Talentmanagement en extern leiderschap in een advocatenkantoor van zelfstandigen

Van de financiële sector naar de advocatenwereld

Leen Vandecruys’ weg naar het CEO-schap van een advocatenkantoor was allesbehalve traditioneel. Na juridische studies en bedrijfseconomie aan de KU Leuven bouwde ze een carrière op in de financiële sector, met leidinggevende functies bij ING Belgium, Delen Private Bank en BNP Paribas Fortis.

Deze brede ervaring als bedrijfsjurist én in governance bleek een waardevolle voorbereiding op haar huidige rol bij Monard Law. Daar stuurt ze een organisatie van 160 medewerkers aan zonder zelf een praktiserend advocaat te zijn. Als externe CEO in een partnerorganisatie brengt ze alleszins een frisse kijk op het managen van hoogopgeleide professionals.

Onafhankelijk leiderschap voorkomt belangenconflicten

“Monard koos 10 jaar geleden al voor dit vooruitstrevende bestuursmodel,” legt Vandecruys uit. “De externe CEO dient de belangen van de vennootschap in zijn geheel, in plaats van als vennoot tussen gelijken te staan.” Slechts nog maar enkele Belgische advocatenkantoren hanteren dit model al, maar Vandecruys ziet er vele voordelen in.

“Het klassieke model is dat van de ‘managing partner’. Een externe CEO is de uitzondering en soms hanteert men ook een combinatie van beide systemen waarbij de CEO eerder de rol invult van COO. De managing partner heeft nog zijn eigen klantenportefeuille en omzetcijfers, terwijl het meer onafhankelijke CEO-mandaat op de collectiviteit en het organisatieperspectief focust.” stelt ze. “Deze organisatie moet zo optimaal en duurzaam mogelijk samenwerken, klanten optimaal bedienen en een fijne werkplek zijn voor iedereen.”

De governance-structuur ondersteunt dit model. Waar vroeger alle strategische beslissingen in algemene vergaderingen met 25 à 30 partners werden genomen, werkt Monard Law nu met een raad van bestuur van zes mensen. “Dat maakt de besluitvorming  logischer en efficiënter, vergelijkbaar met de privésector,” aldus Vandecruys. Ze bereidt samen met de voorzitter de raad voor en heeft een klassiek CEO-mandaat voor alles wat HR, finance, marketing, ICT en logistiek betreft.

“We hebben nog  een vijftal keer per jaar een (bijzondere) algemene vergadering. Zo behouden we als bestuur onze interactie en creëren we draagvlak met alle advocaten. Zij geven goedkeuring aan strategische voorstellen die de hele vennotengroep en de vennoten individueel aanbelangen, conform de vastgestelde bevoegdheden.”

Innovatie implementeren zonder de menselijke kern te vergeten

Kunstmatige intelligentie, databases en technologische vooruitgang staan bovenaan Vandecruys’ prioriteitenlijst. “Dat interesseert me enorm. Ik zoek graag projecten of tools waarbij we onderscheidend vermogen en efficiëntie kunnen ontwikkelen,” vertelt ze. Het kantoor investeerde bijvoorbeeld al fors in AI-oplossingen die contracten en clausules helpen opstellen en aanpassen.

Maar Vandecruys blijft realistisch over de rol van deze technologie. “AI is zeer impactvol op de werkwijze in een klassiek takenpakket en bedrijfsmodel. De ganse organisatie dient hiervan bewust te zijn.  We werken een kader uit om hier op een toekomstgerichte en verantwoorde wijze vorm aan te geven.  AI is een hulpmiddel maar de menselijke tussenkomst blijft essentieel,” benadrukt ze. “De rol van vertrouwenspersoon en de taak om je klant te ontzorgen blijven bovenal een menselijke aangelegenheid. AI werkt aanvullend om het persoonlijke aspect te faciliteren en de dienstverlening als advocaat efficiënter te maken, niet om het volledig te vervangen. We moeten deze evolutie omarmen en er mee durven experimenteren.”

Haar uitdaging ligt erin om iedereen mee te krijgen in het innovatieverhaal: niet evident in een traditioneel beroep met een lange geschiedenis. “Dat vergt soms een andere mindset, die wendbaarheid,” erkent ze. “Je moet durven kijken waar je naartoe moet evolueren en daar ook voor durven kiezen. Ik ben daarbij  een meerwaardezoeker en ik durf zaken te challengen: Wat brengt dat bij voor wie? Wat moeten we  anders aanpakken en hoe?”

AI is zeer impactvol op de werkwijze in een klassiek takenpakket en bedrijfsmodel. De ganse organisatie dient hiervan bewust te zijn.

Talent ontwikkelen met respect voor eigenheid én samenwerking

Met 110 à 120 advocaten en een 40-tal stafmedewerkers staat talent management centraal bij Monard Law. Alle advocaten tot en met de stagiairs zijn zelfstandigen met een samenwerkingsovereenkomst waarbij een potentieel carrièrepad wordt toegelicht. “Per drie jaar ga je normaal een stap vooruit. Na je stage word je junior, dan senior-specialist of ga je meer commercieel. Uiteindelijk bestaat de mogelijkheid om tot volwaardig partner door te groeien.”

We zouden hier natuurlijk een boompje kunnen opzetten over dat “zelfstandig” statuut van de advocaat omdat er niet enkel voor het beroep wettelijke en deontologische regels gelden maar ook in sommige kantoren heel wat afspraken bestaan en er her en der misschien zelfs een zekere hiërarchie (gezag, leiding, toezicht) heerst. Leen Vandecruys neemt daarover geen standpunt in. Ze verwijst naar artikel 142 van de Codex Deontologie voor Advocaten: “De advocaat oefent zijn beroep als zelfstandige uit, met uitsluiting van iedere band van ondergeschiktheid.” Elders lezen we dat de algemene vergadering van de Orde van de Vlaamse Balies onlangs bij meerderheid besliste om het voorstel tot afschaffing van dat artikel niet in overweging te nemen. (nvdr)

Wat Vandecruys opviel bij haar start was de sterke en fijne bedrijfscultuur. “Er was veel aandacht voor HR en dit stond centraal in het waardenkader. Ik was blij verrast te zien hoe men hier inzoomt op persoonlijke vooruitgang en talentontwikkeling,” vertelt ze.

Voor de ondersteunende functies werkt het kantoor voornamelijk met vaste medewerkers, maar men sluit freelancers niet uit. “Voor IT, marketing of business development hoeft dat niet per se een werknemer te zijn,” stelt Vandecruys pragmatisch. “We staan open voor samenwerking met freelance talent. Het gaat meer om: wat zoeken we, waar zit de match met onze organisatie qua kunde en op persoonlijk vlak? Elk jaar verwelkomen we een tiental afgestudeerden.”

De strategische focus ligt op vijf praktijkgroepen: vastgoed, corporate law, sociaal recht, publiek-en economisch recht. “Iedereen specialiseert zich echt in een domein,” legt ze uit. “Vanuit onze talentenpool vragen we ons regelmatig af: welke niches missen we nog? Waar moeten we voor de toekomst bijschaven om ons kwaliteitslabel te bewaken en verhogen?” Hoe kan ons verdienmodel toekomstproof zijn?

Wendbaar leiderschap voor een onzekere toekomst

Kunnen vooruitkijken en beschikken over een wendbaar en oplossingsgericht denkvermogen zijn cruciaal voor een CEO in deze veranderende wereld. “Waar staan we in 2030?” De vraag naar de toekomst van het beroep is een boeiende uitdaging die veel onzekerheid geeft, stelt Vandecruys.

Haar persoonlijke visie kenmerkt deze aanpak; Ze daagt haar mensen uit met vragen als: “Waar zet ik mijn talenten in? Doe ik de juiste dingen voor ons als kantoor en voor onze klant?” Hoe schakelen we technologie in om efficiënter te kunnen werken?”

“Alles begint met het leveren van kwaliteit.” Dit principe past ze consequent toe in al haar functies. Het kenmerkt ook haar aanpak: discretie combineren met diplomatie, organisatiebe­langen voorop stellen en focussen op langetermijnvisie en veerkracht – kwaliteiten die ze ook essentieel acht voor goed bestuur…

Enkele praktische take aways uit het gesprek met Leen Vandecruys

Governance-model voor kennisintensieve organisaties:

• Overweeg externe leiding om belangenconflicten te vermijden bij eigenaar-managers
• Reduceer besluitvormingsorganen van grote groepen (30+) naar werkbare besturen (6-8 personen)
• Behoud interactie en draagvlak met de volledige organisatie via periodieke algemene vergaderingen

Talent management strategieën:

• Creëer duidelijke carrièrepaden met driejaarlijkse progressiestappen
• Combineer vaste medewerkers met flexibele freelance expertise waar nuttig
• Investeer bewust in schoolverlaters  voor een brede en toekomstgerichte talentenpool
• Focus op jong talent en leiderschapskwaliteiten bij recruitment

Innovatie-implementatie:

• Experimenteer met AI als efficiëntietool en hulpmiddel, ook als vervanging van menselijke expertise
• Stel bij elke nieuwe tool kritische vragen: “Wat brengt dit bij voor wie?”
• Bereid medewerkers voor op mindset-verandering in traditionele sectoren
• Balanceer technologische vooruitgang met behoud van persoonlijke klantenrelaties

Wendbaar leiderschap:

• Stel regelmatig strategische vragen over toekomstige behoeften en niches
• Ontwikkel vooruitkijkend en oplossingsgericht denkvermogen vanuit verandering en wendbaarheid
• Daag teams uit met reflectievragen over talentinzet en organisatiedoelen
• Zet kwaliteitslevering als fundament voor alle andere initiatieven

Conceptuele inzichten

• Ook hoogopgeleide en individueel optredende professionals hebben collectieve samenwerking en gemeenschappelijke doelen nodig voor hun organisatiesucces.
• In sectoren met lange tradities vereist innovatie een delicate balans. Te snel gaan creëert weerstand, te traag gaan betekent achterstand. Wendbaarheid wordt een kerncompetentie.
• Terwijl AI en automatisering efficiëntie brengen, wordt de menselijke component juist waardevoller. Speel deze beide aspecten niet tegen elkaar uit.
• Professionals willen autonomie, maar organisaties hebben structuur nodig. Succesvolle kennisorganisaties creëren kaders die richting geven zonder te beknellen.

Lees ook:

• Total Talent Management: Ook een strategisch kompas voor de Raad van Bestuur!

• Werkt jouw organisatie met buitenlandse werknemers via onderaanneming? De Vlaamse regering scherpte de ketenaansprakelijkheid voor illegale tewerkstelling aan.

• Definitie van ‘freelancer’ gaat er ooit toch eens moeten komen