Monthly Archives: décembre 2018

Quel est l’avenir de l’économie des plateformes numériques ?

Depuis une dizaine d’années, l’économie des plateformes prend de l’ampleur sous de multiples formes. Peut-être avez-vous déjà utilisé les services d’Uber ? Ou vous vous êtes fait livrer une pizza à domicile ? Ou encore, avez-vous déniché un plombier en ligne pour déboucher votre évier ? Dans ce cas, vous êtes devenu l’un des rouages de l’économie en ligne.

L’économie des plateformes sert d’intermédiaire entre l’offre et la demande de services rémunérés via des plateformes en ligne. Et le monde ne manque pas de Deliveroo en tout genre. Mais les plateformes en ligne sur lesquelles freelances et clients sont mis en relation, participent également au développement de cette autre économie.

Bien que l’économie de plateformes ne semblait avoir pris jusqu’à présent qu’une petite part du gâteau, elle s’annonce bien comme un modèle économique et social d’avenir. Parallèlement, nous assistons à une transformation continue incluant les plateformes en ligne. De nouveaux acteurs font leur apparition, les modèles d’entreprise évoluent ou s’affûtent. Pendant que certains sont en train de disparaître,  d’autres sont en train de débarquer.

Job ou flop ?

À qui les jobs sont-ils destinés ? Nombreux sont ceux qui se sentent attirés par ce nouveau modèle économique. Soit parce que l’économie traditionnelle ne leur permet plus de trouver facilement du travail. Soit pour s’octroyer temporairement un supplément de revenus, ou tout simplement parce que cette manière de fonctionner leur convient. Si une partie va décrocher après un premier essai, une autre va en faire sa source principale de revenus. Pourtant, la variété des jobs en lice n’est pas limitée. On trouvera des fonctions de base qui ne demandent que relativement peu de compétences, comme des fonctions pour des talents hautement qualifiés. Ce qui écarte toute ambiguïté sur le sujet. Une approche nuancée sera donc de mise.

Inquiétude et optimisme

Une chose est certaine :  l’évolution de l’économie de plateformes fait bel et bien débat. Les relations avec les entreprises traditionnelles sont mises sous pression. Il suffit par exemple d’observer les tensions qui existent dans le secteur des taxis, qui du reste font régulièrement l’actualité. Dans le même ordre d’idées, on peut constater l’inquiétude des syndicats par rapport aux avantages sociaux et aux conditions de travail de ceux qui font partie de l’économie de plateformes. Car souvent, l’on fait face à des rémunérations peu élevées, des horaires de travail imprévisibles et des emplois précaires. Ces travailleurs ont généralement adopté un autre statut (d’indépendant ou non) qui risque de ne pas leur garantir une protection sociale suffisante.

Mais il y a aussi des avantages. L’environnement online laisse peu de place à la discrimination. Les algorithmes utilisés par les plateformes ne tiennent tout simplement pas compte de l’origine ethnique, du sexe ou de l’âge. Les travailleurs ont la possibilité d’adapter leur horaire de travail à leur situation personnelle. En augmentant considérablement leur flexibilité, ils gagnent tout aussi considérablement en équilibre travail-vie privée. On verra aussi les contributeurs profiter stratégiquement de l’économie de plateformes pour booster leur expérience professionnelle et leurs compétences. Ce qui va s’avérer inestimable pour la suite de leur carrière.

Il reste à définir un cadre précis

Au regard de l’évolution que l’on connaît ces dernières années, on peut affirmer que ces changements dans l’économie actuelle gagneront en importance. C’est ce qui ressort également des diverses initiatives prises par des stakeholders, qu’elles soient positives ou négatives. Approcher l’économie de plateformes unilatéralement n’aurait aucun sens. Ces services électroniques comportent un tel nombre d’activités différentes ayant chacune leurs spécificités, leur lot d’opportunités et leurs préoccupations propres, qu’une approche différenciée s’impose.

Ce cadre social est à la base de la recherche européenne consacrée à l’économie de plateformes. Vous trouverez à ce propos des conclusions et interprétations intéressantes dans le rapport d’Eurofound (2018) : Employment and working conditions of selected types of platform work. L’objectif de cette étude étant d’identifier les conditions d’emploi et de travail, ainsi que le cadre juridique existant dans 18 des États membres. Le rapport intéressera particulièrement les décideurs. Il aborde les avantages et les inconvénients de l’économie de plateformes, et énumère une série de recommandations visant à mieux la réglementer.

 

Eurofound est une agence de l’Union européenne dont le rôle est de fournir des connaissances en vue de définir de meilleures politiques dans le domaine social et en matière d’emploi. Elle crée de la transparence sur les améliorations en cours, en tant qu’outil pour les décideurs européens et nationaux.

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Accueillir un enfant : les travailleurs indépendants auront également droit à des congés

Lorsqu’un enfant ou ses parents connaissent des difficultés sur le plan social, psychologique et matériel, l’Aide à la jeunesse peut décider de placer l’enfant dans une famille d’accueil pour une durée déterminée. La loi prévoit déjà un congé de 6 semaines pour le travailleur salarié qui s’engage dans un tel projet d’accueil.

La commission des Affaires sociales de la Chambre a approuvé le 7 novembre 2018 un projet de loi visant à consacrer les mêmes droits au travailleur indépendant : un congé dans le cadre de l’accueil d’un enfant pour une durée d’au moins 6 mois.

Concrètement, l’indépendant qui cesse son activité pourra bénéficier d’une indemnité hebdomadaire de 484,92 euros pendant une période allant jusqu’à 6 semaines, quel que soit l’âge de l’enfant accueilli. Les parents bénéficieront également d’une semaine de bonus à prendre par l’un ou l’autre parent.

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Les employeurs belges optimistes à l’aube de 2019

Selon le Baromètre ManpowerGroup publié ce jour, l’activité de recrutement devrait se poursuivre au même rythme au cours du 1er trimestre 2019. En effet, 8% des 752 employeurs belges sondés fin octobre par ManpowerGroup prévoient d’augmenter leurs effectifs d’ici la fin du mois de mars 2019, alors que seulement 3% prévoient de les réduire. 86% d’entre eux n’anticipent aucun changement. Après correction des variations saisonnières, la Prévision Nette d’Emploi(*) – ou le différentiel entre le pourcentage d’employeurs prévoyant des embauches et le pourcentage de ceux prévoyant des licenciements – atteint la valeur optimiste de +6, au même niveau que lors du trimestre précédent. C’est une hausse de 3 points par rapport au 1er trimestre 2018.

 

« Notre baromètre affiche un solde positif pour le 7e trimestre consécutif et les intentions de recrutement des employeurs se sont concrétisées par des embauches tout au long de l’année 2018, principalement dans le secteur privé », explique Philippe Lacroix, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. « Aujourd’hui, la dynamique sur le marché du recrutement s’intensifie alors que l’on assiste à un léger ralentissement sur le marché du travail intérimaire. Confrontés à des difficultés de recrutement en raison des pénuries de main d’œuvre, les employeurs sont prêts à offrir plus rapidement des contrats à durée indéterminée afin de capter les talents dont ils ont besoin.» Pour Philippe Lacroix, il convient cependant de se montrer prudent face à l’avenir : « Ces prévisions optimistes pourraient rapidement être remises en cause en raison des incertitudes liées au contexte géopolitique, qu’il s’agisse de l’évolution de la situation politique en Belgique, de l’issue du Brexit ou du climat économique en général. »

Optimisme dans les trois régions

Les perspectives d’emploi pour le prochain trimestre sont positives dans les trois régions du pays. L’activité de recrutement devrait être plus intense en Flandre (+6) qu’à Bruxelles (+3) et en Wallonie (+3) où, dans ces deux régions, les intentions de recrutement reculent de 3 points par rapport au trimestre précédent.

Prévisions positives dans tous les 10 secteurs sondés

Les employeurs de tous les 10 secteurs sondés prévoient de créer de nouveaux emplois au cours des trois premiers mois de 2019. C’est dans le secteur des Industries extractives que l’on trouve les prévisions les plus optimistes et les plus fortes depuis plus de sept ans (+12). L’analyse des résultats laisse apparaître des intentions de recrutement encourageantes dans plusieurs secteurs clés, notamment la Construction (+9), le Transport et la logistique (+7), la Finance, l’assurance, l’immobilier et les services aux entreprises (+6) et l’Horeca (+5). En revanche les prévisions d’embauche sont plus modestes dans les Services publics, l’éducation, la santé et les services collectifs (+4), l’Industrie manufacturière (+2) ou le Commerce (+2).

D’un trimestre sur l’autre, la Prévision Nette d’Emploi s’améliore dans 4 secteurs et se détériore dans cinq secteurs. D’une année sur l’autre, les intentions de recrutement progressent également dans huit secteurs.

Embauches en vue dans les grandes et les moyennes entreprises

Les employeurs des quatre segments d’entreprise selon la taille de leurs effectifs anticipent une activité de recrutement positive au cours période allant de janvier à mars 2019. Ce sont les employeurs des grandes entreprises (≥ 250 travailleurs) et des moyennes entreprises (50-249 travailleurs) qui rapportent les Prévisions Nettes d’Emploi les plus fortes (+28 et +24 respectivement). Les intentions de recrutement sont plus prudentes dans les segments des petites entreprises (10-49 travailleurs et des microentreprises (< 10 travailleurs), avec des Prévisions Nettes d’Emploi à +3 et à +4.

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Cinq questions fréquentes qui se posent au moment de choisir un partenaire MSP.

  1. A partir de combien de talents externes une solution MSP va-t-elle s’avérer intéressante ? 

Le profil de l’entreprise reste déterminant pour pouvoir développer un programme MSP. On observe aussi bien des cas concernant des entreprises de 150 talents externes que des entreprises de 10.000 collaborateurs. Dans les entreprises de taille moyenne, on recherchera généralement des profils pointus, et donc plutôt rares sur le marché du travail, comme des profils IT spécifiques ou destinés à des fonctions de direction, pour des projets d’importance. Les principaux avantages de l’externalisation sont alors le contrôle des tarifs appliqués et la réduction des risques en ce qui concerne, par exemple, la compétence des candidats. Sans négliger la certitude de toujours se voir proposer des profils hautement qualifiés. Dans les entreprises ayant d’importants besoins en talents, Il faut encore pouvoir garantir un volume de projets suffisant afin d’amortir les coûts d’une plateforme Vendor Management System (VMS) et d’un MSP. Cette association de moyens est avantageuse lorsque les budgets vont de 6 à 11 millions d’euros.

  1. Le partenariat avec un MSP signifie-t-il que vos fournisseurs habituels sont congédiés ?

Non, au contraire. Conserver les services des fournisseurs existants est toujours préférable à l’introduction de nouveaux fournisseurs. Notamment, parce que les fournisseurs existants ont acquis une certaine connaissance du fonctionnement et des tendances qui régissent l’entreprise. Une nouvelle approche sera intéressante à envisager si les relations en place coincent. La coopération entre fournisseurs et MSP est devenue assez courante, car les avantages ont pris le dessus. Parmi ces avantages, il y a le fait que les fournisseurs seront directement impliqués lorsque des opportunités vont se présenter. Sans oublier que la majorité d’entre eux disposent d’une bonne gestion financière et accordent de conditions de paiement plus favorables vis-à-vis des programmes MSP bien encadrés. C’est donc en toute logique que les fournisseurs existants seront enclins à maintenir leurs relations via le programme MSP.

  1. Avantages et inconvénients d’appliquer sa propre technique par rapport à une plateforme VMS indépendante.

Une plateforme VMS comporte un ensemble d’avantages certains. Un VMS est vite implémenté et va s’adapter au mode opérationnel du client. Du sur-mesure donc. La tierce partie (le fournisseur VMS) est ainsi intégrée au programme MSP. Ce nouvel apport de compétences est obtenu sans que l’entreprise n’ait à intervenir. Efficacité assurée. De plus, un programme MSP se révèle plus rentable en étant associé à une plateforme VMS indépendante. Le choix de la plateforme doit s’effectuer en accord avec l’entreprise. Idéalement, les équipes technologiques du MSP et celles du client étudieront ensemble les meilleures options en fonction des coûts, de la fonctionnalité attendue et des objectifs fixés.

  1. Quid du Direct sourcing ? Comment le rendre compatible avec le MSP ?

Le Direct sourcing consiste à faire communiquer activement votre entreprise ou votre marque avec des freelances, afin d’attirer les candidats recherchés et d’entretenir votre base de données. Ainsi, vous pouvez faire appel à un freelance en particulier au moment opportun. Cette approche est recommandée lorsqu’il existe des fonctions qui régulièrement doivent être remplies par des talents externes. Ce sera le cas si vous proposez fréquemment des fonctions de niche pour des projets de niveau organisationnel. Ou inversement, lorsque vous avez besoin rapidement de talents externes avec des compétences générales. D’autres avantages possibles du Direct sourcing seront une réduction des coûts par mission, une réduction du temps de recherche pour des missions en attente, des gains en temps et en efficacité en réaffectant à des mêmes externes des nouveaux projets.

  1. Une équipe MSP sur site ? 

Une équipe MSP sur site entraîne de sa part une forte implication, ce qui n’est du reste plus à démontrer. Et cette forte implication est liée directement à la qualité du service. Il n’est pas nécessaire que cette présence soit permanente, d’autant que nous vivons dans un monde où le travail à distance tendrait à devenir la norme. Toutefois, la présence sur site comporte clairement quelques avantages. Une équipe MSP aura accès à votre système de messagerie et à vos bases de données internes. En adhérant à la culture d’une entreprise, en se familiarisant avec ses méthodes de travail et en appliquant ses procédures, une équipe MSP va répondre plus rapidement aux besoins de l’entreprise. En lui accordant un rôle plus large que celui de fournir des candidatures, les responsables du recrutement, des ressources humaines et des achats obtiendront une meilleure connaissance des talents présents sur le marché et de la dynamique existant entre fournisseurs.

Qu’est-ce qui vous retient encore ?

Préparer son approche dans le détail est essentiel lorsque vous envisagez un partenariat avec un MSP. Fixez les objectifs et définissez la trajectoire. Vous pesez encore le pour et le contre ? Vous cherchez encore des réponses à des questions cruciales ?

Inspirez-vous des entreprises expérimentées

Les thèmes abordés ici vous interpellent-ils ?  La question des MSP fut abordée au cours du Meetup du Club VMSA organisé dans les locaux de bpost le 25 octobre dernier, auquel NextConomy a participé en tant que partenaire. Découvrez les exemples, les avantages et les inconvénients évoqués par des experts participants.

Le prochain Meetup est prévu le 20 mars 2019. Intéressé d’être à la base du dialogue en tant qu’entreprise hôte ? Contactez simplement Marleen Deleu via marleen@nextconomy.be.

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La Région wallonne est-elle armée face aux nouvelles formes d’emploi ?

Préparer la Région wallonne à accueillir les nouvelles formes d’emploi. Voilà un des objectifs d’une des dernières études du LENTIC, le centre de recherche de l’Université de Liège. Frédéric Naedenoen, chercheur, nous éclaire sur les recommandations formulées à l’intention des pouvoirs publics. Adapter la sécurité sociale, promouvoir des espaces de coworking et booster la formation, font partie de la liste. 

C’est dans les locaux de LENTIC installés dans le Quartier Agora au Sart Tilman que Frédéric Naedenoen nous accueille. Bienvenus dans la villa Gathy, où une vingtaine de chercheurs s’intéressent de près au nouveau monde du travail. « Nos recherches nous ont d’abord amenés à examiner les parcours professionnels des travailleurs autonomes. Un thème trop peu abordé en Wallonie. Le cabinet du Ministre Régional de l’Emploi nous a accordé un financement pour réaliser une étude sur les initiatives publiques possibles en matière de sécurisation des parcours professionnels flexibles en Wallonie.

Évolution de l’économie du travail : rien n’est prévu

Frédéric Naedenoen nous montre le rapport de l’étude précitée, qui vient d’être présenté à la Région wallonne. « Selon nous, la Région wallonne est très peu armée pour faire face à cette évolution du marché du travail. Tant au niveau légal que celui du soutien public et des partenaires sociaux, rien n’est prévu actuellement pour faire face à cette évolution de l’économie du travail. Jusqu’ici la dichotomie entre salarié et indépendant couvrait la majorité des situations. Mais force est de constater que l’évolution mène à de nouvelles situations, où le travailleur n’est plus vraiment un salarié ni un indépendant. Un constat parmi d’autres qui méritait une étude plus approfondie. Et du reste, pas qu’en Région wallonne… »

Dénominateur commun : l’autonomie

Le LENTIC se montre catégorique : il est difficile de définir le concept de travailleur autonome. Autant de définitions possibles qu’il y a de cas de figure, comme nous l’explique Frédéric : « C’est l’axe du premier chapitre de notre étude : circonscrire cette réalité multiforme : indépendants, freelances, I-Pro, travailleurs portés, … Nous avons donc opté pour le prisme de l’autonomie comme point de comparaison. ». Le résultat est un tableau reprenant un certain nombre de variables qui vont influencer le degré d’autonomie du travailleur. « Le rapport distingue systématiquement trois axes : le statut du travail, le contenu du travail et les conditions de travail. »

3 axes de comparaison

L’axe du statut du travail vise à savoir si la personne est officiellement salariée ou indépendante. « L’axe du contenu du travail permet de comprendre si la personne est autonome dans la manière de réaliser la mission, ou si le rythme et la charge de travail sont imposés. L’axe des conditions de travail relève de la gestion des ressources humaines et le mécanisme de revenus », explique Frédéric, tout en citant l’exemple de Deliveroo : un statut d’indépendant, mais des contraintes et peu d’autonomie.

Études de cas : les intermédiaires

Outre l’enquête auprès des travailleurs autonomes et l’analyse des données statistiques, principalement européennes, disponibles, le LENTIC a procédé à douze études de cas concernant les intermédiaires. « Impossible d’étudier le travailleur autonome sans s’intéresser à ceux qui accompagnent le travailleur autonome ou l’entreprise cliente : plateformes digitales, groupements d’employeurs, coopératives de portage, initiatives de soutien à l’entreprenariat, … nous avons ratissé large. », explique Frédéric Naedenoen.

Recommandations à la Région wallonne

Face à la complexité du sujet, l’équipe de Frédéric a effectué un benchmarking des initiatives prises par des pouvoirs publics à travers l’Europe (et le monde). « Chez nous, en Flandre, le système de ‘loopbaanakkoord’ nous paraît déjà très intéressant : une guidance des travailleurs autonomes (ou non) dans le cadre d’un bilan de leurs compétences et de leur parcours professionnel ». Et un point d’attention révélé par l’étude qui fait l’objet d’une des nombreuses recommandations du LENTIC : « Une meilleure information concernant les chèques-formation en Wallonie. »

Le relatif isolement serait une caractéristique propre aux travailleurs autonomes. « Une des recommandations à l’adresse de la Région wallonne est le financement d’espaces de coworking. Un réseau existe déjà en Wallonie, mais nous pensons que la Région devrait encourager le développement de ses lieux d’échanges et d’opportunités. »

La question de la sécurité sociale est bien sûr abordée dans le rapport. « Le débat du troisième statut est déjà dépassé. Mais nous recommandons l’élargissement ou la redéfinition des statuts sociaux actuels », explique Frédéric.

Adapter la législation oui, réguler pour contraindre non

L’objectif sous-jacent de l’étude est bien sûr de comprendre comment réguler ces nouvelles formes de travail. « Ce qui est certain, c’est qu’il faut soutenir les travailleurs qui se trouvent dans une situation atypique. Les entreprises veulent mixer les talents, et le souhait de plus d’autonomie de la part des travailleurs est devenu une réalité. Donc adapter la législation pour intégrer les spécificités de ce type de travailleur : oui, mais réguler pour contraindre : non ! », conclut Frédéric.

 

Frédéric Naedenoen 

  • Chercheur au LENTIC depuis 15 ans
  • Centres de préoccupation : les nouvelles formes d’emploi, les différences et la coexistence entre salarié et indépendant 

 

LENTIC

  • Laboratoire d’Études sur les Nouvelles formes de Travail, l’Innovation et le Changement
  • Création : 1986
  • Centre de recherche et d’intervention de l’Université de Liège, centré sur les processus d’innovation organisationnelle.
  • Autofinancement dont un Professorship de 4 ans en partenariat avec la société Securex
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Comment réussir la gestion de votre Contingent Workforce : cinq réflexions, deux listes et la conclusion

Plus de la moitié des participants sont responsables de collaborateurs (externes) et/ou des achats dans leurs organisations (avec entre autres : AkzoNobel, imec, Bridgestone, UCB, …). Étaient présents également, des représentants des fournisseurs de solutions (VMS, MSP, FMS, Staffing, …) et le sponsor de l’événement, Connecting-Expertise. Ensemble, ils apportent des enseignements essentiels que nous vous transmettons sous forme de cinq réflexions, deux listes et la conclusion (en anglais).

  • “Instead of immediately outsourcing to a Managed Service Provider, start managing external talent internally with support of a Master Vendor and build up maturity in talent management before taking a next step.”
  • “Companies who do not have their workforce planning and processes set up correctly are doomed.”
  • “You need to co-create the process of contracting external talent with Procurement, HR and the business. That way, you create confidence in the process and get a better buy-in.”
  • “You can always ask the business if you can challenge their proposed candidates with your own suggestion.”
  • “This discussion ‘insource vrs outsource’ has to be lifted to a higher level. Why do we need talent? What is the long term strategy? What is the cost when we don’t have the right talent at our disposal? These are questions to be answered at the executive level, with involvement of other departments.”

Outsourcing the management of your Contingent Workforce to an external Managed Service Provider? Arguments pro and con.Pro:

  • A Managed Service Provider has a better knowledge of the market. They are the experts!
  • Outsourcing makes the process more efficient, and thus cheaper.
  • By outsourcing you guarantee business continuity and compliance: no workarounds.
  • An MSP is more flexible when the volume changes or when subject matter expertise is needed.

Con:

  • We understand best what the business needs are and are capable of negotiating the best prices. We are the experts!
  • This is a business critical process that needs to be kept in house.
  • By keeping it in house, the business will have more confidence in the process. There also is a better cultural fit.
  • We can adapt the process quicker if business needs change.

Conclusion? Set out on the journey, but keep the end in mind

Before taking concrete steps, some strategic issues need to be addressed.

  • How does the mission of bpost translate in a strategic vision and approach on the workforce and where does Contingent Labor fit in?
  • Which roles and responsibilities in the management of the Contingent Workforce does the organisation wish to keep in house, and which will be outsourced?
  • What is the role of HR when it comes to external talent and how are the complementary roles of HR and Procurement best defined throughout the hiring process?
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Neuf nouvelles formes de travail sous la loupe de l’Europe

C’est ainsi que certaines d’entre elles vont modifier la relation entre employeur et travailleur, tandis que d’autres vont influencer l’organisation et les modalités du travail. D’autres formes vont encore se distinguer par la variété des lieux d’implantation ou parce qu’elles exploitent les technologies de l’information et de la communication.

Le rapport d’Eurofound, Overview of new forms of employment – 2018 update donne un aperçu des neuf principales nouvelles formes d’emploi en Europe.

Que remarque-t-on ? La flexibilité, l’attribut qui apparaît dans chacune des neuf formes. Elle concerne soit les employeurs, soit les travailleurs. Le rapport d’Eurofound effectue une comparaison objective de ces neuf nouvelles formes d’emploi, avec pour chacune les opportunités offertes à l’employeur comme au travailleur. En même temps, le rapport met en évidence les dangers potentiels pour les travailleurs, ceci dans un souci de conscientisation générale.

La liste

Voici la liste, en anglais, des 9 nouvelles formes de travail proposée par Eurofound pour les 28 pays de l’UE :

  1. Strategic employee sharing
  2. Job sharing
  3. Interim management
  4. Casual work
  5. ICT-based mobile work
  6. Voucher-based work
  7. Portfolio work
  8. Platform work
  9. Collaborative self-employment

Eurofound est une agence de l’Union européenne dont le rôle est de fournir des connaissances en vue de définir de meilleures politiques dans le domaine social et en matière d’emploi. Elle crée de la transparence sur les améliorations en cours, en tant qu’outil pour les décideurs européens et nationaux.

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3W (Executive Interim Management) est reprise par Smart Human Capital Group SA

Au 1er décembre 2018, Smart Human Capital Group SA, dirigée par Boudewijn Dupont et son épouse Kim Ciers, reprend la business unit 3W Executive Interim Management, appartenant à The Adecco Group Belgium. En avril 2016, Boudewijn Dupont avait été nommé managing director de 3W, et il réalise la reprise par le biais d’un Management Buy-Out. Boudewijn Dupont est également membre du Conseil d’administration de Federgon, commission Interim Management.

Boudewijn Dupont (3W) et Marleen Deleu (NextConomy)

Les activités de 3W concordent avec celles de Smart Human Capital Group SA, qui propose ses conseils et son support aux PME, aux entreprises en croissance et aux multinationales sous le label ‘Business Coaches Network’.

« Lorsqu’en 2016 je suis devenu managing director de 3W, c’est un monde totalement nouveau qui m’est apparu », explique Boudewijn Dupont. Au cours de ses 22 années d’existence, 3W a constitué un gigantesque réseau composé de plus de 7.000 profils professionnels de haut niveau, ayant trait à pratiquement toutes les disciplines de tous les secteurs d’activité. Les solutions que nous pouvons dès lors offrir aux entreprises sont quasiment illimitées et parfaitement ciblées. »

Avec le Management Buy-Out réalisé par Boudewijn Dupont, ce sont deux marques à l’image forte, 3W et Business Coaches Network, qui ont rejoint Smart Human Capital Group. Un pont va ainsi relier Consultancy et Interim Management et permettre un rapide développement de la société.

The Adecco Group Belgium a choisi de se reconcentrer sur ses fondamentaux : proposer aux entreprises des effectifs en personnel temporaire et permanent.

 « Le partenariat qui existait déjà entre 3W et Business Coaches Network a pu démontrer leur solide collaboration. Leurs managers sont ainsi arrivés à la conclusion qu’ils pouvaient développer ensemble cette branche d’activité. L’accord donne à The Adecco Group et aux nouveaux gestionnaires de 3W la capacité de poursuivre dans la voie de leurs activités propres. Les deux groupes continueront à collaborer : « The Adecco Group met en place un programme de référencement destiné à soutenir les activités d’executive interim management », explique Nico Reeskens, Countrymanager de The Adecco Group Belgium.

La reprise n’entraîne aucun licenciement. Les managers de 3W restent en fonction avec leur personnel. La portée de la transaction ne sera pas divulguée.

3W continuera ses activités d’Interim Management, d’executive recruitment, de management buy-in et de business coaching. Leurs bureaux sont situés à Bruxelles et à Anvers.

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Ans De Vos : « Je crois en une économie qui aurait des liens de collaboration plus informels »

« Sur base de l’étude que nous avons réalisée, nous ne pouvons pas nous prononcer sur un nombre réel de freelances – cela semble même difficile à estimer car il ne s’agit pas d’une catégorie ‘as such’ – mais on peut affirmer qu’il n’y a pratiquement aucune organisation qui n’ait fait appel à des freelances, structurellement ou ponctuellement “, explique la professeure Ans De Vos.

Dans son rapport d’étude intitulé ‘Leveraging External Talent as a Strategic Resource’ (Tirer parti des talents externes en tant que ressource stratégique), la professeure a déclaré, à l’instar du professeur Peter Cappelli (Wharton Business School), qu’il incombait aux entreprises de développer une vision pour créer, acheter ou louer des talents, autrement dit ‘build, buy, borrow’. C’est la question essentielle et stratégique en matière de talent management : recrutez des collaborateurs à potentiel et permettez-leur d’évoluer dans l’entreprise, ‘achetez’ le talent expérimenté qui a fait ses armes ailleurs, ou ‘louez’ les talents flexibles que sont les freelances et les collaborateurs temporaires, ou encore pratiquez le co-sourcing avec d’autres organisations.

Recherchée : la vision

Une question stratégique ? Ans De Vos fait remarquer que seule une minorité d’entreprises possède ici une véritable vision stratégique. « Pour de nombreuses organisations, engager des freelances se fait ponctuellement, pour par exemple remplacer temporairement un collaborateur. Ou lorsqu’il n’y a pas de budget pour engager et qu’une expertise déterminée est nécessaire pour combler un manque – des situations où les entreprises vont vouloir attirer des freelances. »

Et les RH dans tout ça ? « Bien souvent, ce département n’a pas connaissance, ou alors avec retard, de l’arrivée de talents externes », nous-dit-elle. Quand le personnel des RH sera-t-il tenu au courant ? « Normalement, le freelance va émarger au budget d’un des départements, mais les RH vont être informées au moment de créer le badge de la personne. Et cela ne tient pas debout : si l’entreprise veut rester rentable et demande à cet effet aux RH de maîtriser les coûts liés au personnel, et que le business fait des dépenses parallèles pour s’adjoindre des freelances, il y a quelque chose qui cloche. »

Et Ans De Vos de poursuivre : « Mais le fait d’attirer des freelances talentueux n’a rien de mal en soi, car je crois en une économie qui aurait des liens de collaboration plus informels.  Si nous ne devons pas revenir à une situation où n’existent que des contrats à long terme, encore faut-il avoir une véritable vision. »

Au-delà du HRM classique

« Le département des RH ne doit pas se contenter d’attirer des talents externes, mais doit aussi jouer un rôle dans la gestion de ces ressources, et de préférence sans faire de distinction avec le personnel permanent. Les connections sociales sont essentielles pour stimuler la motivation et les prestations », explique Ans De Vos, en se référant à la méthode ABC. « Un freelance ne manquera pas d’Autonomie, mais l’Appartenance – faire partie d’un groupe – est primordiale, tout comme être jugé pour ses Compétences. Le fait de ne pas inviter un freelance à participer à un drink est juridiquement conforme, mais du point de vue psychologique, c’est tout simplement contre-productif », dont acte.

“Les RH doivent en fait évoluer vers le Total Workforce Management : nous nous sommes longtemps concentrés sur le collaborateur, mais ce qui compte vraiment, c’est d’analyser les objectifs que l’organisation doit atteindre », poursuit-elle encore. « Les RH doivent savoir comment être assurer de réaliser ce qui permet d’atteindre l’objectif organisationnel, au lieu de rechercher méthodiquement des candidats, de les garder, de les mobiliser. »

“Si vous voulez élargir le débat, vous devez vous demander si les RH ne doivent pas elles aussi réfléchir aux tâches à confier à des freelances, ou peut-être rassembler des tâches afin de créer une nouvelle fonction ou pour l’attribuer à un collaborateur en place. Mais également repérer les tâches à automatiser, et à externaliser en fait à un robot. »

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