"Exploring the future of work & the freelance economy"

Stephanie De Wulf (Vlaamse overheid): “Workforce planning is belangrijke sleutel in de wellbeing-filosofie”

Net zoals alle organisaties zich maximaal toekomstgericht organiseren, is dat voor de Vlaamse overheid niet anders. De razendsnelle technologische ontwikkelingen, de maatschappelijke verschuivingen, de war for talent. Ook de overheid ontsnapt er niet aan. Bovendien is de burger veeleisender geworden over de dienstverlening van de overheid. “Al deze evoluties samen vragen een HR-beleid met een sterke toekomstvisie”, zegt Stephanie De Wulf, Talent- en Wellbeing Manager bij het Agentschap Overheidspersoneel van de Vlaamse Overheid.

“Willen we als Vlaamse overheid wendbaar en slagkrachtig zijn, dan is het belangrijk om onze strategische fundamenten pertinent in vraag te stellen”, zegt Stephanie De Wulf. “Ik zet, samen met mijn team, de strategische krijtlijnen uit voor het talent- en wellbeingbeleid dat een kader vormt voor het HR-beleid van de 60 departementen en agentschappen van de Vlaamse overheid.” Finaal heeft deze visie een impact op de 27.000 medewerkers van de Vlaamse overheid.

Het belangrijkste is dat ik mijn visie op HR-beleid kan benaderen vanuit een talentperspectief

Waarop legt u de nadruk in uw beleid?

Stephanie De Wulf: “We bekijken het HR-beleid van de Vlaamse overheid vanuit een talentperspectief: de juiste skills, op het juiste moment op de juiste plaats. Met als finale doel de organisatiedoelstellingen realiseren. Dat betekent dat we heel bewust willen nadenken over welke skills we wanneer nodig hebben en onder welke tewerkstellingsvorm. Maar ook dat we onze interne mensen mobiel maken in hun loopbaan-denken en inzicht geven in hun loopbaan-verwachtingen. In hun sterktes en in hun ambities.”


Over Stephanie De Wulf

Stephanie De Wulf is 39 jaar en werkt sinds 2008 voor de Vlaamse overheid en sinds 2015 voor het Agentschap Overheidspersoneel (AgO). Ze studeerde handelswetenschappen (optie HR) en wist al meteen dat ze HR-manager wou worden. Stephanie startte haar carrière als Verantwoordelijke Personeel en Organisatieontwikkeling op het Departement Landbouw en Visserij en groeide door naar het centrale HR-Agentschap van de Vlaamse overheid (AgO). Op enkele jaren tijd groeide de HR-manager door in verschillende rollen terwijl ze zich tegelijk bleef bijscholen in HR-gerelateerde domeinen. Zo behaalde ze nog een master in sociaal recht en een master in arbeids- en organisatiepsychologie. “Want personeelsbeleid heeft zowel een economische- als een mens-benadering nodig”, zegt de HR-experte. Stephanie stimuleert niet alleen het loopbaan-denken bij de mensen in haar organisatie, maar evengoed bij zichzelf. Zo maakt ze ook voor zichzelf regelmatig de balans op. En de balans blijft positief. “Ik blijf het een supertoffe job vinden, ik werk 100% op mijn interesses en dat geeft voldoening. Daarom is het niet noodzakelijk altijd gemakkelijk, want ook in wat je boeiend vindt, heb je soms doorzetting nodig.”


Vinden we het beleid dat AgO uitstippelt terug in alle departementen en agentschappen binnen de Vlaamse overheid?

Stephanie De Wulf: “Elke entiteit heeft zijn eigen beslissingsbevoegdheid en eigen HR-team dat autonoom beslissingen neemt. Vanuit het Agentschap Overheidspersoneel (AgO) bieden wij hen een kader en de tools om een strategisch onderbouwd beleid uit te werken, afhankelijk van hun specifieke doelstellingen. Per entiteit liggen de accenten dus anders. Maar het is wel onze ambitie om naar een holdingstructuur te evolueren. Uiteindelijk willen we participatief samenwerken, want de verantwoordelijkheden delen is de meest duurzame manier om draagvlak te creëren. Daarom houden we er rekening mee dat we bij strategische beslissingen of veranderingen voldoende tijd en ruimte vrijmaken om het belang en de noodzaak bij alle betrokken partijen te duiden. Van de ruim 60 entiteiten hebben we niet alleen de HR-mensen nodig, maar ook de top en daarbovenop nog de politiek. Want onderling spelen veel verschillende belangen.”

Als het aan mij ligt, geven we onze workforce vorm op basis van scenario’s. We gaan er nu te gemakkelijk van uit dat we overal vaste mensen voor nodig hebben.

Welke prioriteiten liggen binnen de Vlaamse overheid op tafel?

Stephanie De Wulf: “Ik geloof heel sterk in strategische workforce planning en een mix van tewerkstellingsvormen. Het liefst anticiperen we nu al op het HR-beleid dat binnen 2 tot 5 jaar relevant is op basis van de organisatiedoelstellingen. Als het aan mij ligt, geven we onze workforce vorm op basis van scenario’s. We gaan er nu te gemakkelijk vanuit dat we overal vaste mensen voor nodig hebben. En pas als we problemen vaststellen zoals een moeilijk te werven profiel of budgettair weinig ruimte, kijken we richting externen. Terwijl ik vind dat je op basis van je workforce planning op langere termijn al bij aanvang moet nadenken over de meest geschikte tewerkstellingsvorm voor een bepaald project of een te behalen doelstelling. Zo bouw je flexibiliteit in door verschillende tewerkstellingsvormen zoals uitzendarbeid, freelance samenwerkingen, stagiairs of co-creatie te combineren. Maar evengoed door de interne mobiliteit te stimuleren en gemakkelijker te maken bij vaste medewerkers. We werken momenteel aan een beslissingsboom die bepaalt welke tewerkstellingsvorm in specifieke situaties aangeraden is. Dit zit wel nog in ontwerpfase en moeten we nog intern aftoetsten, maar het illustreert hoe we in de toekomst anders naar een personeelsbestand aankijken. Al besef ik dat dit een enorme shift is voor de entiteiten. We hebben nog een serieus traject af te leggen, maar dat geldt evengoed voor andere organisaties, leert research mij.”

Twee jaar geleden zijn we gestart met het project ‘loopbaan in eigen handen’.

U spreekt niet alleen over externe workforce, maar ook over interne flexibiliteit. Welke stappen zet de Vlaamse overheid hierin?

Stephanie De Wulf: “Twee jaar geleden zijn we gestart met het project ‘loopbaan in eigen handen’. We hebben de mensen handvatten aangereikt om ze te laten stilstaan bij hun loopbaan: wat zijn mijn talenten? Werk ik op dingen waar ik goed in ben? Hoe zie ik de komende 10 tot 20 jaar? Jonge generaties die nu op de arbeidsmarkt komen, maken die reflectie bijna vanzelf. Ik stel vast dat zij bijvoorbeeld feedback heel belangrijk vinden. We werken heel veel samen met stagiairs en we ervaren dat zij zich heel sterk bewust zijn van wat ze kunnen en waar ze naartoe willen. Ze zijn gretig in nieuwe dingen oppikken en initiatief nemen. Dat reflecteren hebben eerdere generaties niet meteen als basis meegekregen. Daarom hebben we onze mensen hierin begeleid met online tools en offline oriëntatiegesprekken. Dat heeft intern veel in beweging gezet. Mensen hebben inzichten verworven, maar ook wij als organisatie hebben hier heel wat zaken uit geleerd. Dat purpose of zinvol werk enorm belangrijk is bijvoorbeeld (wat dat precies mag zijn, is voor iedereen anders). Een goed voorbeeld is de flexibiliteit die sommige mensen aan de dag moesten leggen door de lockdown. Voor bepaalde uitvoerende kantoorfuncties, was er plots geen werk. Hier konden de mensen en entiteiten flexibel mee aan de slag gaan. Bijkomend merkten we een hoge nood aan bepaalde profielen in bepaalde agentschappen zoals bijvoorbeeld bij Zorg en Gezondheid. Een spontane oproep daarvoor bij de werknemers van de Vlaamse overheid leverde 100 kandidaten op binnen de 24 uur. Net omdat purpose in het geval van de coronacrisis zo duidelijk was. Ik ben fier op de bereidheid van de mensen om zich zo flexibel op te stellen.”

Iedereen is anders en iedereen verdient een andere aanpak. Dat is een visie die ik als leidinggevende cruciaal vind en ook uitdraag in alles wat ik doe.

Sinds enkele maanden bent u ook verantwoordelijk voor het beleid rond wellbeing. Welke invulling geeft u daaraan?

Stephanie De Wulf: “Ik vind het belangrijk dat we ons bewust zijn van de factoren die een invloed hebben op het welzijn van mensen binnen een werkcontext. Leiderschap is daarin belangrijk, maar ook collega’s en de sociale steun waarop je terugvalt. Een uitdagende job, autonomie en betrokkenheid binnen de organisatie sluiten hierbij aan. Wij willen het welzijn versterken, want wie gelukkig is presteert beter, doet zijn of haar werk liever en loopt vaker een extra mile. We houden de vinger aan de pols via personeelspeilingen en hebben een toolbox ontwikkeld om het welzijn van onze mensen te versterken: voor zowel leidinggevenden, HR-mensen, als de medewerkers zelf. We hebben ons hiervoor geïnspireerd op het concept van het Huis van Werkvermogen. Naast de personeelspeilingen is het ziekteverzuim een goede graadmeter voor het welzijn. We zagen die cijfers de laatste jaren fel stijgen (net zoals in andere sectoren). Dat wordt vaak geweten aan de gestegen werkdruk. Het klopt inderdaad dat de organisatie inderdaad slanker en efficiënter moet worden, maar ook dat we via alternatieve manieren voor werkdrukverlichting moeten zorgen. Een strategische benadering van een externe workforce is daar volgens mij een van de sleutels toe. Op welke manier kunnen externen of vormen van co-creatie of innovatie ons ondersteunen? Daar moeten we over nadenken. Maar wat we vooral ook zien is dat bij re-integratie van mensen die met een burn-outproblematiek kampen, ze vaak op een andere plaats in de organisatie terugkeren. Dat leert ons dat ze voorheen vaak niet op hun sterktes en talenten werkten. Want werkdruk heeft niet altijd rechtstreeks te maken met de hoeveelheid werk, maar soms nog meer met het type werk in combinatie met de vaardigheden en persoonlijkheid van de medewerkers. Iedereen is anders en iedereen verdient een andere aanpak. Dat is een visie die ik als leidinggevende cruciaal vind en ook uitdraag in alles wat ik doe.”


‘Women in Contingent Workforce Management’

Steeds meer organisaties professionaliseren het inhuren van hun externe talenten. NextConomy brengt daarom een reeks met interviews rond het centrale thema “Women in Contingent Workforce Management’. Met deze gesprekken willen we inspireren en inzichten delen met iedereen die van ver of dichtbij betrokken is met het inhuren van externen in organisaties. In het bijzonder willen we andere vrouwen laten zien dat er boeiende loopbanen zijn in een domein dat nog relatief nieuw en onbekend is, maar dat wel toekomstgericht en van toenemend strategisch belang voor organisaties is.

Eerdere interviews in deze reeks vind je hier.


 

Eén reactie op dit bericht

  1. Beste,
    Dit is een goed artikel over wat en waarom men dat doet. Maar als je de organisatie van de schoonmaak in de zorgsector en bij de overheidsdiensten nade bekijkt, wordt de planning nog steeds met een tikklok opgemaakt. In het beste geval is er een “app-je” voor de vakantieaanvraag maar goede personeelsplanning en taakroosters betaan er niet.
    Je kan bij een overstroming over de kwaliteit van water praten maar over hoe je dijken aanlegt en het water beheert ontbreekt volledig. Dit is een gemiste kans voor zowel de 85.000 schoonmakers als voor de lokale ICT-ers.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *