Maandelijkse archieven: maart 2022

In de USA is de beroepsgroep van interim-managers groeiend. En belangrijker: interim-management wordt herkend en erkend als nieuwe mogelijkheid voor organisaties om hun visie en strategie succesvol tot uitvoering te brengen. Dit is de uitkomst van uitgebreid onderzoek in 2021 naar de effecten, voor- en nadelen van de inzet van ‘contractor-managers’, zoals interim-managers aangeduid worden. Gemakshalve spreken we hierna over interim-managers. Het onderzoek is uitgevoerd door Massachusetts Institute of Technology onder interim-managers en zittend management met wie zij samenwerkten.

De conclusies van het onderzoek klinken bekend. Dezelfde argumenten voor de effectiviteit van tijdelijk leiderschap worden bevestigd: geen historie en geen toekomst in de organisatie zorgen weliswaar voor meer afstand, maar deze onafhankelijkheid bevordert respect en vertrouwen van medewerkers.

Sociaal leiderschap in VS

In de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen in Nederland interim-management ontstond, onderging Amerika de transitie van bureaucratisch leiderschap naar sociaal leiderschap. Met andere woorden: het aangaan van onderlinge relaties in management werd een belangrijke succesfactor voor effectief leiderschap. Lang werd gedacht dat dit alleen voorbehouden was aan het zittend (vast) management. Tot interim-management overwaaide uit Europa.

Deel interim managers doet kernmanagementtaken

Recente data wijzen uit dat 14 procent van de onafhankelijke contractors opdrachten uitvoert met een managerial component. Volgens het onderzoek doen zij ‘echte, kernmanagementtaken: het begeleiden van werknemers, het beheren van middelen en het leiden van initiatieven om de gewenste resultaten voor het bedrijf te bereiken.’ Zij worden ingehuurd vanwege een expertise die de inlenende organisatie niet heeft of vanwege een gebrek aan capaciteit op korte termijn. Tot dusver werd verondersteld dat dat zij, gezien het feit dat zij geen historie noch toekomst in het bedrijf hebben, geen succes kunnen hebben in de uitvoering van hun functie. Het onderzoek bewijst het tegendeel.

Uitdaging van de interim-manager

Het onderzoek identificeert vijf nadelen van een buitenstaander zijn en kwalificeert deze als uitdagingen om het hoofd te bieden:

1. Interim-managers verwerven geen sociale banden en relaties.
2. Zij worden geremd door het niet begrijpen van culturele normen en waarden.
3. Het ontbreekt hen aan belangrijke contextuele kennis.
4. Zij zijn geen onderdeel van de formele organisatie, hetgeen hen belemmert in personeelsaangelegenheden (minder invloed en minder gezag).
5. Zij hebben niet altijd toegang tot dezelfde systemen en informatie als het zittend management.

Toch gaat volgens het onderzoek de conclusie niet op dat deze nadelen voor interim-managers de voordelen zijn voor vast zittend management. De respondenten schetsten een onverwachte hefboomwerking: hun eigen ervaring, kennis en kunde achten zij van groter belang voor succes dan kennis van organisatiedynamiek, processen en procedures. En nog interessanter: hun objectiviteit en onafhankelijkheid als buitenstaander vergroot juist hun vermogen om contact te maken met werknemers en vertrouwen te creëren.

Meer vertrouwen in interim-manager

Kanttekening is dat zij snel moeten laten zien dat zij het waard zijn ingezet te worden. Meer dan van een vaste manager wordt verwacht dat zij inzicht hebben en oplossingen aandragen. Dit veroorzaakt spanning, maar als interim-managers op zoek gaan naar interne expertise en als ze die ruimte geven, worden zij steeds meer geaccepteerd en staat niets hun succes in de weg. Het respect van medewerkers wordt vergroot door het feit dat interim-managers tijdelijk aanwezig zijn in een organisatie. Zij vormen simpelweg minder bedreiging en worden daardoor sneller vertrouwd.

Tot dusver niets nieuws in vergelijking hoe we hier tegen interim-management aan kijken. De onderzoekers gaan echter zover dat zij nieuwe mogelijkheden zien voor organisaties om vaker te kiezen voor flexibiliteit in managementcapaciteit in plaats van voor lange-termijnrelaties.

Minder geschikt voor cultuurtransformaties

Bijzonder in de conclusie van het onderzoek is de veronderstelling dat interim-managers minder succesvol zullen zijn in cultuurtransformaties. De onderzoekers schrijven letterlijk: “dat organisaties interim-managers inschakelen om ontslagen en andere onaangename taken uit te voeren, simpelweg om te voorkomen dat ze die taken zelf moeten doen, kan heel goed waar zijn. Maar dat is heel anders dan effectief werken met de resterende werknemers om fundamentele denkwijzen en gedragingen te veranderen.” Deze conclusie is gebaseerd op de aanname dat organisaties de interim-managers niet kunnen vertellen hoe zij hun werk moeten uitvoeren en dit een substantiële belemmering is in de cultuurveranderopgave. De onderzoekers zien de beste mogelijkheden voor inzet van interim-managers in vooraf goed te definiëren taken en gewenste resultaten.

Europa: kwaliteit loont

Hoe anders is dit in België of Nederland waar de opdracht bij uitvoering vaak anders blijkt dan vooraf gedefinieerd en de interim-manager bij uitstek in staat is om deze bij te stellen en tot een goed resultaat te brengen. In de ontwikkeling van het vakgebied zijn we dan ook een flinke stap verder dan de VS. Zo zijn in België en Duitsland strenge kwaliteitseisen en certificering volstrekt normaal voor toetreding tot brancheorganisaties. Ook het Nederlandse Raad voor Interim Management zet stappen op het gebied van een kwaliteitslabel.

Wereldwijde groei

Ondertussen groeit het aantal landen om ons heen heen dat het vakgebied interim-management omarmt. Het internationale netwerk Senior Management Worldwide (SMW) is een samenwerkingsverband van 25 interim-managementbemiddelaars over de hele wereld. Het SMW constateert een aanzienlijke toename van interim-management in Oostbloklanden, zoals Tsjechië, Roemenië en Slowakije.

Gertjan van de Groep, directeur Van de Groep & Olsthoorn uit Nederland, bekleedt een bestuursfunctie bij SMW. “Wij zijn nu zo’n 8 jaar lid van SMW en zien dat interim-management in de directe landen om ons heen al geruime tijd een volwassen markt is. Binnen het netwerk delen we veel kennis en werken we samen aan cross-border opdrachten. Zo kunnen we klanten de service bieden die ze gewend zijn als ze in hun eigen land bediend worden”.

SMW heeft een ‘global reach met local knowledge’. Zeker daar waar het lokale wet- en regelgeving betreft, zijn de verschillen aanzienlijk. De landen waar interim-management al behoorlijk ontwikkeld is, helpen de minder ontwikkelde landen op dit gebied door hen aan een ervaren buddy te koppelen. Internationaal groeit interim-management en sinds kort zijn, naast bovengenoemde Oostbloklanden, ook intermediairs uit Canada, het Midden-Oosten en Portugal lid geworden van het SMW.

Groei interim-markt in VSA

Vooral de Amerikaanse markt is de afgelopen jaren positief veranderd. SMW partner in de VS, Cerius Interim Executives, is de afgelopen 10 jaar nauw betrokken geweest bij deze verandering. Volgens directeur Pamela Wasley is de markt voor interim-managers in de Verenigde Staten sinds 2018 meer erkend en groeit daardoor snel.

Wasley: “Sinds het begin van de pandemie probeert iedereen in de interim-management business te komen. Search bureaus, expert platforms, adviesbureaus, maar ook accountantskantoren. Steeds meer managers en executives willen interim-professional worden. 84 procent van de huidige interim-managers in de USA  ziet interim-opdrachten toenemen, waarbij de gemiddelde opdrachtduur gestegen is van zes naar 8,5 maand.”

Samengevat is interim-management sinds de opkomst in de jaren tachtig van de vorige eeuw in Nederland, uitgegroeid tot een volwassen markt met wereldwijde erkenning.

(tekst: Joke Twigt)