Monthly Archives: décembre 2019

De mission (quasi) impossible à projet réussi – Le TTM chez Shell

Posted 23 décembre 2019 by #Marleen Deleu

Le défi de Shell

Le monde de l’approvisionnement énergétique est en constante évolution, et même un mastodonte comme Shell doit concevoir sa stratégie sur le long terme. En 2025, le paysage énergétique sera devenu très différent de celui d’aujourd’hui, et il ne cessera de continuer à changer. Avec pour conséquence directe que l’effectif des 80.000 collaborateurs devra gagner en flexibilité, et que l’ouverture aux talents externes est une préoccupation majeure.

Rendre visible ce qui est significatif mais invisible

Our talent creates energy est la vision que Shell a du talent. Il était donc évident d’aborder la réflexion sur la gestion des talents au départ d’une approche globale du type integrated resources.

Alex De Jager dirige une équipe pluridisciplinaire d’une centaine d’acheteurs et d’experts RH répartis dans différents pays. Afin d’obtenir une vision tous azimuts du talent, ils ont fait face à un premier défi : identifier le contenu de la ‘black box’ du recrutement. Un travail colossal, car l’on sait que chez Shell tout est démesuré : 75 pays, 90 entreprises et business units, plus de 1.000 fournisseurs et un volume en recrutement qui coûte plusieurs milliards de dollars (multibillion $ spend). La complexité de cet imbroglio était hors norme. Au départ, il était prévu que le recrutement transitait par le VMS de Beeline, mais en l’absence d’une politique de recrutement, les plus de 6.000 (!) managers recruteurs passaient généralement outre.

L’autre grand défi pour Alex et son équipe était d’obtenir une vision et une politique sur le recrutement et le comportement à adopter par les managers recruteurs. Une mission perdue d’avance sans l’appui inconditionnel du Board et du C-level. Alex et son équipe ont ainsi été mandatés pour mettre en œuvre le changement. Pour lui, c’était la condition sine qua non au succès de l’équipe.

Qu’est-ce qui a motivé le C-level à opter pour le TTM ?

« Follow the money », répond Alex. « Nous ne possédions pas d’image complète du personnel effectivement recruté, ce qui avait bien sûr un impact sur notre OPEX. Les économies de coûts étaient donc un élément essentiel. » Il ajoute : « Lorsque nous avons disposé de toutes les données, nous avons également compris comment améliorer la qualité des talents et intégrer le TTM à notre politique RH. Nous ne sommes pas au bout du chemin, mais c’est le chemin que nous avons choisi. Quel est le budget à prévoir, et quelle qualité pouvons-nous obtenir en retour ? Et comment procéder pour faire participer les externes à l’obtention de notre succès ? »

Inattendu : les bénéfices financiers du programme TTM

L’approche consistant à dresser un historique du recrutement, à optimiser le processus de recrutement et à l’aligner sur la politique RH, donne des résultats financiers concrets : 60% de l’économie de coûts a été acquise en se posant simplement la question de la nécessité de recruter. 30% provenant d’une meilleure formulation des demandes. Prenons l’exemple d’une demande de ‘senior’, alors qu’un profil junior peut convenir pour une tarification moindre. Enfin, les 10% d’économie restant proviennent de l’optimisation de la structure et de la politique tarifaires.

La transparence qui a fait surface est différemment mesurable, mais tout aussi importante. Un aperçu complet de la population active chez Shell est désormais leur ‘real power’.

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Comment maîtriser l’externalisation des processus de recrutement complexes ?

Posted 20 décembre 2019 by Julie Deneweth

Myranda Dyck : « Céder le contrôle de l’ensemble du processus de recrutement à une tierce partie risque d’être un peu trop ambitieux. Il est plus approprié de laisser à l’organisation (RH, Achat et IT) le contrôle des processus de recrutement. En tant que client, vous allez d’abord adapter graduellement vos processus de recrutement des talents externes, afin de contrôler leur structure et les systèmes conjoints. Ce n’est qu’ensuite qu’une organisation va pouvoir déléguer les activités liées au recrutement à un MSP, tout en conservant la maîtrise. Ce MSP va prendre en charge les processus, les renforcer professionnellement, et assurer une collaboration étroite avec les stakeholders concernés, qui vont alors se sentir à la fois soutenus et déchargés. »

Une analyse minutieuse est primordiale

Myranda Dyck : « Afin que la méthode MSP n’apparaisse pas comme rébarbative, nous axons nos efforts sur des scans de recrutement auprès des entreprises qui s’adressent à nous pour optimiser leur processus de recrutement. Il est logique, voire indispensable, de faire une bonne analyse de la ‘maturité de recrutement’ disponible, avant de proposer une solution adaptée aux besoins de l’entreprise à un moment donné. Nous allons notamment analyser le volume que représente les externes, les types de profils présents, la façon de gérer les fournisseurs, et la compétence de ces derniers. Autre point important : quelle est la place des RH dans les processus ? Quels sont les objectifs à long terme ? Nous allons rencontrer les titulaires des départements Achat, RH et IT, ainsi que les responsables du business. Ils sont tous concernés par la prise de décision, le reporting et la mise en œuvre opérationnelle.

Fixer ses propres processus, puis externaliser

Myranda et son équipe ont constaté que bien souvent les entreprises disposent déjà d’une ‘solution de base’, telle qu’un VMS combiné avec un intermédiaire. Elles peuvent ainsi s’appuyer sur des outils fiables pour la gestion des fournisseurs, et suivre des processus tels que l’onboarding et la gestion des contrats via un intermédiaire prenant à sa charge les risques inhérents au recrutement. La prochaine étape pourrait être l’implémentation d’un MSP, qui s’occuperait de gérer intégralement les processus de recrutement externe. « Cette façon d’évoluer vers une solution MSP présente l’avantage que les processus vont s’améliorer et que les stakeholders vont gagner en maturité professionnelle », explique Myranda Dyck.

L’importance d’une vision à long terme

Myranda Dyck : « Bien entendu, toutes les entreprises n’ont pas adopté une telle approche. Il est dès lors essentiel d’effectuer une analyse approfondie de la situation ‘as is’. Conseiller en toute transparence va permettre de résoudre les problèmes existants et de construire la politique de recrutement de demain et des 2 à 5 années à venir. Avec ou sans une solution MSP. HeadFirst Group a choisi de conseiller et d’accompagner les entreprises qui veulent professionnaliser leur recrutement externe. Nous disposons déjà d’un ensemble de solutions, mais nous pouvons aussi faire appel à des partenaires indépendants pour, par exemple, implémenter une solution VMS ».

Une solution créative face à la pénurie de talents

Myranda Dyck : « Nous avons constaté qu’en plus des processus de recrutement proprement-dit, les entreprises peuvent être confrontées à des solutions de niveau international. C’est pourquoi nous ne nous limitons pas à la seule question du MSP. Nous savons par expérience ce à quoi les entreprises font face, notamment le recherche de talents. Des professionnels de l’IT tels que des développeurs Java sont introuvables en Belgique, surtout si vous voulez les intégrer physiquement dans votre entreprise et tenter de les fidéliser. Toutefois, suivant la demande du client, nous recrutons au-delà des frontières et nous veillons à ce que ces personnes puissent s’installer chez nous confortablement. Nous les accompagnons de A à Z avec une stratégie de global sourcing : logement, rencontre avec les communautés, aide administrative, … afin d’être en conformité avec la législation belge. L’objectif étant de veiller à ce que ces experts soient inscrits sur le payroll de nos clients. Cela garantit aux entreprises de pouvoir déployer leurs talents sur des projets à long terme et sur des missions stratégiques. Une autre problématique à résoudre plus particulièrement pour les organisations internationales, est l’accès à un single-point-of contact multilingue. C’est pourquoi HeadFirst Group assume volontiers le rôle d’intermédiaire pour nos clients internationaux, avec une équipe multilingue et des systèmes adaptés.

À propos de HeadFirst Group

HeadFirst Group est leader du marché pour le Benelux dans les domaines de l’organisation professionnelle du recrutement externe. Le groupe propose une large variété de solutions flexibles, comme le contracting, le matchmaking, le global sourcing, le Managed Service Providing et le business consultancy. Actuellement, nos plus de 10.000 professionnels opèrent quotidiennement en Europe pour plus de 200 clients, permettant à HeadFirst Group de réaliser un chiffre d’affaires annuel d’environ 950 millions d’euros. En 2018, HeadFirst Group a fait l’acquisition de Staffing Management Services et de Myler, renforçant ainsi son expertise et sa position de MSP, d’intermédiaire et de global sourcing partner.

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Le droit passerelle

Posted 17 décembre 2019 by United Freelancers

Un travailleur indépendant qui se voit contraint de cesser son activité peut, sous certaines conditions, percevoir une indemnité mensuelle et conserver ses droits auprès de la caisse d’assurance maladie. C’est ce que prévoit la loi du 22 décembre 2016 instaurant le droit passerelle. Ce droit a même été récemment étendu.

Qu’entend-on par droit passerelle ?

Grâce au droit passerelle, vous pouvez bénéficier, sans exercer d’activité, ni payer de cotisations de sécurité sociale :

-de l’assurance pour soins de santé pendant 4 trimestres ;
-des allocations familiales pendant 4 trimestres ;
-d’une indemnité (dénommée ‘prestation’) durant 12 mois.

Le montant de cette prestation équivaut au montant minimal de pension des travailleurs indépendants.

Depuis le 1er juillet 2019, ces périodes sont doublées si le travailleur indépendant travaille depuis au moins 15 ans (60 trimestres) et a payé pendant 60 trimestres des cotisations de sécurité sociale ouvrant le droit à la pension.

Vous pouvez faire appel au droit passerelle à plusieurs reprises au cours de votre carrière professionnelle, mais les avantages précités ne peuvent être accordés que pour une durée totale de 4 trimestres/12 mois. Ou 8 trimestres/24 mois si vous êtes indépendant depuis au moins 15 ans.

Qui peut bénéficier de ce droit ?

Les indépendants, aidants et conjoints aidants qui :

-ont obtenu l’homologation (= la ratification judiciaire du règlement en cas de faillite) d’un plan de règlement amiable dans le cadre d’un règlement collectif de dettes ;
-sont contraints, indépendamment de leur propre volonté, d’interrompre toute activité indépendante ;
-cessent officiellement toute activité indépendante à la suite de difficultés économiques.

En cas de faillite de leur entreprise, s’ajoutent les gérants, administrateurs et associés actifs.

Quelles sont les conditions d’octroi ?

Vous devez avoir été travailleur indépendant à temps plein et avoir cotisé à la sécurité sociale au cours des 4 trimestres qui précèdent l’événement ayant donné lieu à la demande.
Vous devez avoir effectivement payé des cotisations sociales provisoires pendant au moins 4 trimestres sur les 16 précédant l’événement ayant donné lieu à la demande.
Vous n’êtes plus autorisé à exercer une activité professionnelle et vous ne pouvez pas prétendre à un revenu de remplacement à partir du lendemain de l’événement ayant donné lieu à la demande.
Vous devoir avoir votre résidence principale en Belgique.

Quand et comment introduire une demande?

Vous devez introduire votre demande à la caisse d’assurance sociale à laquelle vous étiez affilié en dernier lieu, au plus tard au cours du 2e trimestre qui suit celui au cours duquel s’est produit l’événement ayant conduit à la cessation de l’activité.

Vous pouvez introduire la demande par lettre recommandée, par dépôt d’une requête sur place contre accusé de réception, ou par voie électronique.

La caisse d’assurance sociale vous demandera ensuite de remplir dans les 30 jours un formulaire de demande de renseignements.

Important !

Pour bénéficier du droit passerelle, il faut :

-ne pas être reconnu pénalement coupable de la faillite frauduleuse de l’entreprise ;
-ne pas avoir organisé son insolvabilité lors d’un règlement à l’amiable ou dans le cadre d’un règlement collectif de dettes ;
-ne pas avoir obtenu le droit passerelle par le biais d’actes frauduleux ou de déclarations fausses ou intentionnellement incomplètes ;
-ne pas avoir volontairement causé les circonstances qui ont conduit à suspendre vos activités.

À propos de CSC-United Freelancers

United Freelancers est un département de la Confédération des Syndicats Chrétiens de Belgique (CSC). Ce département d’organisation et de défense s’adresse aux indépendants sans personnel, aux freelances et à ceux et celles qui exercent une activité complémentaire.

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Comment mettre en place une solide stratégie du personnel pour soutenir un modèle global de gestion du personnel ?

Posted 12 décembre 2019 by #Marleen Deleu

Maarten Hansson de Philips fait partie des ‘early adopters’ du concept TTM. Lui et ses collègues Martin Thomson et Martijn Kriekaard forment l’équipe mixte d’achat RH qui depuis plusieurs années se consacre au contenu et au déploiement d’une politique de gestion intégrée des talents chez Philips. Donc, un président idéal pour une table ronde de dialogue lors de Procurecon, avec une question centrale : “How to design a robust workforce strategy in support of a total workforce model?”

Qu’entendez-vous par une solide stratégie de talents ?

Ses compagnons de table possèdent des profils assez différents. Leur connaissance du TTM varie de rien à très expérimenté, en passant par les intermédiaires. Cela va s’éclaircir lorsqu’après le tour des présentations, Maarten lance une question ouverte : « À quoi pensez-vous spontanément lorsqu’on parle d’une robust workforce strategy ? ». Cris Bunning (Unilever) réagit immédiatement : « Tout d’abord, je pense à nos réels besoins en talents. Où en est notre planning en la matière ? Et ensuite, comment allons-nous nous organiser de manière optimale par rapport à l’offre en talents ? »

Catherine Peters, du département Achat de la SNCB, indique qu’ils ne disposent pas encore de stratégie intégrée des talents. Les externes sont perçus comme un moyen d’accomplir le travail. Ils sont déployés ad hoc, sans songer à adopter une meilleure approche. « Les changements démographiques et la pénurie structurelle de talents qui en découlent sont pour nous encore d’autres défis qu’il faut relever. La requalification devrait également être une priorité », ajoute-t-elle.

Qui doit mettre à l’agenda le thème de la stratégie des talents ?

Catherine met en évidence les problèmes que connaissent sûrement plusieurs des organisations présentes autour de la table ! Et Yvette Rogiers (Randstad) d’acquiescer : « Une stratégie du personnel devrait trouver sa source dans la stratégie de l’organisation. Mais dans la pratique, c’est plus facile à dire qu’à faire. »

Chacun autour de la table s’accorde à dire que le plus haut niveau de l’organisation, le C-level, doit indiquer sa vision d’une stratégie intégrée des talents, du Total Talent Management. Le C-level doit expliciter pourquoi c’est devenu une nécessité pour l’organisation (why should we do TTM?). Pour obtenir cette vision et leur soutien, il faut préparer le terrain, à commencer par une analyse approfondie de la situation actuelle (‘as is’). Quels sont les points critiques et comment doit -on envisager l’avenir ? Quel est le risque encouru par l’organisation aujourd’hui et à l’avenir ? La situation idéale vers laquelle il faut aller doit être comparée à la situation actuelle, et ‘the gap’ qui les sépare doit être analysé. Quelle serait la meilleure approche ? Qu’est-ce qui est faisable, et qu’est-ce qui ne l’est pas ?

Conseils énoncés par les experts du vécu réunis autour de la table

Parlez le même langage

Avant de se lancer dans une réflexion sur l’optimisation de votre stratégie de gestion des talents, il faut s’entendre, en interne, sur l’uniformisation de la terminologie utilisée. Philips et Akzo Nobel ont élaboré un ‘workforce lexicon’, un glossaire reprenant la définition et une brève explication des termes couramment employés. On y trouve, par exemple, ‘détachement de ressources’, ‘freelance’, etc. Les intervenants parleront de la même chose, et vous éviterez les malentendus. Ce glossaire va également être utilisé pour communiquer avec les parties externes, ce qui va favoriser la compréhension mutuelle.

Intégrer la technologie

Ne négligez pas l’importance d’une technologie RH spécifique lorsque vous discutez de stratégie de gestion des talents. La technologie est essentielle pour réussir l’implémentation de votre vision et de votre politique. Il faut penser technologie avant de penser mise en œuvre.

Définir ce que vous voulez soutenir

Une stratégie de talents soutient le ‘business’. Il faut définir qui représente le ‘business’. Chez Philips, il y a 1.500 hiring managers, et donc pas 1 ‘business’. Avez-vous une connaissance suffisante des besoins du ‘business’ ?

Ne rien omettre

Une bonne stratégie de gestion des talents doit intégrer tous les canaux qui génèrent de l’afflux de candidats. En d’autres termes, assurez-vous de consulter toutes les sources possibles de talents et de les évaluer méthodiquement suivant la vision d’avenir adoptée, afin d’obtenir un aperçu précis.

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Pourquoi les plateformes doivent se comporter en écosystème ?

Posted 11 décembre 2019 by #Jean-François Dinant

Donner du sens à sa carrière

Toutes les plateformes ont leur ADN. Celui d’OpenWork est composé d’une communauté de consultants autonomes salariés. « Nous combinons la liberté et l’autonomie du freelance à la protection du travailleur salarié. Le meilleur des deux mondes en quelque sorte », indique Maxime Gianinni. « De notre côté, nous sommes axés sur les freelances à la recherche de ce mix de projets qui va enfin donner du sens à leur carrière. La collaboration avec OpenWork nous permet d’ouvrir nos projets à des personnes désirantes de garder le statut d’employé avant de se lancer en tant que freelance. Tout compte fait, on a tous le droit de changer d’avis », souligne d’entrée de jeu Laurent-Philippe Ham.

La collaboration entre OpenWork et Beelance permet au freelance de piloter sa carrière. On a tous le droit de changer d’avis

Plug & Play

Maxime Gianinni pointe du doigt un certain isolement des freelances et un besoin d’interaction. « Les freelances ont besoin d’outils et de connexions. Une seule organisation n’est pas capable d’offrir la panoplie de services nécessaires au quotidien. L’objectif est de créer un écosystème permettant de rebondir sur-le-champ. Il faut accélérer la collaboration entre acteurs et construire de vrais partenariats. Développer une solution déjà existante représente du gaspillage. » Pour le cofondateur de Beelance, l’effet de regroupement permet également une meilleure gestion des coûts. « Vouloir tout offrir en solo sur sa propre plateforme est absurde. Il faut pouvoir aller chercher les solutions existantes et plugger pour fluidifier les processus. Et ce n’est pas le volet technique qui risque d’être un frein, vu la facilité que représentent les API vers l’interconnexion de différentes solutions numériques. »

Conditions sine qua non

Collaborer serait-il plus facile à dire qu’à faire ? Pour Laurent-Philippe Ham, il y a trois conditions à réunir : « La première est d’avoir une intention commune clairement identifiée. Ensuite, il est impératif de partager les mêmes perspectives. Dernière condition : définir les modalités de la collaboration, un cadre commun logistique et financier, en fonction des perspectives. » Maxime Gianinni adhère totalement à cette vision et ajoute que l’opportunisme n’a pas sa place dans une collaboration saine.

Il y a 3 conditions pour réussir une collaboration : une intention commune, des perspectives partagées et des modalités clairement définies

Avantages et réductions

Autant OpenWork que Beelance envisage la collaboration à une plus grande échelle. « Pour construire cet écosystème, nous nous connectons à différents services présents sur le marché. Au-delà des avantages offerts par Beelance, notre communauté bénéficie déjà des services de Securex pour le volet RH, de Beelance ou Comet pour un scope encore plus large de missions, et de NextConomy pour un accès à la banque de connaissances. », indique Maxime Gianinni. De son côté, Beelance vise également des avantages financiers directs pour les freelances grâce à des accords avec, entre-autres, Accountable, GOLegal, Creditplace, Axa assurance, Solvay business school, … « Le point de départ étant d’offrir un panel de missions, l’écosystème va être le cadre facilitateur », ajoute Laurent-Philippe Ham.

L’écosystème offre un cadre facilitateur tout en octroyant des avantages financiers

Et demain ?

Si OpenWork et Beelance sont d’accord sur de nombreux points, les deux plateformes ont également la même ambition : devenir un hub pour les freelances et les collaborateurs ‘libérés’. « Indépendant ou pas, je cherche une solution à mes propres défis, plutôt qu’un job. En tant qu’individu, je choisis avec qui, où, quand et pour qui je travaille », affirme Laurent-Philippe Ham. « Collaborer pour créer un écosystème autour de l’individu, lui permettant d’avoir accès à un ensemble de compétences spécialisées. C’est ça l’objectif ! », conclut Maxime Gianinni.

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9 employeurs belges sur 10 prévoient de maintenir leurs effectifs au même niveau au cours du 1er trimestre 2020

Posted 11 décembre 2019 by #Marleen Deleu

Selon le Baromètre ManpowerGroup publié ce jour, l’activité de recrutement devrait rester positive en Belgique au cours du 1er trimestre 2020. En effet, sur les 750 employeurs belges sondés fin octobre par ManpowerGroup, 7% envisagent de renforcer leurs effectifs d’ici la fin du mois de mars 2020 alors que seulement 2% d’entre eux prévoient de les réduire. Les effectifs devraient rester stables dans 9 entreprises sur 10. Après correction des variations saisonnières, la Prévision Nette d’Emploi^(*)– ou le différentiel entre le pourcentage d’employeurs prévoyant des embauches et le pourcentage de ceux prévoyant des licenciements – atteint la valeur modérément optimiste de +6%. Elle se situe au même niveau que lors du trimestre précédent et qu’à la même période l’an dernier.

« Les employeurs belges devraient démarrer l’année 2020 avec prudence » affirme Philippe Lacroix, Managing Director de ManpowerGroup BeLux. « Même si la Prévision Nette d’Emploi se maintient au même niveau que lors du trimestre précédent, les résultats de notre enquête montrent que la confiance des employeurs s’affaiblit dans la plupart des secteurs sondés et dans les entreprises de toute taille. L’incertitude qui règne au niveau économique ou politique – notamment dans le contexte du Brexit – explique ces tensions et laisse présager des mois plus difficiles sur le marché de l’emploi. Les chiffres des derniers mois du secteur de l’intérim confirment cette tendance. Néanmoins, la demande reste importante pour de nombreux profils en pénurie. »

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«Le seul travailleur qui ne peut pas règlementairement être freelance est l’ouvrier belge de la construction»

Posted 9 décembre 2019 by Timothy Vermeir

Le secteur de la construction connaît une pénurie importante de personnel qualifié. La situation actuelle est telle qu’un quart des entrepreneurs ne sont capables d’entamer un chantier que 6 mois ou plus après avoir obtenu la commande. Sans oublier que la flexibilité est devenue une exigence essentielle. Un entrepreneur n’a pas toujours besoin du même nombre de travailleurs, ni des mêmes spécialisations.

C’est pourquoi Bouwunie, l’organisation flamande du secteur de la construction qui représente 8.000 PME et indépendants, appelle à faciliter le déploiement de freelances. Pour Jean-Pierre Waeytens, son administrateur délégué, si cette solution n’est pas la panacée pour pallier la pénurie de personnel qualifié, elle peut indiquer la voie à suivre.

Jean-Pierre Waeytens : « Entre 2012 et 2017, nous avons perdu environ 20.000 travailleurs dans notre secteur, alors qu’il n’y avait pas moins de travail pour 20.000 personnes. Ces travailleurs n’ont pas disparu par enchantement : les uns ont vraisemblablement poursuivi comme indépendants, tandis que d’autres sont probablement devenus travailleurs ou indépendants dans d’autres secteurs d’activité… Il est même fort possible que bon nombre de ces travailleurs sont revenus bosser dans nos entreprises avec le statut d’indépendant. Tandis que ceux qui travaillent dans d’autres secteurs et y pratiquent des compétences compatibles, pourraient décider de venir travailler dans la construction. »

« Le statut freelance peut intéresser ceux qui veulent devenir indépendants, mais sans avoir à chercher des clients. Ce pourrait être une source de personnel qualifié supplémentaire. »

Comment voyez-vous les freelances prendre leur place dans le secteur de la construction ?

Jean-Pierre Waeytens : « D’abord, ce sont de vrais travailleurs indépendants. Nous ne plaidons donc pas pour obtenir un 3^e statut. La grande différence avec les indépendants généralement occupés dans la construction est que le freelance serait engagé par une entreprise du bâtiment et non par un de ses clients. Cet indépendant peut dès lors utiliser les matériaux et les équipements de cette entreprise et peut être intégré dans une de ses équipes. Par contre, un sous-traitant est un travailleur qui remplit une mission bien définie sous contrat. Le freelance travaillera quant à lui avec, pour et dans le giron de l’entreprise de construction, qui est en fait son client… »

Où se situe actuellement le problème ? Pourquoi les entreprises ne font-elles pas appel aux freelances ?

Le problème majeur est le risque d’être confronté au faux travail indépendant.

Jean-Pierre Waeytens : « Les pouvoirs publics affirment vouloir réduire les obstacles pour devenir indépendant, voire les éliminer. Vous et moi, nous pouvons nous lancer dès demain dans le bâtiment, car il n’y a plus de réglementation en matière d’établissement… » Ce qui à mon sens est un très mauvais plan. Jean-Pierre Waeytens : « C’est aussi mon avis, mais les pouvoirs publics tolèrent cela. Dans le même temps, ces pouvoirs publics autorisent toutes sortes de modèles disruptifs pour lesquels il n’y a aucune contrainte pour réaliser des travaux de construction. Je pense aux plateformes de partage et aux services d’amis suivant la loi sur le travail associatif. Chacun peut se rendre sur une plateforme et faire un petit boulot chez ses voisins et ses amis. Et en plus de tout cela, la réglementation européenne permet l’afflux de travailleurs indépendants en provenance de l’étranger. »

« Le seul travailleur qui ne peut pas règlementairement être freelance est l’ouvrier belge de la construction, le travailleur indépendant qui ne veut pas se soucier de trouver des clients ou de soumettre des devis… mais qui veut faire aujourd’hui ce qu’il fait très bien pour l’employeur A, et demain pour l’employeur B. Et c’est ce qui est difficilement accessible au travailleur indépendant belge. C’est pourquoi nous disons aux pouvoirs publics d’adapter la loi sur le faux travail indépendant, afin qu’elle ne soit utilisée qu’en cas de fraude manifeste, de dumping social, etc. Et non plus pour empêcher les travailleurs indépendants d’opérer comme freelances sur nos chantiers. »

En quoi le secteur de la construction se distingue-t-il ? Il n’y a tout de même pas une législation sur le faux travail indépendant qui ne concerne que le secteur de la construction? Cela aurait-il à voir avec le zèle avec lequel vous êtes surveillés et contrôlés ?

Jean-Pierre Waeytens : « Évidemment. Le travail freelance est toléré dans les autres secteurs. Nous ne demandons pas qu’il soit ‘toléré’ dans notre secteur, mais que la loi sur le faux travail indépendant soit adaptée de manière à ce que les entreprises de construction ne soient pas obligées de se couper en quatre pour engager des freelances afin de réaliser des travaux. »

Vous avez déjà expliqué que vous vouliez ainsi attirer des travailleurs, mais c’est aussi un moyen d’apporter de la flexibilité.

Jean-Pierre Waeytens : « Exactement. Grâce aux freelances, il devient plus facile et plus simple de moduler les équipes sur chantier au moment opportun. Ce besoin est également typique de notre secteur : nous n’avons pas toujours des tas de projets, pas toujours un projet qui roule, pas toujours le gros projet dans le pipeline, ou encore une demande pour une compétence particulière. »

« Mais la flexibilité va bénéficier aux deux parties. Il arrive qu’un entrepreneur ait un chantier assez éloigné. Le freelance peut décider de ne pas s’y engager, mais par exemple de proposer ses services à un autre entrepreneur, qui lui a un chantier dans la région. »

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Le SOW est un document

Posted 3 décembre 2019 by #Marleen Deleu

Qu’entend-on par SOW ?

Un SOW est, à la base, un document qui décrit le travail que quelqu’un va réaliser et comment la réussite sera mesurée comme service payant. On n’achète pas un SOW, mais les services qui y sont décrits. Le contrat définit ce que vous voulez faire et le SOW fait partie de ce processus contractuel. Ce type de contrat est recommandé pour les vastes processus de changement. Le projet est décrit dans les moindres détails et est plus détaillé, par exemple, que les documents que les free-lances sont habitués de recevoir, même si leurs tâches et missions sont parfois totalement identiques.

Par la suite, c’est le respect de ces dispositions qui est le plus important, tout comme la cohérence. En ce qui concerne ce dernier point, Paul Vincent sait par expérience que les program managers ne savent pas toujours avec exactitude, lors de la rédaction du SOW, quel doit être le résultat final. De ce fait, il en résulte régulièrement une dérive des objectifs, une diminution de l’ampleur du programme, avec toutes les conséquences commerciales qui en découlent pour le fournisseur.

Quels sont les défis pour les fournisseurs qui travaillent sur la base d’un SOW ?

La réponse de Paul Vincent est très claire : « Le cost of sales ! ». Il est également extrêmement important de connaître tous les décideurs chez le donneur d’ordre. Un fournisseur doit éviter un processus de vente en plusieurs morceaux ou, plus grave, incomplet, en ne connaissant pas tous les décideurs et leurs aspirations. Les acheteurs n’apprécient pas toujours avoir beaucoup de contacts et concertations, ce qui peut conduire à cet effet indésirable.

Comment améliorer les choses ?

Des problèmes se posent dès lors des deux côtés de la table si l’approche d’un SOW n’est pas adéquate dès le départ. Et c’est là qu’intervient Paul Vincent, qui dispose d’une longue expérience. Il est impliqué dès la mise en place de programmes de ce type chez de gros clients, comme une grande banque par exemple. Les clients ne disposent pas toujours des connaissances suffisantes pour intégrer ce genre d’embauche de talents extérieurs dans le programme pour des externes. Ils se concentrent généralement trop sur la réduction des coûts. Toutefois, le SOW ne vise pas nécessairement à réaliser des économies, mais est plutôt axé sur la productivité, la rapidité et l’efficacité. Ce sont des éléments que vous pouvez mesurer, et vous pouvez calculer avec exactitude les avantages pour l’organisation.

Une foule d’avantages

Tous les pays sont confrontés aux défis liés à l’embauche de talents externes. La réglementation ne devrait pas influencer la façon dont un programme SOW est mis en place : quel en est le coût et que recevez-vous en retour ? Les avantages correspondent à ce que cela doit rapporter et que vous avez défini au préalable, plutôt qu’au coût à votre charge. N’oubliez pas que le SOW représente généralement jusqu’à cinq fois le chiffre d’affaires de l’embauche ordinaire de talents externes. Il en vaut dès lors vraiment la peine d’y accorder toute l’attention qui s’impose avec un expert en la matière !

Paul Vincent Biography
Global Head of Services Procurement, Hays Talent Solutions

Paul joined Hays Talent Solutions in May 2019 and is globally responsible for the definition, marketing and delivery of our Procurement and Statement of Work related services.

He has spent the past four years working on the supply side of the workforce solutions industry and before that spent six years running his own consultancy practice helping a variety of different organisations to buy and sell business services more effectively. Prior to establishing Insight Sourcing Solutions, he spent 24 years working for BT Group plc where he held a series of senior level procurement, commercial and change management roles.

Paul is a member of the Chartered Institute of Procurement & Supply and Black Belt trained in Lean Six Sigma. During his career he has built up a large and relatively unusual blend of expertise in the areas of Procurement Excellence, Talent Management and Sales & Marketing Effectiveness. This accumulated know-how, underpinned by the practical insights gained from leading a variety of transformational change initiatives over the years, has proved to be hugely beneficial to the organisations he has worked with. Paul regularly contributes to industry publications and is a seasoned keynote speaker.

Hays Talent Solutions Definition

We believe people fuel all business progress. CMO or total talent, MSP or RPO. Whichever of our comprehensive suite of services you engage we get work done better.

We lead by example, celebrate those who take calculated risks and treat setbacks as a chance to learn and improve. This informs our pragmatic approach to evolving your talent supply chain and holistic approach to technology.

Our 250 offices across the globe, insight, reach and reputation make us the ideal partner for those navigating the dynamic new world of work. With our ambition, drive, energy and determination, we create and deliver workforce solutions that see you thrive.