Vertrouwen in het wisselspel van groeiend intern en extern talent
In de reeks ‘De CEO spreekt’ laat Nextconomy CEO’s van organisaties aan het woord over hun leiderschapsvisie en hun uitdagingen rond total talent management. Jan Goossens, de CEO van Aquafin, beschouwt HR als het kloppend hart van een succesvolle organisatie.
“Als je de juiste mensen binnenhaalt, hen vertrouwen schenkt en ze ruimte geeft om zich te ontwikkelen, volgt de rest vanzelf.” Met deze overtuiging stuurt Jan Goossens als CEO van Aquafin meer dan 1200 medewerkers aan in hun missie om onze Vlaamse rivieren en beken proper te maken en te houden.
Zijn leiderschapsfilosofie – gevormd door 16 jaar carrière-ervaring bij BASF, drie jaar bij een KMO in de havensector en vier jaar onderhoudsdienstverlening voor de Nederlandse industrie – stelt mensen en hun groeipotentieel centraal. We hadden een boeiend gesprek met een scheikundige die ’HR’ niet beschouwt als een ondersteunende dienst, maar als het kloppend hart van een succesvolle organisatie.
HR-gedrevenheid
Ruim 8 jaar geleden werd Jan Goossens geheadhunt om terug te keren naar Vlaanderen en Aquafin te gaan leiden. Vandaag spreekt deze CEO met grote passie, visie en overtuiging over de HR-uitdagingen die hem dagelijks bezig houden: “Voor mijn stijl van leidinggeven en het belang van HR refereer ik graag naar BASF. Daar heerste echt wel een cultuur van vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen. Als ik er nu op terugblik stel ik tot mijn verrassing vast dat wij op hele jonge leeftijd al belangrijke beslissingen konden nemen in verband met die chemische installaties. Dat gaf natuurlijk een zekere druk maar terzelfdertijd gaven het vertrouwen en de ruime autonomie mij vooral een zekere rust.”
Een echt ‘motto’ of levensdevies heeft Jan Goossens niet: “Zelden in elke context toepasbaar” vindt hij. Of het is misschien dit: “Ik geloof sterk in de ontwikkelbaarheid of liever de ontwikkelingskracht van mensen. Ik durf zelfs het belang van diploma’s relativeren. Omdat ik weet hoe sterk mensen, jong en oud, zichzelf kunnen overstijgen als ze de mogelijkheid en het vertrouwen krijgen om zich in een bepaalde richting uit te leven. Vanuit een dergelijke cultuur kan je dus streven naar excellentie op technisch en menselijk vlak. Ik hoop echt dat ik deze overtuiging kan doorgeven aan mijn medewerkers.”
Jonge mensen die de mogelijkheid en het vertrouwen krijgen om zich in een bepaalde richting uit te leven, zullen zichzelf snel overstijgen.
Aquafin.be is in onze middens goed gekend als de eerste winnaar van de Total Talent Award. Dat is de prijs voor de organisatie die er het best in geslaagd is een geïntegreerd beleid te voeren voor vast en extern, flexibel talent. Bij Aquafin dragen de afdelingen inkoop en de business zelf strategisch bij aan een duurzaam beleid rond talent. Zo trekken zij het leidmotief van goed werkgeverschap ook door naar goed opdrachtgeverschap.
Hij vervolgt: “Wat HR-beleid betreft durf ik stellen dat ik daar meer dan een gemiddelde CEO dicht bij betrokken ben. Het klinkt misschien wat zwart/wit maar ik ben er oprecht van overtuigd dat als je HR beleid goed loopt ook de rest van het bedrijf in orde zal zijn. Als je de juiste mensen kan binnenhalen en als je ze dan ook gemotiveerd aan het werk kunt houden en hen ontwikkelingskansen kan bieden dan volgt de rest van de organisatie wel. De laatste zes, zeven jaar hebben we bij Aquafin ook bewust externe mensen uit de meest diverse sectoren aangetrokken op al onze managementniveaus, iets wat vroeger maar zelden gebeurde. We willen ervaring combineren met nieuwe ideeën.”
Jan Goossens beschouwt de HR-afdeling als een echt strategische pijler van zijn bedrijf: “Daarom is onze HR volledig geïnsourcet.”
Tussendoor uit Jan Goossens even zijn wrevel omtrent de soms betuttelende regelgeving van de overheid over welzijn op het werk en omkadering: “Er worden teveel regels en teveel rapporteringen opgelegd en dat zuigt de energie voor een echt motiverend beleid voor een stuk weg”.
Verder pleit hij om vooral te investeren in zelfredzaamheid : “Uiteindelijk heeft een CEO er als allereerste alle belang bij dat zijn mensen gezond en gemotiveerd aan het werk blijven. Een bedrijf dat in de huidige context niet zorgzaam en ontwikkelend omgaat met zijn medewerkers blijft gewoonweg niet duurzaam bestaan.”
Een bedrijf dat in de huidige context niet zorgzaam en ontwikkelend omgaat met zijn medewerkers blijft gewoonweg niet duurzaam bestaan.
Extern talent
Sinds de oprichting in 1991 is Aquafin altijd een bedrijf geweest dat delen van zijn core business uitbesteed heeft aan studiebureaus en aannemers. “We zijn er van overtuigd dat de toekomst van HR vervat zit in een wisselwerking tussen intern en extern talent. Dat is vanuit onze kiem altijd ons samenwerkingsmodel geweest, dat zich altijd verder ontwikkeld heeft. In het kader van onze duurzaamheidsdoelen willen wij werken op een veilige en integere manier en samen met onze partners investeren in werkbaar werk. Opdrachtgever en opdrachtnemer werken echt samen op basis van gelijkwaardigheid. Dit gaat zo ver dat onze werknemers en de medewerkers van onze studiebureaus elkaar wederzijds evalueren. Geef toe, dat is toch een verregaande vorm van samenwerking en waardering!”
Ten tweede beschouwen de verschillende actoren het als hun gemeenschappelijk sociaal doel om de watersector waar ze samen in zitten te gaan versterken op het vlak van arbeidsmarkt: “Er gebeurt geen onderlinge afwerving van medewerkers, dat kan volgens mij ook niet wanneer je in vertrouwen met elkaar samenwerkt. Maar wanneer een goede ingenieur van Aquafin uit eigen beweging naar een studiebureau overstapt en dan onrechtstreeks voor ons werkt, moeten we daar eigenlijk even blij om zijn als wanneer dat hij vandaar naar ons komt. Als er bij een studiebureau onvoldoende capaciteit zou zijn, dan is dat evengoed voor ons een probleem. Samen met onze partners hebben we er alle belang bij om carrièrekansen in onze sector gemeenschappelijk bekend te maken. We werken dus aan een model van vertrouwen en wisselwerking tussen interne en externe talenten.”
Samen met onze partners hebben we er alle belang bij om carrièrekansen in onze sector gemeenschappelijk bekend te maken.
Competenties en kennis
Een belangrijk aandachtspunt hierbij is een degelijk kennismanagement dat goed moet gedefinieerd zijn: “Welke kennis moet je zelf hebben, welke kun je extern vinden als je het nodig hebt of wat mag en kan je volledig uitbesteden? Hoe moet je dat bepalen?” Bij BASF hadden ze daar twee begrippen voor: uitvoeringscompetentie versus beoordelingscompetentie.
“Uitvoeringscompetentie betekent wij de kennis van iets zo cruciaal vinden dat we als organisatie nog altijd in staat willen zijn om dat ook nog altijd zelf met ons eigen mensen te kunnen doen. Zelfs als we over externe medewerkers en extern talent zouden beschikken.”
“Beoordelingscompetentie impliceert dat je het niet meer zelf kan doen en dat je die expertise niet meer in eigen hand hebt. Omdat er nu eenmaal andere partijen of externe talenten bestaan die dat veel beter kunnen. Maar dan wil je zelf nog altijd in staat zijn om de kwaliteit van dat werk te beoordelen. Je wil kunnen nagaan of je extern talent al dan niet puik werk aflevert. Maar dat begint dus allemaal met kennismanagement en daar hebben we wel nog wat werk om alles goed in kaart te brengen.”
Welke kennis moet je zelf hebben, welke kun je extern vinden als je het nodig hebt of wat mag en kan je volledig uitbesteden?
Beleidsvoorstel
Met een zekere bescheidenheid lanceert hij tot slot een interessant idee van hoe de aan- en afwervingen van groepen in deze snel veranderende wereld beter en efficiënter zouden kunnen aangepakt worden.
“Als je kijkt hoe snel bedrijven kunnen veranderen dan stel je vaak vast dat ze geconfronteerd worden met groei- of transitiepijnen door een tekort aan medewerkers. Dat is ook zo in onze sector van grote infrastructuurwerken, waar nog veel manueel werk bestaat en nood is aan praktische vakkennis. Terzelfdertijd stel je vast dat andere bedrijven sterk automatiseren of dat bepaalde groepen bekwame medewerkers het lastig hebben om de technologische ontwikkelingen te blijven volgen. “
“Zouden we geen overlegforum of een of ander bedrijfsmodel kunnen ontwikkelen om de competentienoden en -beschikbaarheden in een regio in kaart te brengen en onderling te communiceren? Als een bedrijf met een overtal aan bepaalde medewerkers weet dat een ander bedrijf naar dergelijke mensen op zoek is, dan bespaar je toch veel menselijk leed en gedoe rond ontslag, complexe ontslagvergoedingen of outplacement? Is er geen soepelere wettelijke manier denkbaar om met medewerking van de sociale partners permanente transfers te faciliteren?”
Waarom geen bedrijfsoverleg forum om de reële competentienoden en -beschikbaarheden in een regio in kaart te brengen en onderling te communiceren?
Volgens hem kunnen de belangen van bedrijven zo misschien meer op de zelfde lijn als die van de medewerkers gebracht worden. “Medewerkers staan soms jarenlang onder druk voor ze de overstap maken, of moeten maken, naar een ander bedrijf, of erger, voor ze in een langdurige afwezigheid verzeilen. Een bedrijf in transitie heeft niet altijd zelf de juiste oplossingen voor dergelijke situaties. Terwijl voor die groep elders zeker nog vraag kan zijn. “
Lees ook :
