Monthly Archives: août 2020

Légère amélioration de l’activité intérimaire en juillet

Posted 28 août 2020 by NextConomy

Au mois de juillet 2020, le nombre d’heures d’intérim prestées a augmenté de +1,91% par rapport au mois précédent (en données corrigées des variations saisonnières et des effets de calendrier). Cette hausse résulte d’une évolution positive de +4,11% du côté des ouvriers, et d’une évolution négative de -0,68% du côté des employés.

Par rapport au mois de juillet de l’année précédente, le secteur de l’intérim affiche une baisse de -18,27%. Ce chiffre résulte d’une diminution de -20,40% dans le segment des ouvriers, et de -15,70% dans le segment des employés.

L’indice Federgon a atteint 87,31 points en juillet 2020 contre 85,67 points le mois précédent. Cet indice rend compte du niveau de l’activité au cours du mois étudié par rapport au mois de janvier 2007 (base 100), en chiffres désaisonnalisés.

Posted in Client, Recruter | Tags , | Commentaires fermés sur Légère amélioration de l’activité intérimaire en juillet

Défendre ses intérêts individuellement, ça ne fonctionne pas

Posted 26 août 2020 by #Lucie Hermant

Fin juin dernier, les Professeurs Jean-Benoît Maisin, Daniel Dumont et Auriane Lamine de l’ Université Saint-Louis à Bruxelles publient un ouvrage collectif qui se penche sur le Droit de la négociation collective des travailleurs indépendants. Et se penchent notamment sur ce qu’il faut changer dans le système pour faciliter la représentation des différentes catégories de travailleurs au vu de l’évolution du monde du travail. NextConomy a rencontré Jean-Benoît Maisin. 

Comment définiriez-vous le droit de négociation collective ?

On se rend compte que, pour défendre des intérêts, pour réclamer des meilleures conditions de travail et les obtenir, il est important de passer par un mouvement collectif. Individuellement, ça ne fonctionne pas. Avant de parler de négocier collectivement, il est utile de parler de l’étape préalable qui est de permettre que les travailleurs se rassemblent et s’affilient à leur organisation, et que, dans ces organisations, ils soient libres de s’organiser comme ils le souhaitent (élire leur représentant, s’organiser, faire la grève, …) Pour ce qui est du droit de négocier collectivement, ça signifie déjà être protégé contre des actes antisyndicaux et contre des licenciements spécifiques qui visent les représentants des travailleurs. Il est également important que l’organisation qui est née de la collaboration soit protégée contre des actes d’ingérence extérieurs, comme des employeurs qui veulent contrôler les travailleurs, ou des pouvoirs gouvernementaux. En somme, il faut être protégé et autonome. Enfin, il faut que l’organisation de travailleurs puisse négocier de façon autonome, de manière à discuter avec l’autre partie, gouvernement ou association d’employeurs. Il est important de pouvoir amener tous les sujets dont on souhaite parler. Ils doivent pouvoir le faire où ils veulent et discuter avec tout le monde. Ce troisième volet est le plus large.

Quelles sont aujourd’hui les lacunes du système belge qui rendent nécessaire ce genre de système ?

Dans l’absolu, le système de négociation belge est assez bien pensé et permet une certaine inclusion des travailleurs indépendants à certains niveaux. Quand on est dans une entreprise en Belgique, il y existe deux manières de défendre les personnes qui travaillent : via les syndicats, qui sont un organe indépendant autonome et extérieur qui peut parler du sort des freelances, en plus de celui des employés et des ouvriers. Ou via la voie représentative des travailleurs en entreprise qui, elle, est complètement fermée aux indépendants. Ils ne peuvent pas participer aux votes et ne peuvent pas se porter candidats. Une autre lacune concerne le Conseil national du Travail, ce lieu de rencontre entre les travailleurs et les employeurs, pour discuter des problèmes et des conventions qui deviennent les règles du droit du travail. Là, les organisations du droits des indépendants (UCM et UNIZO) sont dans les bureaux du droit des employeurs, face à ceux du droit des travailleurs. Donc ils défendent les indépendants et les freelances comme si c’était des entreprises, ce qui pose problème puisque ces profils sont, en général, plutôt dans la posture d’un travailleur que d’un employeur. Mais est-ce qu’ils ont bien leur place dans ces discussions bipolaires ? Et puis, dans quelle mesure est-il possible d’identifier les adaptations appropriées ? C’est là que le problème se manifeste de façon visible, mais le Conseil national du Travail n’est que le reflet de ce qu’il se passe sur le terrain.

Selon vous, comment la combinaison des forces des freelances représente-t-elle une piste de solution ?

Ce qui est important, c’est que les travailleurs puissent constituer des organisations et puissent s’y affilier, c’est une logique qui part de la base. C’est un droit qui permet de porter les droits, c’est activer un premier mécanisme qui permettra par la suite de revendiquer toutes les actions d’améliorations des conditions de travail qui sont nécessaires. Et elles sont nombreuses. D’ailleurs, cette formule des « conditions de travail » découle de la négociation collective dans le monde des salariés. C’est la possibilité pour eux de cadrer leur travail (travailler de tel moment à tel moment, c’est gérer la question de l’horaire), de cadrer la question de la santé au travail et celle de la rémunération liée au travail (j’ai un salaire juste par rapport au boulot que j’accomplis). Avec les indépendants et les freelances, notre conception est chamboulée et l’amélioration des conditions de travail passe notamment par une plus grande capacité du travailleur à être maître de son activité. Et puis il faut ajouter à cela toute la question de la sécurité sociale qui se pose : quel chômage pour eux ? Quels soins de santé ? Quelle pension ? Etc. Dans tous les cas, les démarches pour mettre en place des associations de travailleurs sont motivées par le besoin de meilleures conditions de travail, même dans des secteurs différents.

Vous proposez notamment une meilleure articulation entre le droit du travail et le droit de la concurrence : expliquez-nous ?

De façon assez synthétique, le droit du travail concerne les travailleurs, c’est un droit qui dit ce que peuvent et ne peuvent pas faire les travailleurs. Le droit de la concurrence, c’est l’équivalent qui concerne les entreprises. Chez les travailleurs indépendants autonomes, comme les freelances, on a du mal à distinguer où se terminer le monde des travailleurs et où comment celui des entreprises. C’est là qu’une meilleure articulation est intéressante à mettre en place. Les limites qui deviennent poreuses entre les différents ensembles font qu’on doit repenser les systèmes et faire que les deux ensembles communiquent mieux. Il faut que le droit du travail puisse s’intéresser à la manière dont les entreprises fonctionnent et, inversement, que le droit de la concurrence puisse comprendre que les travailleurs ont des droits et des obligations. Les règlementations qui s’intéressent juste à l’un ou à l’autre perdent un peu de leur sens. Ça rend les deux ensembles étanches alors qu’il devient de plus en plus important qu’ils se parlent. Ils devraient pouvoir négocier collectivement les tarifs pour avoir des barèmes officiels qui s’appliquent tant aux salariés qu’aux indépendants.

Public cible

L’ouvrage s’adresse à tous les juristes, en particulier de droit du travail et de droit de la concurrence, mais aussi aux économistes et sociologues du travail, préoccupés par la structuration des rapports de travail dans la « nouvelle économie ». L’approche par cas d’étude retiendra également l’attention des praticiens des ressources humaines. L’ouvrage rassemble des contributions de : Xavier Beaudonnet, Adela Boitos, Silvia Borelli, Suzanne Capiau, Florence Delchevalerie, Daniel Dumont, Tijs Hostyn, Patrick Humblet, Manuel Kellerbauer, Auriane Lamine, Jean-Benoît Maisin, François Pichault et Martin Willems.

 Plus d’ infos ou acheter la publication ?

  • Collection – Droit social Édition 2020 • 351 p. • 65,00 € – Commandez en ligne sur larcier.com
  • Université Saint-Louis – Bruxelles Centre interdisciplinaire de recherche en droit constitutionnel et administratif – www.circ.usaintlouis.be –
  • Forum pour une concurrence inclusive – www.inclusivecompetition.org–
Posted in Freelancer, Prospection | Tags , , , , , , | Commentaires fermés sur Défendre ses intérêts individuellement, ça ne fonctionne pas

Chief Freelance Officer : buzzword ou réalité

Posted 20 août 2020 by Sam Durand

L’entreprise étendue

Derrière ce terme se cache un nouveau métier apparu au fil de l’augmentation de la proportion d’indépendants dans les entreprises. Aujourd’hui les effectifs des entreprises ne sont plus composés uniquement de salariés à plein temps, mais d’une main d’oeuvre hybride dont font partie entre autres les employés et les freelances. On parle de l’entreprise étendue. Le rôle du service des ressources humaines s’élargit et consiste maintenant à accueillir les talents au sein de l’organisation qu’ils soient freelances ou employés. Certaines entreprises en ont profité pour se réorganiser et créer ce nouveau rôle de CFO. (à ne pas confondre avec le Chief Financial Officer).

La nécessité de créer une nouvelle fonction

 Si les entreprises ont généralement du mal à travailler avec les freelances, c’est parce que les indépendants bousculent les structures établies, ils sont à cheval sur au moins trois départements bien distincts qui n’ont pas pour habitude de communiquer entre eux, surtout dans les organisations les plus grandes (achats, ressources humaines et équipes techniques). Plus l’entreprise est cloisonnée plus le bouleversement est important.

Malmené par les achats :

 Les freelances sont considérés comme des achats, dans certaines grandes entreprises, les recruteurs de freelances portent le titre “d’acheteur de prestation intellectuelles”. Le service achats a pour rôle de bien connaître le marché, d’identifier les fournisseurs et de passer commande en fonction des besoins des différents départements de l’entreprise. C’est également le service achats qui valide les conditions de contractualisation des fournisseurs, le délais de paiement, les conditions de livraison…

Or le service achats est censé passer commande auprès d’entreprises qui disposent d’un fond de trésorerie, d’un service comptable et d’un service juridique ce qui n’est pas le cas du freelance. Il n’est pas acceptable pour un indépendant d’être payé à 45 jours, d’avoir à effectuer plusieurs relances pour enfin percevoir sa rémunération, de devoir jongler entre plusieurs interlocuteurs et de parfois avoir à remplir des documents de plusieurs pages pour être agréé en qualité de fournisseur. S’il n’est pas possible de totalement se passer de ce service dans les grandes entreprises, nous pourrions imaginer la création de processus différenciés pour faciliter l’intégration des freelances.

Persona non grata chez les RH

Généralement, le service des ressources humaines rechigne à s’occuper des freelances en entreprise et ne s’intéresse qu’aux salariés. Historiquement c’est compréhensible, il n’y a pas si longtemps l’entreprise était composée principalement de salariés mais aujourd’hui les collaborateurs sont bien plus divers. Un responsable des ressources humaines qui limiterait son champ d’action aux salariés se priverait d’une partie essentielle des talents de l’entreprise. A Toronto, j’ai rencontré la responsable d’un Freelance Management System (outil utilisé par les grandes entreprises pour gérer les freelances). Elle m’a donné l’exemple d’un de ses clients dont les différents responsables des ressources humaines ne se sentaient pas concernés par les freelances, ils ne répondaient pas aux questions posées et les envoyaient vers les managers concernés. Par ailleurs les indépendants n’étaient pas conviés aux différents événements de l’entreprise.

La roulette russe dans l’opérationnel

Les freelances sont ensuite intégrés dans les différents départements de l’entreprise auprès de managers rarement formés à les gérer. Dans certains cas l’intégration sera formidable, dans d’autres un désastre, mais pas de processus commun pour homogénéiser l’expérience des freelances dans les différents services. Tout dépend du chef de projet de la mission !

De leur côté les freelances ne sont pas toujours à l’aise avec un management fondé davantage sur le présentéisme que sur la réalisation d’objectifs. Souvent le travail en remote est également un sujet épineux et la communication est difficile. Les difficultés de communication lors d’un projet sont pointées par la quasi des freelances rencontrés lors de Going Freelance. Ils mettent en avant la complexité de compréhension des attentes de l’entreprise, la multiplicité des interlocuteurs et le manque de brief clair.

Le principal obstacle vient de l’absence de processus clairement défini par l’entreprise dans la gestion des freelances. Chaque manager fait appel aux freelances au sein de son département sans suivre de règles précises. Il va puiser dans son réseau personnel en cas de besoin. Difficile alors pour le service des ressources humaines de donner un chiffre exact du nombre de freelances qui travaillent pour l’entreprise, d’imaginer des processus d’accueil homogènes ou encore de penser la collaboration avec ces talents sur le plus long terme.

D’où la nécessité de créer un nouveau poste, le Chief Freelance Officer.

Le rôle du Chief Freelance Officer

Il design l’expérience du freelance

Le rôle du Chief Freelance Officer est de créer des processus et de donner un cadre permettant aux managers des différents services de l’entreprise de recourir aux freelances facilement. Les freelances peuvent alors tous bénéficier du même accueil.

Les processus devant être définis par le CFO sont l’onboarding, l’offboarding, la communication durant la mission, les processus de recrutement et de paiement. Les plus grandes entreprises traitant avec des centaines de freelances peuvent avoir recours à un Freelance Management System (FMS), un logiciel permettant la gestion de toutes les étapes de la relation avec le freelance.

Le rôle du CFO est dans un premier temps de conduire le changement de processus de l’entreprise. Il va communiquer auprès des différentes équipes sur la stratégie d’intégration des freelances et sur leur fonctionnement. Il va également pouvoir donner des indications pour faciliter le recrutement en définissant des grilles de TJM (Taux Journalier Moyen), apportant aux différents managers des informations sur les obligations de l’entreprise au quotidien.

Il s’agit de penser l’expérience du freelance dans l’entreprise. Le Chief Freelance Officer va définir le bon degré d’interactions avec la culture d’entreprise dont va bénéficier le freelance lors de sa mission, définir les différents événements, formations auxquels le freelance peut participer.

Un rôle à géométrie variable 

Dans des structures plus petites, le Chief Freelance Officer recrute lui-même les freelances, en collaboration avec le chef de projet, c’est ce qu’il se passe chez IDEO à San Francisco. A force de faire de plus en plus appel aux freelances, un membre du département des ressources humaines s’est spécialisé dans le recrutement des indépendants et n’assure plus que cette fonction. Les différentes équipes techniques font remonter leurs besoins et la personne se charge d’identifier et d’intégrer les freelances.

Dans les plus grandes structures le Chief Freelance Officer est une fonction support pour les différents chefs de projets qui recrutent eux-mêmes les freelances. Une fois les processus designés, son rôle est d’apporter tout le soutien nécessaire aux différents services qui recrutent et collaborent avec les freelances. Il peut le faire à travers des études de cas, des conférences pour mettre en avant des exemples de projets menés avec une équipe hybride, en apportant sa bonne connaissance des différents viviers de talents existant au moment du recrutement ou son travail de veille sur les métiers et les TJM associés.

Responsable des pools de talents 

Le Chief Freelance Officer est responsable du pool de talent de l’entreprise, qu’il se matérialise par un groupe sur LinkedIn, une chaîne Slack ou bien organisé dans un Freelance Management System. Son rôle est de gérer ce vivier de talent et de l’animer. Par ailleurs il doit très bien connaître les différents viviers de talents extérieurs à l’entreprise, il doit alors nouer des partenariats stratégiques avec les cabinets de recrutements, les plateformes et les différentes communautés.

Conclusion

 Le CFO est à la fois un architecte du changement, une fonction support pour les chefs de projets et un ange gardien pour les freelances. Une fonction qui mobilise des compétences pluridisciplinaires. Nous pourrions imaginer que ce soit quelqu’un qui vienne des RH mais rien ne nous y limite.

Pour résumer, le rôle de Chief Freelance Officer, appelé à se développer, nécessite une excellente connaissance du marché et un très bon relationnel car la communication, tant avec les freelances qu’avec les différents départements de l’entreprise, joue un rôle essentiel pour ce poste.

Entreprises : c’est le moment de tester, de bousculer les structures établies et de repenser son organisation!

 

Cet article a initialement été publié dans le blog de Going Freelance.

Photo by Christian Chen on Unsplash

Posted in Client, Maturité de collaboration freelance | Tags , | Commentaires fermés sur Chief Freelance Officer : buzzword ou réalité

Freelance et crise : où et comment séduire de nouveaux clients ?

Posted 18 août 2020 by #Lucie Hermant

Tour d’horizon

Pour s’adapter, le freelance doit avant tout se faire une idée claire des environnements dans lesquels il va désormais évoluer. Qui sont aujourd’hui ses clients ? Comment affrontent-ils la crise ? Comment ont évolué leurs besoins ? Samuel Durand, auteur et consultant sur les transformations du travail, souligne l’importance de prendre du recul sur tout son système de fonctionnement. « Cette crise, c’est l’occasion de faire du ménage. Choisir avec qui on a vraiment envie de travailler, revoir ses outils de travail, prendre le temps de faire le tri. C’est par exemple l’occasion de changer de banque pour se tourner vers une institution qui sera plus adaptée à ses besoins. L’idée est de se préparer au mieux pour la suite. »

Cette crise, c’est l’occasion de faire du ménage. L’idée est de se préparer au mieux pour la suite

Cibler et entretenir

Une attitude de recentrage sur soi-même, sur son travail et ses priorités à développer, notamment en misant sur les bons clients, mais pas seulement. Samuel Durand dégage quelques pistes. « Il est intéressant de se concentrer sur les industries les moins touchées, celles qui continuent de tourner, pour leur proposer ses services, mais sans pour autant tourner le dos aux clients qu’on a déjà, qu’on veut garder et qui sont en difficulté. Il faut entretenir le lien en s’adressant à eux de manière moins transactionnelle, avec une position empathique. C’est l’occasion d’essayer de comprendre ce qu’il se passe en interne, quels sont les changements en termes de budget, quels seront leurs besoins à la sortie de la crise, et alors adapter ses prestations, moduler son offre avant d’envisager la reprise. Quand on est freelance, on doit penser long-terme en vendant des services qui assurent des récurrences dans les revenus et des engagements. Et cela même dans une situation de crise qui pousse les entreprises à ne plus s’engager, vu qu’elles ne savent pas où elles en seront dans les prochains mois. Tout l’enjeu est de créer des offres ponctuelles pour répondre aux besoins actuels. Il ne faut pas faire comme si de rien n’était. »

Tarifs : attirer sans brader

Les freelances à la recherche de collaborations pérennes sont nombreux en cette situation de crise, la concurrence se fait donc sentir. Pour faire la différence sur un marché qui risque de déborder, Samuel Durand ose la question des tarifs, tout en restant prudent. « Pour séduire les clients en cette période, pour s’extraire de la concurrence, il ne faut pas avoir peur de moduler son offre en se spécialisant dans un domaine et à couper temporairement ses prix. C’est risqué, donc il est important de faire comprendre à son client – avec qui on a déjà une relation de confiance – que c’est une aide temporaire, raisonnable et adaptée à la situation. Ça permet d’affronter la crise ensemble, de sauver des missions et d’encourager la collaboration sur du long-terme. » Le tout est donc de parvenir à prendre un recul suffisant sur la crise pour se projeter, malgré toutes les incertitudes, avec les outils du long-terme.

Pour séduire les clients en cette période, il ne faut pas avoir peur de moduler son offre en se spécialisant dans un domaine et à couper temporairement ses prix

Posted in Freelancer, Prospection | Tags , , , , , | Commentaires fermés sur Freelance et crise : où et comment séduire de nouveaux clients ?

Le nouveau monde du travail : crises, tendances et flexibilité

Posted 13 août 2020 by #Jean-François Dinant

Flexibilité et capacité d’adaptation

L’heure est au repositionnement. Les entreprises remettent leur modèle en question, face à un environnement en pleine mutation. Pour Bernard Keppenne, la clé est la capacité de flexibilité de l’entreprise et de ses effectifs. « L’entreprise doit se montrer agile au regard de cette situation inédite et de la perte de connexion avec ses collaborateurs. De leur côté, les talents internes et externes peuvent être amenés à assumer des tâches qui, jusque-là, n’entraient pas vraiment dans leur domaine de compétence. »

Moins de talents externes, quoique…

L’économiste en chef de la CBC Banque l’a bien remarqué : le marché freelance subit une diminution de la demande. « À nuancer par le fait que pour se repositionner, l’entreprise aura besoin de ce regard externe et de certaines compétences de niche. Il s’agit d’une réflexion interne profonde à mener par ceux qui sont plus au fait des nouvelles technologies et des nouveaux défis qui se présentent. Un exemple très actuel est celui de la nécessité ou non de rapatrier sa production. Un exercice qu’on n’aborde pas seul. »

Pour se repositionner, l’entreprise aura besoin de ce regard externe et de certaines compétences de niche.

La réponse par le digital ?

Dans son blog ‘Le digital, itinéraire d’un remède annoncé’, Bernard Keppenne identifie trois tendances qui influencent (aussi) le nouveau monde du travail. « La généralisation du télétravail est le premier changement le plus radical. Tous les métiers ne sont pas concernés, mais nous allons assister à une généralisation du télétravail dans toutes les sphères de l’économie. Sans parler de l’impact sur l’immobilier des bureaux ou les espaces de coworking qui étaient en pleine croissance. »

La généralisation du télétravail est le premier changement le plus radical.

Le commerce en ligne

La deuxième tendance répond directement au besoin de distanciation sociale. L’e-commerce n’a rien de neuf, mais devient une évidence. « Du commerce de proximité aux grandes surfaces, celui qui n’embrasse pas la transformation digitale n’a rien compris. Et le commerce B to B devrait suivre la même voie. Ce mouvement implique de nouvelles compétences et de nouveaux modes de travail », explique Bernard Keppenne.

Une opportunité pour la formation

Troisième tendance : la formation. Que ce soit pour l’enseignement secondaire ou universitaire, on assiste à une accélération de la digitalisation. Pour notre interlocuteur, on doit arriver à un mix entre virtuel et présentiel. « Pour préparer les jeunes au nouveau monde du travail, il faut que le corps professoral indique les pistes de réflexion et les opportunités d’ouverture au monde extérieur. Dans un monde idéal, la digitalisation serait un levier extraordinaire pour permettre aux étudiants de suivre 3, voire 4, grands cursus dans différentes universités. Une idée qui pourrait booster les talents de demain ainsi que notre économie. »

Économie en mode ‘robolution’

Bernard Keppenne est clair : « Nous venons d’assister à une rupture des chaînes de valeurs. Il faut repenser son modèle, en gardant l’automatisation et la digitalisation en point de mire. Le plus bel exemple ? Les robots industriels qui permettent à nos entreprises de devenir aussi compétitives que celles du marché asiatique. À un autre niveau, citons les notaires, qui ont à faire face à une numérisation presque obligée pour répondre à un changement législatif : la possibilité de faire signer un acte notarié à distance. »

Nous venons d’assister à une rupture des chaînes de valeurs. Il faut repenser son modèle, en gardant l’automatisation et la digitalisation en point de mire.

La crise synonyme de plus de freelances ?

« Je pense qu’il faut attendre avant de confirmer une tendance. La crise sanitaire pourrait être à l’origine d’une augmentation du nombre de freelances en Belgique. Car il y a des salariés qui se sont découverts en totale inadéquation par rapport à leur métier. Et d’autres pour qui le télétravail s’est révélé être un mode de travail plus agréable durant cette période de déconnexion avec l’employeur », souligne Bernard Keppenne. Mais pour lui, la tendance pourrait aussi bien s’inverser à cause de la relative fragilité du statut et des nombreuses pertes de mission générées par les acteurs de l’économie freelance. »

Une Belgique surréaliste

« Nous avons urgemment besoin d’un nouveau gouvernement ». Ses propres mots font sourire Bernard Keppenne, mais il se dit quand même sidéré par la situation dans notre pays. « Tous nos voisins ont un plan de relance. Chez nous, même pas une ébauche ! C’est surréaliste. Mais l’impact sur l’économie et le monde du travail n’est pas à sous-estimer. Comment voulez-vous fonctionner sur base d’un bricolage et sans avoir de vision à terme ? » L’économiste rappelle également notre forte dépendance au commerce international : « Même en prenant des mesures en Belgique, les efforts pourraient être anéantis si l’économie des pays importateurs ne redémarrait pas comme prévu. »

Tous nos voisins ont un plan de relance. Chez nous, même pas une ébauche ! C’est surréaliste. Mais l’impact sur le monde du travail n’est pas à sous-estimer.

Les 3 conseils de Bernard Keppenne

    1. Vérifiez l’état de solvabilité de vos clients. « Il faut oser un dialogue transparent pour comprendre leur stratégie d’adaptation. Si la réponse est vague, il est temps de s’inquiéter. Sans parler des entreprises zombies, dont le taux est estimé à 12 % en Belgique !
    1. Vérifiez vos chaînes de valeurs. « Quelle est votre position par rapport à vos fournisseurs. Quelle stratégie adopter en cas de nouvelle vague de coronavirus ? Êtes-vous capable de financer vos stocks ?
    1. Assurez-vous que le dirigeant de l’entreprise soit fédérateur. « En cas de crise, tout se joue grâce ou à cause du dirigeant. Son charisme, sa vision et sa capacité de guider ses troupes en situation inédite seront cruciaux.
Posted in Client, Recruter | Tags , , , | Commentaires fermés sur Le nouveau monde du travail : crises, tendances et flexibilité

Talent economy : des freelances qui ont fait le choix de l’être et qui ne subissent pas leur statut

Posted 6 août 2020 by NextConomy

Samuel Durand, un des initiateurs du projet Going Freelance, a fait le tour du monde freelance en 180 jours à travers une dizaine de villes. Si ce voyage a été réalisé avant le début de l’épidémie, les enseignements sont plus actuels que jamais. Retour sur un voyage pas comme les autres et les 101 rencontres de Samuel.

Quand vous parlez de freelance, vous faites la distinction entre « talent economy » et « gig economy ». Qu’est-ce qu’un freelance pour vous ?
Pour notre projet, nous avons choisi un cadre précis. On a gardé les freelances de ce que l’on appelle la « talent economy », des freelances qui ont fait le choix de l’être et qui ne subissent pas leur statut. Et dans le contexte de guerre de compétences, ce sont ceux-là que les entreprises vont essayer d’attirer. Ceux de la gig economy sont souvent des freelances qui subissent leur statut, qui n’ont pas forcément envie de l’être et qui aimeraient souvent avoir un autre emploi. Ils n’ont pas forcément de vision à long terme, ont du mal à avoir des missions et sont prêts à accepter n’importe quoi. Ils ne sont pas forcément épanouis. On pense notamment aux livreurs à vélo, aux chauffeurs même si ce n’est pas limité à cela. Cela peut tout aussi bien être des développeurs, des community managers, des rédacteurs. Un freelance doit avoir plusieurs casquettes : gestion de sa communication, de son marketing, négociation, prospection… Tout l’enjeu est d’accompagner les freelances de la gig economy pour les faire aller vers la talent economy. C’est volontairement polarisé et il y a forcément une zone grise entre les deux. C’est pour schématiser le cheminement qu’un freelance pourrait avoir.

D’après vos observations, qu’est-ce qui a provoqué l’explosion du freelance ?
Le freelancing s’est construit par opposition au salariat et pour comprendre la vague d’indépendants que l’on connait depuis dix à quinze ans, il faut revenir à ce salariat. Tout au long du XXe siècle, la société a été dominée par celui-ci. C’était une situation confortable avec un bon package, une sécurité d’emploi et financière… tout cela contre un travail morcelé avec l’espoir d’évolution, de promotion et de nouvelle amélioration de la situation personnelle. C’était quelque chose de rassurant… mais il s’est érodé et dégradé à la fin du siècle. Mondialisation, délocalisation, perte d’emplois, concurrence au niveau mondial : le salariat a moins attiré et d’autres voies sont apparues. Il y a eu une quête de sens et d’autres manières d’avoir une bonne situation sans forcément être employé. Le freelance a été l’une de ces solutions.

Quel exemple retenez-vous de votre tour du monde du freelancing ?
J’ai été étonné par le marché au Royaume-Uni, l’un des plus avancés d’Europe où un freelance n’a pas forcément les mêmes difficultés pour emprunter, avoir un appartement. Il n’est pas forcément considéré comme quelqu’un qui subit son statut, c’est assez normalisé et bien perçu, contrairement à la France par exemple. Ensuite, j’ai aussi vu à San Francisco des entreprises qui n’ont pas de bureau et qui ne travaillent qu’avec des télétravailleurs. J’en connaissais de 10-15 travailleurs mais là ils étaient jusqu’à 800 ou 900. J’ai été impressionné par leur capacité à créer une culture d’entreprise et gérer des centaines de personnes dans plusieurs pays et malgré des fuseaux horaires différents !

Quelles ont été vos plus grandes observations au niveau des clients ?
Avant de partir, j’imaginais qu’on allait rencontrer des entreprises qui étaient habituées à travailler avec des freelances dans les marchés les plus matures, comme aux USA et au Royaume-Uni. On s’est rendu compte que ce n’était pas une question de maturité de marché, mais de l’investissement d’une seule personne dans une entreprise. Quelqu’un qui s’est dit qu’il ou elle allait mener la transformation, créer des processus, implémenter la venue des freelances. Car les entreprises ont souvent du mal à savoir s’ils doivent faire appel à un freelance et où ils peuvent en trouver. Il y a tellement de plateformes et de cabinets de recrutement. Elles ont aussi souvent du mal à définir leurs besoins et le briefing de la mission.

Une personne qui se charge de cela dans l’entreprise peut faire la différence ? Une espèce de Chief Freelance Officer ?
Dans toutes les entreprises qui ont efficacement intégré une stratégie de collaboration avec les freelances, il y a en effet une personne qui endosse ce rôle, peu importe le titre. On peut voir cette personne comme un architecte du changement qui va designer les processus concernant les freelances : onboard, outboard, communication. Un employé qui va connaitre les différents viviers de talents et qui servira de référent interne aux chefs de projets qui vont eux-mêmes recruter les freelances. Car ce sont eux qui vont travailler au quotidien avec les indépendants.

Vous avez aussi une proposition par rapport au statut du freelance. Lui laisser le libre choix des services en matière de protection sociale. Vous pouvez en dire plus ?
Ce n’est pas en rentrant les freelances dans une espèce de cadre qu’ils essaient de fuir que cela va fonctionner. Quand la justice veut régler un problème de travailleur de plateforme, elle essaie de le requalifier en problème de salarié. Ce n’est pas une solution car la majorité des freelances veulent le rester et ont envie de liberté. L’idée serait donc de leur laisser le choix du niveau de protection sociale. On pourrait avoir plus ou moins de protection sociale à différents niveaux. Certains pourraient avoir envie de cotiser pour des allocations de chômage ou une protection en cas d’invalidité. Et d’autres pas.

Posted in Freelancer | Tags , , , | Commentaires fermés sur Talent economy : des freelances qui ont fait le choix de l’être et qui ne subissent pas leur statut

Quand l’onboarding en remote n’a plus rien de surprenant

Posted 5 août 2020 by #Jean-François Dinant

Business as usual… ou presque

Au moment de l’annonce du lockdown, Zoubida Belhoussine et son équipe ne se sont pas inquiétés quant au suivi de leurs opérations. « Nous gérons plusieurs filiales depuis Bruxelles : Pays-Bas, France et Suisse. Notre mode de fonctionnement nous confère une certaine expérience dans le recrutement et l’onboarding en remote. Pour nous, c’est quasiment ‘business as usual’. À cette différence près, que l’acheminement du matériel informatique par voie postale était fort perturbé. »

Le recrutement et l’onboarding en remote, pour nous, c’est quasiment ‘business as usual

Lessons learned

« Notre ancrage géographique nous a également permis de bénéficier de l’expérience des autres filiales, comme l’Italie par exemple, où le confinement a commencé plus tôt. Nous avions anticipé en créant des listes complètes de nos effectifs, et nous avons assuré un contact personnel avec chaque collaborateur et chaque client, afin de vérifier la faisabilité du télétravail. Avec une réelle longueur d’avance ! », explique la Head of HR. « Le résultat de cette proactivité a mené à une parfaite symbiose entre toutes les parties. »

Onboarding collectif et onboarding individuel

Pendant le confinement, l’objectif prioritaire du département RH était clair : assurer un contact permanent avec les 160 employés et les 350 freelances. Même objectif vis-à-vis des talents en onboarding : « Il s’agit de communiquer notre culture d’entreprise aux nouveaux collaborateurs, de fournir une vision limpide de la structure, et de les préparer efficacement à démarrer, même à distance. » Chez everis, les sessions d’onboarding mensuelles sont collectives. « Les sessions individuelles concernent les talents dont le trajet de carrière est trop divergeant par rapport au groupe de destination, ou tout simplement s’il s’agit de bureaux étrangers. »

Chez everis, les sessions d’onboarding mensuelles sont collectives.

Une culture qui fait la différence

Si Zoubida Belhoussine se dit fière d’une chose, c’est bien du fait d’avoir maintenu 98 % des effectifs en activité. « Un score que nous devons à l’engagement dont font preuve nos clients et de nos talents. Notre culture d’entreprise et la personnalisation de l’expérience employé ont clairement fait la différence. Tout comme notre proposition de valeur : un collaborateur mûr pour évoluer sera immédiatement accompagné. »

Le rôle des RH

En cette période de confinement relatif, les initiatives sont nombreuses au sein d’everis : coffee-breaks quotidiens autour des TED talks, réunions virtuelles d’échange pour les collaborateurs confinés avec des enfants, témoignages internes, séances de yoga par vidéo, etc.

Mon objectif est d’assurer la connexion afin que chacun continue à se sentir unique.
Zoubida Belhoussine

« Mon objectif est d’assurer la connexion afin que chacun continue à se sentir unique. », souligne Zoubida Belhoussine. « Oui, le rôle des RH va changer, les règles devront être plus souples, l’équilibre vie professionnelle-vie privée doit se fixer de nouveaux indicateurs sociaux. Ce sera le nouveau ‘normal’. »

Posted in Client, Recruter | Tags , , , , , | Commentaires fermés sur Quand l’onboarding en remote n’a plus rien de surprenant