De komende tien tot vijftien jaar verandert veel aan werk, maar niet de kern waar mensen naar zoeken: eerlijke beloning, ontwikkelkansen en het gevoel dat werk ertoe doet. Dat zegt Bettina Schaller, voorzitter van de World Employment Confederation (WEC), in een interview met Authority Magazine.
Wat volgens Schaller wel verschuift is de manier waarop werk wordt ingevuld: modulairder en projectmatiger, met een grotere rol voor platforms en intermediairs bij het matchen van mensen en opdrachten. AI bepaalt welke taken mensen blijven doen en welke geautomatiseerd worden, terwijl het onderscheid tussen werknemer en zelfstandige verder vervaagt. Schaller verwacht dat de arbeidsmarkt tegen het einde van de jaren dertig nieuwe, hybride arbeidsvormen kent die niet meer in de huidige tweedeling van vast of flex passen.
Schaller, naast voorzitter van de internationale koepelorganisatie van de private arbeidsbemiddelingssector ook verantwoordelijk voor de public affairs van Adecco, schetst een arbeidsmarkt die flexibeler wordt, maar niet losser: mensen willen vrijheid in wanneer, waar en hoe ze werken, zolang daar zekerheid tegenover staat.
Koppeling AI- en HR-strategie
Werkgevers die zich hierop willen voorbereiden, moeten hun technologie- en AI-strategie volgens Schaller altijd koppelen aan een serieuze people strategy. Ze ziet nu al bedrijven waar de invoering van AI-tools niet aansluit bij het effect op de organisatie, wat verklaart waarom de beloofde productiviteitswinst vaak uitblijft. Ook adviseert ze te investeren in het aanpassingsvermogen van medewerkers en niet alleen in hun huidige vaardigheden, omdat specifieke technische kennis steeds sneller veroudert.
Schaller pleit voor flexibiliteit in de manier waarop bedrijven aan talent komen: een combinatie van vast personeel met uitzendkrachten, projectmatige inzet en samenwerking met arbeidsbemiddelaars, zodat organisaties kunnen op- en afschalen zonder dat dit ten koste gaat van de bescherming van werkenden.
Structured flexibility als antwoord op de kloof
De grootste kloof tussen wat werkgevers bieden en wat werknemers verwachten, zit volgens Schaller in de combinatie van flexibiliteit en zekerheid. Werkenden willen steeds meer grip op wanneer, waar en hoe ze werken, maar tegelijk ook een voorspelbaar inkomen en carrièrepad. Werkgevers staan onder druk om wendbaar te blijven in onzekere markten, waardoor deze wensen elkaar lijken tegen te spreken.
De oplossing is volgens Schaller niet kiezen tussen beide, maar flexibel werk zelf professionaliseren, zoals uitzendwerk dat al decennialang doet: vrijheid bieden, maar met de bescherming, scholing en continuïteit die bij een formeel werkgeverschap horen. Cijfers laten volgens haar consistent zien dat uitzendkrachten doorstromen naar vaste banen en vaardigheden opbouwen, iets wat op zuivere platformmodellen minder vaak gebeurt.
Dat vraagt ook om een cultuuromslag, zegt Schaller in het gesprek met Authority Magazine. Ze wijst erop dat de recente golf aan arbeidsmarktbewegingen, van de Great Resignation tot de Great Reevaluation, in de kern om hetzelfde probleem draait: mensen accepteren niet langer een onbalans tussen wat er van hen gevraagd wordt en wat ze ervoor terugkrijgen. Schaller stelt: “De boodschap voor leidinggevenden is dat zij het behoud van personeel niet langer uitsluitend als een beloningsvraagstuk moeten zien.”
Salaris is belangrijk, maar vertrouwen, flexibiliteit, groei en betekenis wegen minstens zo zwaar. Organisaties moeten daarom van een compliance-gedreven naar een vertrouwen-gedreven cultuur bewegen, met managers die echte ruimte krijgen om werk anders in te richten en eerlijke in plaats van vage uitspraken doen over loopbaanpaden.
Van aanwezigheid naar vertrouwen
De coronaperiode heeft volgens Schaller definitief bewezen dat flexibiliteit en productiviteit geen tegenpolen zijn, iets waar veel werkgevers jarenlang aan twijfelden. Belangrijker dan de locatie van werk vindt ze de omslag in managementcultuur die daarmee gepaard ging: sturen op aanwezigheid maakte plaats voor sturen op resultaat.
Diezelfde structurele blik past ze toe op werknemerswelzijn. Werkgevers stappen steeds vaker af van losse extraatjes zoals een yogales of wellness-app, en richten zich op de achterliggende oorzaken van stress: de inrichting van werk, training van leidinggevenden in het herkennen van een burn-out en daadwerkelijke flexibiliteit in roosters. Ze ziet ook een verschuiving waarbij steeds meer werkgevers, waaronder leden van de uitzendbranche, dit soort ondersteuning uitbreiden naar tijdelijke medewerkers en uitzendkrachten, een groep die hier historisch minder toegang toe had.
AI als partner, niet als vervanger
Op het gebied van AI ziet Schaller de grootste kortetermijnwinst niet in het vervangen van recruiters, maar in het ontlasten van die recruiters. Ze noemt hoe Adecco binnen het AI@Work-project van het European Employers Institute een eigen GenAI-tool inzet voor taken zoals het opstellen van vacatureteksten en interviewvragen, gecombineerd met een bedrijfsbreed trainingsprogramma zodat medewerkers verantwoord met de tools leren werken.
Ook voor leidinggevenden verandert er het nodige: naarmate AI meer administratie overneemt, houden managers meer tijd over voor zaken die AI niet kan, zoals de sfeer in een team aanvoelen en mensen ontwikkelen, mits organisaties de functie actief herontwerpen. Of AI ook daadwerkelijk leidt tot een betere werk-privébalans, hangt volgens Schaller af van een bewuste keuze: bedrijven moeten de tijd die AI oplevert inzetten om werkenden meer ruimte te geven, niet om de productie-eisen te verhogen.
Ondanks alle onzekerheid haalt Schaller optimisme uit de toon van de discussies over de arbeidsmarkt. Waar het gesprek over de toekomst van werk lange tijd werd gedomineerd door angst voor banenverlies, gaat het volgens haar nu steeds vaker over hoe organisaties beter werk kunnen ontwerpen.
Vijf trends voor de toekomst van werk, volgens Bettina Schaller
- Professionalisering van flexibel werk. Flexibele arbeidsvormen groeien uit tot volwassen modellen met bescherming, scholing en doorstroom. Met uitzendwerk als voorbeeld van hoe dat al decennialang werkt.
- AI als copiloot bij matching, niet als filter. AI ontlast recruiters bij administratieve taken zodat er meer tijd overblijft voor persoonlijk contact met kandidaten, mits gecombineerd met scholing in verantwoord gebruik.
- Regelgeving voor platformwerk haalt de praktijk in. Na jaren van onduidelijkheid komt er wetgeving over status, bescherming en overdraagbare rechten van platformwerkers, met de Europese Platformwerk-richtlijn van oktober 2024 en het ILO-verdrag over platformwerk van deze zomer als recente stappen.
- Vaardigheden als nieuwe munteenheid. Bij- en omscholing wordt een permanent onderdeel van de bedrijfsvoering in plaats van een eenmalige reactie op verandering, met initiatieven als Open Hiring in Nederland, het GOL-programma in Italië en scholingstrajecten van ManpowerGroup Japan als voorbeeld.
- Betrokkenheid van werkenden als concurrentievoordeel. Organisaties die werknemers en hun vertegenwoordigers actief betrekken bij verandering presteren beter dan organisaties die dat niet doen, vooral in tijden van technologische disruptie.
Bron: interview met Bettina Schaller in Authority Magazine (Medium), ‘Reworking The Future Of Work: Bettina Schaller Of World Employment Confederation On How Employers And Employees Are Reworking Work Together’.
