De mission (quasi) impossible à projet réussi – Le TTM chez Shell
Le Total Talent Management (TTM) est depuis quelques années le thème central du séminaire organisé pendant deux jours par Procurecon à Amsterdam. L’édition 2019 n’a pas dérogé à la règle, avec les interventions remarquées d’entreprises telles que Philips, PWC, Shell, Unilever et bien d’autres ‘early adopters’. Avec des discussions et des interactions sous forme de débats et de tables rondes. Et bien sûr, de belles opportunités de réseautage. C’est là la recette d’un programme chargé, mais très instructif. NextConomy publie une série d’articles et une interview vidéo
Le défi de Shell
Le monde de l’approvisionnement énergétique est en constante évolution, et même un mastodonte comme Shell doit concevoir sa stratégie sur le long terme. En 2025, le paysage énergétique sera devenu très différent de celui d’aujourd’hui, et il ne cessera de continuer à changer. Avec pour conséquence directe que l’effectif des 80.000 collaborateurs devra gagner en flexibilité, et que l’ouverture aux talents externes est une préoccupation majeure.
Rendre visible ce qui est significatif mais invisible
Our talent creates energy est la vision que Shell a du talent. Il était donc évident d’aborder la réflexion sur la gestion des talents au départ d’une approche globale du type integrated resources.
Alex De Jager dirige une équipe pluridisciplinaire d’une centaine d’acheteurs et d’experts RH répartis dans différents pays. Afin d’obtenir une vision tous azimuts du talent, ils ont fait face à un premier défi : identifier le contenu de la ‘black box’ du recrutement. Un travail colossal, car l’on sait que chez Shell tout est démesuré : 75 pays, 90 entreprises et business units, plus de 1.000 fournisseurs et un volume en recrutement qui coûte plusieurs milliards de dollars (multibillion $ spend). La complexité de cet imbroglio était hors norme. Au départ, il était prévu que le recrutement transitait par le VMS de Beeline, mais en l’absence d’une politique de recrutement, les plus de 6.000 (!) managers recruteurs passaient généralement outre.
L’autre grand défi pour Alex et son équipe était d’obtenir une vision et une politique sur le recrutement et le comportement à adopter par les managers recruteurs. Une mission perdue d’avance sans l’appui inconditionnel du Board et du C-level. Alex et son équipe ont ainsi été mandatés pour mettre en œuvre le changement. Pour lui, c’était la condition sine qua non au succès de l’équipe.
Qu’est-ce qui a motivé le C-level à opter pour le TTM ?
« Follow the money », répond Alex. « Nous ne possédions pas d’image complète du personnel effectivement recruté, ce qui avait bien sûr un impact sur notre OPEX. Les économies de coûts étaient donc un élément essentiel. » Il ajoute : « Lorsque nous avons disposé de toutes les données, nous avons également compris comment améliorer la qualité des talents et intégrer le TTM à notre politique RH. Nous ne sommes pas au bout du chemin, mais c’est le chemin que nous avons choisi. Quel est le budget à prévoir, et quelle qualité pouvons-nous obtenir en retour ? Et comment procéder pour faire participer les externes à l’obtention de notre succès ? »
Inattendu : les bénéfices financiers du programme TTM
L’approche consistant à dresser un historique du recrutement, à optimiser le processus de recrutement et à l’aligner sur la politique RH, donne des résultats financiers concrets : 60% de l’économie de coûts a été acquise en se posant simplement la question de la nécessité de recruter. 30% provenant d’une meilleure formulation des demandes. Prenons l’exemple d’une demande de ‘senior’, alors qu’un profil junior peut convenir pour une tarification moindre. Enfin, les 10% d’économie restant proviennent de l’optimisation de la structure et de la politique tarifaires.
La transparence qui a fait surface est différemment mesurable, mais tout aussi importante. Un aperçu complet de la population active chez Shell est désormais leur ‘real power’.
