TTM, een opportuniteit die de bestuurskamers zeker niet mogen missen

Tijdens de NextConomy Meetup bij Gighouse in samenwerking met Stella P. discussieerden aanwezige bestuurders en directieleden openhartig over toekomstgericht talentbeheer. Hoe gaan we dat interessante Total Talent Management (TTM) nu aan bod brengen in ons bestuur?

In haar inleidende toelichting had Marleen Deleu organisaties die vasthouden aan verouderde HR-modellen duidelijk gewaarschuwd: zij zullen cruciaal talent missen in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt. De combinatie van de demografische tijdbom met het verdwijnen van de babyboomers, de veranderende technologie (wat wordt de impact van AI?) en een nieuwe generatie die meer flexibiliteit eist, maakt een integrale benadering van talent – vast én flex – niet langer optioneel maar noodzakelijk.

Daarna legde het gesprek met de aanwezige bestuurders en directieleden meteen een verontrustend inzicht bloot: Terwijl demografen waarschuwen voor 35 miljoen minder werkenden in Europa tegen 2050, stond het onderwerp talentbeheer, laat staan Total Talent Management bij geen enkele aanwezige organisatie structureel op de bestuursagenda.

Hans Dewaele van BekaertDeslee verwoordde dit treffend: “Ik ben bestuurder in verschillende bedrijven en ik vond deze sessie heel inspirerend. De topic Total Talent Management wordt veel te weinig – bijna niet – in directiekamers of in raden van bestuur besproken. Ik ga dit onderwerp zeker op de agenda laten zetten. Na vandaag besef ik meer dan ooit dat er een schaarste aan talent aankomt, en dat we hier dringend naar strategische oplossingen moeten zoeken.”

Erg verontrustend: TTM staat bijna nergens structureel op de bestuursagenda.

Vijf paradigmaverschuivingen

De dynamische interactie aan tafel over de mutatie van deze HR-problematiek naar een strategische prioriteit leidde tot nieuwe gemeenschappelijke inzichten. Het gaat toch wel om fundamentele verschuivingen in het denken van de aanwezigen:

Van traditionele diversiteit naar contractdiversiteit

Waar ‘diversiteit’ in bestuurlijke debatten doorgaans verwijst naar gender of etnische achtergrond, realiseerden de deelnemers zich dat ook contractvormen een essentiële dimensie van diversiteit vormen. “Als we het hebben over complementariteit in teams, moeten we ook nadenken over de verschillende werkvormen en hoe die elkaar kunnen versterken. Het wordt ook tijd om talent in elke mogelijke vorm te erkennen, ook qua contractvorm.”

Petra Dhondt, HR-verantwoordelijke bij Vyncke, introduceerde hier een verhelderende term: “Wie vanuit HR nadenkt over workforce, heeft nog altijd de reflex om in traditionele contractvormen te denken, terwijl de context zodanig veranderd is dat we dat veel breder moeten gaan zien. Nu moeten we als het ware ‘contract-agnostisch’ worden.”

Van vast naar flexibel

Matthijs Keersebilck die als CEO ruim 100 man tewerkstelt bij Woodstoxx gaf bij de door Marleen gepresenteerde contractvormen toe dat hij niet wist dat er zoveel verschillende mogelijkheden bestaan. “Als CEO moet ik daar echt meer mee bezig zijn, want dagelijks zie ik rondom mij dat de meeste jonge mensen een flexibiliteit vragen die niet meer 100% overeenkomt met hoe een standaard bediendecontract vandaag werkt. En daar komt het uiteindelijk op neer: je hebt vooral goede mensen nodig die alert willen inspelen op alle zaken die in en rondom je bedrijf gebeuren, zij maken dat je uiteindelijk betere resultaten zal bereiken.”

Complementariteit in teams betekent ook diversiteit in contractvormen.

Van cijfers naar talent

Bestuursvergaderingen blijven gedomineerd worden door financiële rapportages. “De hele vergadering gaat eerst over cijfers en resultaten. Dan volgt een stukje strategie. Leiderschap & HR komen slechts in vijf à tien minuutjes naar voren.” De aanwezigen erkenden unaniem dat deze tijdsverdeling moet evolueren naar een meer evenwichtige focus waarin strategische talentplanning een prominentere plaats krijgt.

Van controleren naar anticiperen

Ook een pleidooi voor een fundamentele herdefiniëring van de bestuurdersrol kreeg bijval. Saskia Goeteyn vatte het kernachtig samen: “Ik vind dat bestuurders ook tot taak hebben om het management een spiegel voor te houden. Niet om oplossingen op te dringen of te poneren, maar om een reflectie te bieden vanuit een externe blik: ‘Heb je hieraan gedacht? Kun je dat niet anders aanpakken? Het wordt echt essentieel om je bedrijf ‘future proof’ te maken en goed te weten wat er leeft. Daarom moet je vooral met die ‘Strategic Workforce Planning’ beginnen. Deze proactieve houding is vooral relevant bij startups en scale-ups, waar je samen met werknemers kan nadenken over hoe je bedrijf er moet uitzien.”

Van gescheiden werelden naar integratie

De deelnemers kwamen verder tot het inzicht dat de traditionele ‘schotten’ tussen vast en flexibel personeel achterhaald en zelfs contraproductief geworden zijn. Dit ‘eilanddenken’ moet plaats maken voor een geïntegreerde benadering waarin diverse talentvormen complementair zijn in plaats van concurrerend. De vraag rijst of bestuurders in staat zullen zijn deze historisch gegroeide silo’s te doorbreken.

Praktijkinspiratie: Van theorie naar transformatie

Twee Nederlandse praktijkvoorbeelden uit de recente TTM Award maakten bijzondere indruk op de aanwezigen en toonden hoe de theorie omgezet kan worden naar concrete resultaten:

De Nederlandse Spoorwegen: Tabula rasa bij de werving

Geconfronteerd met 1800 vacatures per jaar en groeiende tekorten koos NS voor een radicale aanpak. In plaats van standaardvacatures ontwikkelden ze doelgroepgerichte communicatie. Voor freelancers benadrukten ze bijvoorbeeld “Gegarandeerd op tijd betaald” – een directe respons op hun grootste zorg.

Het resultaat overtrof alle verwachtingen: NS kampt nu met een luxeprobleem van te veel hoogwaardige kandidaten, waar ze voorheen worstelden met schrijnende tekorten. Een van de deelnemers merkte op dat deze transformatie verder gaat dan marketing: “Het vraagt om interne verandering, een fundamentele heroriëntatie in hoe je je relatie met talent definieert.” Cruciaal in dit verhaal was dat het hogere management, na een heldere probleemanalyse, groen licht gaf voor deze paradigmaverschuiving.

Regionale zorgalliantie Eindhoven: Samenwerken in plaats van concurreren

Zes zorgorganisaties in de regio Eindhoven stonden voor formidabele uitdaging: gezamenlijk 6000 vacatures invullen in de komende jaren. In plaats van elkaar leeg te vissen, kozen ze voor een collaboratief model. Ze ontwikkelden samen met Fontys Hogeschool een gedeeld opleidingsprogramma en herstructureerden hun vacaturecommunicatie fundamenteel: Geen specifieke uren – dat staat er heel expliciet bij. Je mag zeggen: ‘Ik wil heel graag bij jou werken en dit zijn de uren die ik kan’.

Deze case illustreert dat zelfs in een sector met strikte regelgeving, innovatieve talentbenaderingen mogelijk zijn wanneer organisaties bereid zijn traditionele kaders los te laten en het kandidaat perspectief centraal te stellen.

Een integrale benadering van talent – vast én flex – is niet langer optioneel maar noodzakelijk.

Van inzicht naar actie: concrete engagementen

Deze bijeenkomst bleef niet steken in theoretische bewustwording. Verschillende deelnemers formuleerden concrete actieplannen…

TTM structureel agenderen

“Ik ga ervoor zorgen dat dit een vast punt wordt op onze bestuursagenda, niet als een onderdeeltje van HR maar als een echt strategisch vraagstuk.” Tessa Dujardin van Stella P. onthield vooral dat er in raden van bestuur en adviesraden nog te veel onwetendheid bestaat rond het begrip Total Talent Management. “Ik zou graag mijn steentje bijdragen om deze topic veel meer op de agenda te krijgen er meer over te discussieren. Want alle bedrijven lopen vandaag aan tegen de vraag naar talent: Hoe kunnen we het vinden, houden, zo goed mogelijk inzetten? We moeten daar ook op bestuursniveau voldoende aandacht aan geven, want het kan mooie resultaten opleveren.”

Meer transparantie in de communicatie van vacatures

Petra Dhont stelde de kritische vraag of bedrijven op hun carrièresites duidelijk genoeg maken onder welke contractvormen men kan werken: “Geven we ook goed aan wat de opties zijn? Publiceren we sommige vacatures ook zichtbaar naar freelancers toe?” Meerdere deelnemers besloten hun jobsites te evalueren en aan te passen: “We zijn nog onvoldoende gericht bezig met het aantrekken van freelance en flexibel talent.”

Externe expertise inschakelen

“We moeten in onze raad van bestuur eens een externe expert binnenhalen om onze ogen te openen en het andere kader met zijn vele mogelijkheden te duiden.” Petra Dhondt suggereerde een bestuurlijke reflectie rond wervingsparadigma’s: “Als je vertrekt vanuit de traditionele manier van kijken naar recruitment – bijvoorbeeld ‘hire for experience’ en ‘hire for competencies’ – en je schuift op naar ‘hire for skills’, dan ben je eigenlijk ook al niet meer bezig met de toekomst. Ze verwees dankbaar naar de quote van Rika Coppens: “Vandaag geldt: hire the will, not the skill…”

ESG als strategische hefboom gebruiken

De S-component (Social) van de Europese ESG-rapporteringsplicht biedt een strategisch aangrijpingspunt om TTM te positioneren op de bestuursagenda, in het bijzonder bij beursgenoteerde bedrijven. De CSRD-rapportageverplichting omvat immers alle werkenden, ongeacht hun contractueel statuut.

De data-onderbouwing versterken

We noteerden nog een consensus: Om het onderwerp “boardroom proof” te maken zijn harde data essentieel: “Hoe lang stond vroeger een gemiddelde vacature open? Hoe lang staat een vacature nu open en hoe hoog lopen de gederfde inkomsten intussen op? Hoe verhouden de kosten van flex talent zich echt tegenover vast talent?” Ook objectieve metrics over de ROI en de total cost of ownership kunnen de urgentie van TTM-strategieën onderbouwen en de effectiviteit ervan monitoren.

Kruisbestuiving bevorderen

Het idee van talentuitwisseling tussen organisaties werd enthousiast ontvangen: “Het zou nuttig zijn als mensen bij grote bedrijven een dagdeel doorbrengen bij kleine bedrijven, en mensen van kleine bedrijven bij grote.” Dit kan het wederzijds begrip en innovatieve werkmethoden bevorderen. In de covid-periode werd hier mee geëxperimenteerd.

Al het talent geïntegreerd benaderen

Velen waren onder de indruk van de uitleg over de 5B-strategie, een holistische benadering die een fundament vormt voor een toekomstbestendig en succesvol Total Talent Management-beleid. We komen daar graag in een volgend artikel op terug.

Conclusie: Een strategisch keerpunt?

De bijeenkomst werd afgesloten met de gedeelde overtuiging dat juist de diversiteit aan perspectieven en sectoren voor een bijzonder rijke uitwisseling had gezorgd. “Het was absoluut inspirerend,” luidde de consensus en dit beknopt verslag doet onrecht aan de vele andere waardevolle opmerkingen.

Als blijvende motivatie voor de deelnemers gaf deze afrondende uitspraak de urgentie treffend weer: “Talent is het nieuwe goud waar ook de raad van bestuur mee begaan moet zijn. Als jij het schaarse talent gaat missen als organisatie heb je zeker een issue. Je moet je echt aanpassen want hier niets aan doen brengt je bedrijf echt in gevaar.”