SLUIT MENU

Interim Management in de familiale onderneming

Onlangs verscheen het boek “Huis van Vertrouwen. Hoe 10 familiebedrijven duurzaam ondernemen” door Jan Oosterlinck en Mathieu Decroix, respectievelijk partner Family Business Advisory en Deal & Valuation Advisory bij BDO.

Als experten met diepe kennis van deze markt bespreken zij aan de hand van tien sprekende cases hoe onwaarschijnlijk divers, performant, innovatief en bewonderenswaardig familiale ondernemingen (kunnen) zijn. De verhalen getuigen van ondernemingszin, lef, daadkracht en creativiteit. De successen zijn vaak onvoldoende bekend maar dat is ook typisch voor dit soort ondernemingen: het zit wellicht in onze volksaard om hier niet te koop mee te lopen.

Uitdagingen in familiebedrijven

Natuurlijk, niet alles wat blinkt is goud. Ook de familiale ondernemingen hebben hun uitdagingen. En die zijn nogal verschillend van deze in grote ondernemingen of van KMO’s waar het familie-element niet (meer) speelt. De publicatie van hun boek was de perfecte gelegenheid om in gesprek te gaan over interim management in de familiale onderneming.

Laten we beginnen met dit: dé familiale onderneming bestaat niet. Elk familiebedrijf heeft  zijn eigenheden, unieke succesfactoren en knelpunten. Veel hangt bijvoorbeeld al af van de fase waarin de onderneming zich bevindt. De bedrijfsleider-oprichter is vaak de ondernemer par excellence: het is met zijn/haar initiatief, inzet en geld dat het ooit allemaal begon. In die fase zal er in de onderneming altijd eenheid van bevel zijn. Dat maakt het nemen van beslissingen makkelijk: men kan snel handelen. Onvermijdelijk valt de persoonlijke identiteit van deze ondernemer dan ook samen met de professionele identiteit. Persoonlijkheidskenmerken zoals durf, werklust, resultaatgerichtheid, creativiteit zijn vaak de sleutels tot het succes van het bedrijf.

Persoonlijke identiteit versus professionele identiteit

Die gepaarde identiteit is een sterkte maar tegelijk mogelijks een zwakte. Zeker wanneer een (jonge) onderneming goed draait, ontstaat de indruk dat de bedrijfsleider alles goed doet en geen advies of ondersteuning nodig heeft. Het risico bestaat dat hij/zij blind is (of wordt) voor de zaken die misschien wat minder goed lopen of voor de bedreigingen die zich aandienen. Advies van een bankier of boekhouder wordt in dit geval vast in dank aanvaard maar openstaan voor andere externe visies zit er vaak niet in. Dit betekent natuurlijk ook dat in dergelijke situaties er geen ruimte is voor een interim manager. Zelfs als de nood er is, is het mandaat dat de bedrijfsleider ter beschikking wil stellen wellicht te klein. Het inzetten van een freelancer voor een ad hoc taak is dan bijvoorbeeld een meer realistische mogelijkheid.

Ook wanneer de tweede generatie in beeld komt, verandert er nog niet meteen veel aan die situatie. De bedrijfsleider en zijn/haar gezin bespreken de business aan de eettafel waardoor de line of command zeer kort blijft. De kans is evenwel reëel dat de oprichter wel eens vaker gechallenged wordt door de toekomstige opvolgers. Zonder te veralgemenen: het gevaar bestaat dat er gaandeweg wat conservatisme in de beleidsvoering sluipt. Hierdoor kan het bedrijf een innovatieve beweging missen of een stap achter te lopen bij de invoering van nieuwe technologie, waardoor het uiteindelijk de rol begint te lossen. De jongere generatie is hier vaak alerter voor. Ook het thema van de duurzaamheid (ESG) wordt wellicht eerder opgepikt door de jongeren. Komt er in deze fase van de onderneming al eens een interimmanager binnen? Dat zou best kunnen. De lading van de opdracht is dan eerder operationeel van aard, gericht op het oplossen van een bepaald probleem. De bedrijfsleider zal het stuur van het bedrijf zelf stevig in handen willen houden. Het mandaat van de interim manager blijft dan eerder beperkt.

Raad van Advies

Een ander gegeven rond externe perspectieven binnen het familiebedrijf is een Raad van Advies. Zoals Jan Oosterlinck terecht opmerkt doen familiale ondernemingen er goed aan om niet te lang te wachten met het installeren van zo’n raad. Het is gezond om de strategie en de ontwikkeling van de onderneming ook met goed menende en geëngageerde externen te bespreken. Zolang je die Raad van Advies niet samenstelt uit familieleden of vrienden die te weinig (emotionele) afstand kunnen nemen of de bedrijfsleider niet tegen de haren in durven te strijken. Een kritisch oog is net elementair voor de rol van de Raad van Advies, naast de steun en advies op die domeinen – technisch, financieel, IT… – die misschien een blinde vlek zijn in de familiale onderneming.

In vele gevallen duiken de moeilijkheden op wanneer de fase van de derde generatie aangebroken is. Van eenheid van bevel is dan geen sprake meer en er ontstaan in deze fase vaak onenigheden. De visies lopen misschien niet meer gelijk. Bijvoorbeeld wanneer de ene tak van de familie wil consolideren terwijl de andere vol voor groei wil gaan en verwacht te kunnen investeren. Ook hier is de ondersteuning door een raad van advies of een raad van bestuur van grote waarde. Die slaagt er normaal gezien in om de focus op de business te houden en afleiding door familiale wrijvingen zoveel mogelijk te vermijden. In deze fase is het een stuk meer waarschijnlijk dat er een interim manager aan te pas komt. Er is al veel meer personeel aan het werk dan enkel familieleden en vaak is er ook al een meer doorgedreven organisatie met duidelijke rollen en processen. En zijn die er nog niet, dan vormt dit bij uitstek iets waar een interim manager kan bij helpen.

Meerwaarde interim manager

Dit gezegd zijnde:  behalve de fase waarin een bedrijf zich bevindt, speelt ook de schaal een rol bij het al dan niet inzetten van interim managers. Daarnaast zijn er natuurlijk ook nog de speciale gevallen waarin een interim manager zijn/haar meerwaarde kan bewijzen, ongeacht schaal of fase. Denk bijvoorbeeld aan het op de rails houden van een bedrijf wanneer de bedrijfsleider uitgevallen is om medische redenen of het overbruggen van de periode tot de volgende generatie klaar is om het algemeen management over te nemen. Een andere mogelijke situatie: de interim manager die een rol invult van iemand die het bedrijf verlaten heeft net op het moment van een geplande verkoop, wanneer een nieuwe vaste aanwerving niet meer opportuun is.

Naarmate een organisatie groeit en wint aan maturiteit in de bedrijfsvoering staat ze vaak ook meer open voor het werken met externen. Dat kan zowel in periodes van ontwikkeling als in tijden van uitdagingen. We lichten even twee voorbeelden uit de praktijk toe. Na het plotse overlijden van één van de oprichters leefden de twee takken van een familie op voet van oorlog met elkaar. Het koste de interim manager heel wat moeite om de negatieve spiraal waarin het bedrijf geraakt was te keren. Of een andere situatie waarin een mooi industrieel bedrijf boven het hoofd van de eigenaar groeide. De raad van advies merkte dat hij “vluchtte” in de R&D-afdeling en zich afkeerde van de verslechterende situatie in zijn bedrijf. Ze konden de bedrijfsleider overtuigen om tijdelijk een stap achteruit te zetten en een interim manager het mandaat te geven om het bedrijf door de woelige waters te sturen. Met doortastend beleid maar ook door steeds te overleggen met de eigenaar-bedrijfsleider kwam het tot een situatie waarin de eigenaar met graagte en een fris gemoed de leiding terug overnam.

Bij het selecteren van een interim manager in een familiale onderneming komt het er op aan om aandacht te besteden aan de matching van de persoonlijkheden en de culturele fit. Het werken in een managementrol in een KMO en bij uitstek in een familiale onderneming is op veel vlakken verschillend van het werken in een grote onderneming. Het ligt dan vooral aan de dynamiek eerder dan het professionalisme. De directheid, snelheid en wendbaarheid van een familiale onderneming, daar kan men in een groot bedrijf alleen maar van dromen. De politics die zo eigen zijn aan grotere organisaties zal je er ook niet terugvinden. De impact die je in een familiale onderneming kan hebben op de gang van zaken is zoveel groter dan in een corporate onderneming waar alle verantwoordelijkheden sterk gecompartimenteerd zijn. Daar staat tegenover dat je als interim manager in de familiale onderneming altijd best onthoudt dat je er bij de gratie van de familie bent, ongeacht het belang en de meerwaarde van je werk. Dat leunt dicht aan tegen die andere steeds aanwezige factor: het geld waarmee je werkt is hùn geld.

Het vraagt dus heel wat inlevingsvermogen en empathie om je ding te kunnen doen als interim manager. Maar met een rechte rug, een heldere kijk op de belangen die spelen en dezelfde daadkracht als die van de familie is het voor een interim manager prettig werken in een familiale onderneming. Het is niet altijd een pad over rozenblaadjes maar voor wie zijn job goed doet, is de erkentelijkheid er vaak meer uitgesproken dan in een groter bedrijf.

Praktische info

Het boek van Jan Oosterlinck en Mathieu Decroix heet “Huis van Vertrouwen. Hoe 10 familiebedrijven duurzaam ondernemen” en is te verkrijgen in de boekhandel en te bestellen via de uitgeverij Pelckmans.

Voor meer informatie over interim management (in de familiale onderneming en daarbuiten) kan je terecht bij Steven Cornand, Head of Interim Management BDO Belgium

Lees ook :

Bij BDO verbinden wij getalenteerde interim managers met organisaties (zowel in de private als in de publieke sector) die op zoek zijn naar onmiddellijk inzetbare expertise. Wat kandidaten appreciëren aan BDO is onze persoonlijke benadering. Bekijk alle berichten van BDO Interim Management