En route vers une gestion optimale de votre Contingent Workforce

Une table ronde – « dédiée au dialogue et non à la discussion » souligna Janine Parise, fondatrice de ClubVMSA – a réuni des fournisseurs et des acheteurs de services RH afin d’inciter les participants à mieux organiser le processus lié au travail flexible. Autour de la table se retrouvent ainsi non seulement des représentants des principales entreprises belges et néerlandaises disposant de leur propre (contingent) workforce, mais également un ensemble de fournisseurs : Vendor Managements Systems (VMS), Managed Service Providers (MSP), Freelance Management Systems (FMS), spécialistes en staffing, consultants dans les domaines legal, accounting et compliance. Un groupe bien équilibré, même s’il y a un peu plus d’acheteurs que de fournisseurs, qui peuvent échanger des idées librement. Marleen Deleu de NextConomy s’attache à guider les interactions.

Et comme il est de tradition, c’est l’hôte du Meetup ClubVMSA qui fixe l’ordre du jour. Kurt Van Cleemput, Head of Procurement chez bpost, a expliqué que la grande entreprise postale belge est en pleine mutation, pour adjoindre à son rôle d’opérateur postal classique ceux d’une banque, d’un gestionnaire de transactions électroniques et d’un acteur mondial de l’e-commerce. Chez bpost, Procurement doit faire face à une grande complexité opérationnelle, due en partie à la situation particulière de l’entreprise : bpost est une entreprise publique cotée en bourse.

Kirsten Zanders, Sourcing Manager Corporate Services chez bpost, précise que l’entreprise est en train de définir sa stratégie de Contingent Workforce. Jusqu’à fin 2017, un MSP était en fonction, mais en raison du nombre d’effectifs à gérer en baisse, le département Procurement a repris cette gestion. L’Onboarding et l’Offboarding se déroulent au sein de l’entreprise. La majorité des fournisseurs (80%) sont des ‘preferred vendors’. À remarquer que dans 56% des cas seulement, le business applique le processus de recrutement défini par Procurement afin d’attirer des talents externes.

« Nous nous demandons actuellement si nous devrions revenir à un MSP ou revoir le processus interne », déclare Kirsten Zanders.

Arguments pro internes

Le groupe a mis en évidence un certain nombre d’avantages que procure une gestion de la Contingent Workforce organisée au sein de l’entreprise. De plus, dans le cadre de cette session de brainstorming, la notion de Contingent Workforce se limite aux freelances et aux Interim managers. Les autres types de talents externes, tels que les travailleurs intérimaires et contractuels (SOW), n’entraient pas dans les échanges.

Le premier avantage important cité en faveur d’une gestion interne est de pouvoir négocier les prix avec les fournisseurs. Le ‘total cost of ownership’ est également signalé comme important. Et lorsque le coût global est relativement peu élevé, il semble plus intéressant de garder la gestion en interne.

La compréhension réciproque ne doit pas être sous-estimée : en ayant le contrôle du processus, l’implication du business tend à augmenter, et il va placer sa confiance dans son partenaire interne ; inversement, le fait que l’Achat participe au processus assure une meilleure compréhension des besoins du business. L’harmonie culturelle entre les deux intervenants est plus forte, ce qui est tout bénéfice pour la qualité du résultat.

Il existe encore d’autres avantages liés à la place prépondérante prise par le recrutement de talents externes. Compte-tenu du caractère sensible, il est préférable de gérer la situation en interne et de ne pas diffuser ce genre d’informations. Un ultime avantage est celui de pouvoir réagir vite en fonction des besoins ou lorsque le processus doit être réorienté.

Laisser la porte ouverte à la sous-traitance

L’outsourcing du processus de recrutement présente toutefois des avantages. Il est frappant de constater qu’on retrouve ici une liste d’éléments qui ont été mentionnés précédemment. Prenons l’argument de l’expertise : si vous pouvez dire que les connaissances existent en interne, vous pouvez argumenter qu’un MSP dispose des connaissances spécifiques dont vous, département Procurement, ne disposez pas forcément. Et cela peut entraîner une gestion en externe économiquement plus intéressante : le MSP obtient une efficacité que vous ne pouvez pas atteindre en interne, car il connaît bien le marché et les fournisseurs, et que ceux-ci entrent dans son core business. L’Analytics et le Benchmarking font également partie de l’argumentation.

Un deuxième ensemble d’avantages de la sous-traitance concerne le processus en soi. Lorsque vous externalisez un processus, il est coutume de prévoir un accord sur le niveau de services à fournir. Le fournisseur est alors tenu de respecter certaines exigences et il a l’obligation contractuelle de garantir l’efficacité de ses interventions. Il y a aussi l’aspect ‘compliance’ : un partenaire externe suit au plus près le processus convenu, tandis qu’en interne, on peut connaître des cas de workarounds.

Un dernier lot d’arguments concerne la flexibilité propre à un partenaire externe. Il s’agit ici de la flexibilité du nombre, grâce auquel un MSP va réagir plus rapidement en déployant une main-d’œuvre supplémentaire ou en diminuant progressivement.

À quoi faut-il être attentif en matière d’Outsourcing ?

Un sujet parfaitement logique pour notre groupe : si bpost choisit d’externaliser, quels sont les arguments que vous utilisez pour sélectionner votre MSP ?

Nombre d’arguments sont annoncés : clarté sur la stratégie de sourcing et les défis à relever, définition précise du scope de l’externalisation, détermination de l’étendue géographique, précisions sur les résultats attendus…

Les participants au dialogue ont également signifié qu’il était prématuré de désigner un MSP, même si à terme ce devait être le choix retenu. « Il serait préférable de prévoir une structure type Master Vendor », a-t-on suggéré. « Ainsi, vous pouvez acquérir de l’expérience en Talent management, et ultérieurement faire appel à un MSP sur base de cette expérience. »

Le plus grand défi à relever serait qu’aucun Service provider ne répondrait à l’appel, comme le fait remarquer le groupe. Aujourd’hui chez bpost, cela concerne ‘à peine’ 66 personnes pour un budget total de 10 millions d’euros. C’est trop peu pour en faire un projet rentable pour un MSP, entend-on dans le groupe, et bpost d’indiquer que ce nombre devrait augmenter à l’avenir.

Business et Achat en accord

Après une courte pause et une intervention intéressante de Connecting-Expertise, sponsor de ce Meetup, c’est au tour de bpost de poser une question. Elle concerne la façon dont une organisation va parvenir à satisfaire les exigences du business et les objectifs d’Achat dans un ‘cost controlled environment’. « Le business veut le profil adéquat et une disponibilité immédiate – hier étant même préférable – alors que Procurement cherche avant tout le bon rapport qualité-coût », dit Kirsten Zanders en se référant à l’éternel dilemme.

Dans un premier temps, il est important d’envisager la notion de ‘coût’ et de savoir ce que recouvrent les coûts. Le groupe attire l’attention sur un certain nombre de points, et notamment celui des coûts non visibles, comme ceux entraînés par l’absence des talents adéquats dans les équipes. Ensuite, il faut identifier tous les coûts, comme par exemple le coût du personnel qui gère le suivi administratif des fournisseurs.

Ici, des ‘rate cards’ reprenant les coûts par fonction peuvent s’avérer utiles. Mais cela risque de ne pas être aussi simple que cela. Il vaut mieux s’attarder sur les compétences d’une personne que sur le titre de la fonction. Sans oublier que les tarifs du marché fluctuent en fonction de l’offre et de la demande. Le coût du freelance dépend également des modalités de paiement : si vous payez rapidement la facture des prestations, vous pouvez négocier sur le tarif, et un contrat bien ficelé peut amener à un tarif intéressant.

En bonne modératrice, Marleen Deleu pose la question de savoir comment l’on peut déployer une Contingent Workforce pour apporter une réelle valeur ajoutée au business. Et d’évoquer aussi le délai d’obtention d’un freelance qualifié.

Il est donc nécessaire de travailler en partenariat étroit avec le business afin de comprendre quels sont les besoins et quelles sont les personnes réellement attendues, et d’estimer si un recrutement externe serait rentable. Vous pouvez gagner en qualité en définissant clairement les rôles et les responsabilités de chaque partie impliquée dans le processus de recrutement. Et les RH seront également impliquées dans la mise en place du processus de recrutement, ensemble avec Procurement et le business.

« Vous pouvez créer de la confiance envers l’Achat en accélérant le processus et en donnant un service fiable », entend-on encore. Par exemple, vous pouvez annoncer au business que vous avez également un candidat, et qu’il serait intéressant d’examiner ensemble quel serait le meilleur choix à faire, en fonction des desiderata de chacun.

Conclusion : établissez le trajet en pensant à la destination

Quelle est la conclusion à tirer d’une fructueuse après-midi ? Qu’il reste encore beaucoup de travail avant de pouvoir optimiser la gestion de la Contingent Workforce. Il faut comprendre que la mise en œuvre d’un processus d’embauche est un trajet, et qu’il faut garder à l’esprit dès le début la destination à atteindre.

Pour être concret, cela signifie qu’au niveau de la direction de l’entreprise, il doit exister une vision claire des éléments cités ci-après.

1. Comment amener la mission de bpost et son planning des deux ou trois prochaines années, vers une vision et une politique de recrutement de talents externes ? Quels sont les talents déjà en place ? Dans quel but faut-il recruter des talents et quand faut-il en engager ? Quels sont les profils que nous ne recruterons plus et quels sont ceux à ne pas inscrire sur le payroll ?
2. Quels sont les rôles et les responsabilités dans le processus d’embauche end-to-end que l’on conserve à terme ? Quid de la sous-traitance ? Quelles sont les formes de recrutement que l’entreprise va gérer et lesquelles va-t-elle externaliser dès maintenant, ou dans l’avenir ? Qu’en est-il par exemple du travail intérimaire et de l’engagement de collaborateurs ? Ne faut-il pas un programme stratégique distinct par région ?
3. Comment chez bpost HR perçoit-il les talents externes ? HR va-t-il jouer un rôle dès maintenant ou à terme dans la gestion de ces talents ? Et dans ce cas, comment les tâches du recrutement vont-elles être réparties entre HR et Achat ? À qui va incomber la décision finale ?

Rendez-vous est pris pour le prochain Meetup de ClubVMSA et de NextConomy le 20 mars 2019.  Voulez-vous en savoir plus sur l’organisation en tant qu’hôte d’une table ronde de dialogue ? Contactez Marleen Deleu via marleen@nextconomy.be.