Comment mettre en place une solide stratégie du personnel pour soutenir un modèle global de gestion du personnel ?
Le Total Talent Management (TTM) est depuis quelques années le thème central du séminaire organisé pendant deux jours par Procurecon à Amsterdam. L’édition 2019 n’a pas dérogé à la règle, avec les interventions remarquées d’entreprises telles que Philips, PWC, Shell, Unilever et bien d’autres ‘early adopters’. Avec des discussions et des interactions sous forme de débats et de tables rondes. Et bien sûr beaucoup de réseautage. C’est là la recette d’un programme chargé, mais très instructif. NextConomy publie une série d’articles et une interview vidéo.
Maarten Hansson de Philips fait partie des ‘early adopters’ du concept TTM. Lui et ses collègues Martin Thomson et Martijn Kriekaard forment l’équipe mixte d’achat RH qui depuis plusieurs années se consacre au contenu et au déploiement d’une politique de gestion intégrée des talents chez Philips. Donc, un président idéal pour une table ronde de dialogue lors de Procurecon, avec une question centrale : “How to design a robust workforce strategy in support of a total workforce model?”
Qu’entendez-vous par une solide stratégie de talents ?
Ses compagnons de table possèdent des profils assez différents. Leur connaissance du TTM varie de rien à très expérimenté, en passant par les intermédiaires. Cela va s’éclaircir lorsqu’après le tour des présentations, Maarten lance une question ouverte : « À quoi pensez-vous spontanément lorsqu’on parle d’une robust workforce strategy ? ». Cris Bunning (Unilever) réagit immédiatement : « Tout d’abord, je pense à nos réels besoins en talents. Où en est notre planning en la matière ? Et ensuite, comment allons-nous nous organiser de manière optimale par rapport à l’offre en talents ? »
Catherine Peters, du département Achat de la SNCB, indique qu’ils ne disposent pas encore de stratégie intégrée des talents. Les externes sont perçus comme un moyen d’accomplir le travail. Ils sont déployés ad hoc, sans songer à adopter une meilleure approche. « Les changements démographiques et la pénurie structurelle de talents qui en découlent sont pour nous encore d’autres défis qu’il faut relever. La requalification devrait également être une priorité », ajoute-t-elle.
Qui doit mettre à l’agenda le thème de la stratégie des talents ?
Catherine met en évidence les problèmes que connaissent sûrement plusieurs des organisations présentes autour de la table ! Et Yvette Rogiers (Randstad) d’acquiescer : « Une stratégie du personnel devrait trouver sa source dans la stratégie de l’organisation. Mais dans la pratique, c’est plus facile à dire qu’à faire. »
Chacun autour de la table s’accorde à dire que le plus haut niveau de l’organisation, le C-level, doit indiquer sa vision d’une stratégie intégrée des talents, du Total Talent Management. Le C-level doit expliciter pourquoi c’est devenu une nécessité pour l’organisation (why should we do TTM?). Pour obtenir cette vision et leur soutien, il faut préparer le terrain, à commencer par une analyse approfondie de la situation actuelle (‘as is’). Quels sont les points critiques et comment doit -on envisager l’avenir ? Quel est le risque encouru par l’organisation aujourd’hui et à l’avenir ? La situation idéale vers laquelle il faut aller doit être comparée à la situation actuelle, et ‘the gap’ qui les sépare doit être analysé. Quelle serait la meilleure approche ? Qu’est-ce qui est faisable, et qu’est-ce qui ne l’est pas ?
Conseils énoncés par les experts du vécu réunis autour de la table
- Parlez le même langage
Avant de se lancer dans une réflexion sur l’optimisation de votre stratégie de gestion des talents, il faut s’entendre, en interne, sur l’uniformisation de la terminologie utilisée. Philips et Akzo Nobel ont élaboré un ‘workforce lexicon’, un glossaire reprenant la définition et une brève explication des termes couramment employés. On y trouve, par exemple, ‘détachement de ressources’, ‘freelance’, etc. Les intervenants parleront de la même chose, et vous éviterez les malentendus. Ce glossaire va également être utilisé pour communiquer avec les parties externes, ce qui va favoriser la compréhension mutuelle.
- Intégrer la technologie
Ne négligez pas l’importance d’une technologie RH spécifique lorsque vous discutez de stratégie de gestion des talents. La technologie est essentielle pour réussir l’implémentation de votre vision et de votre politique. Il faut penser technologie avant de penser mise en œuvre.
- Définir ce que vous voulez soutenir
Une stratégie de talents soutient le ‘business’. Il faut définir qui représente le ‘business’. Chez Philips, il y a 1.500 hiring managers, et donc pas 1 ‘business’. Avez-vous une connaissance suffisante des besoins du ‘business’ ?
- Ne rien omettre
Une bonne stratégie de gestion des talents doit intégrer tous les canaux qui génèrent de l’afflux de candidats. En d’autres termes, assurez-vous de consulter toutes les sources possibles de talents et de les évaluer méthodiquement suivant la vision d’avenir adoptée, afin d’obtenir un aperçu précis.
