d’autres systèmes sont mis en place selon que la meilleure solution est l’engagement d’un collaborateur fixe, d’un sous-traitant ou d’un freelance.