Interim Management en entreprise familiale

En tant qu’experts de ce marché, ils expliquent à travers 10 récits inspirants, à quel point les entreprises familiales peuvent être étonnamment diversifiées, performantes, innovantes et admirables. Les témoignages montrent l’esprit d’entreprise, le courage, la détermination et la créativité de l’entreprise.

Les succès sont souvent trop peu connus. Typique pour ce type d’entreprise : il est probablement dans notre nature populaire de ne pas en faire étalage.

Défis des entreprises familiales

Bien entendu, tout ce qui brille n’est pas de l’or.  Les entreprises familiales ont aussi leurs défis à relever.Et ils sont bien différents de ceux des grandes entreprises et PME où l’élément familial ne joue pas (plus). La publication du livre était l’occasion rêvée de parler de l’Interim Management dans l’entreprise familiale.

Commençons par ceci : l’entreprise familiale n’existe pas. Chaque entreprise familiale a ses particularités, ses facteurs de réussite uniques et ses obstacles.  Beaucoup dépend déjà du stade auquel se trouve l’entreprise.  Le propriétaire-fondateur est souvent l’entrepreneur par excellence : c’est grâce à son initiative, à son engagement et à son argent que tout a commencé.

Dans cette phase, il y aura toujours unité de commandement dans l’entreprise. Cela facilite la prise de décision : on peut agir rapidement. L’identité personnelle de l’entrepreneur coïncide donc inévitablement avec son identité professionnelle. Des traits de personnalité tels que l’audace, l’éthique du travail, l’orientation résultats, la créativité sont souvent les clés de la réussite de l’entreprise.

Identité personnelle vs identité professionnelle

Cette identité mixte est à la fois une force et une faiblesse potentielle. En particulier lorsqu’une (jeune) entreprise fonctionne bien, on a l’impression que le chef d’entreprise sait tout faire et qu’il n’a pas besoin de conseils ou de support. Il risque d’être (ou de devenir) aveugle face à ce qui va moins bien ou aux menaces qui se profilent. Les conseils d’un banquier ou d’un comptable seront probablement acceptés avec gratitude, mais l’ouverture à des points de vue extérieurs est souvent exclue. Cela signifie également qu’il n’y a pas de place pour un interim manager. Même si le besoin existe, le mandat que le chef d’entreprise est prêt à mettre à disposition peut être trop restreint. Le recours à un freelance pour une tâche ponctuelle est alors une option plus réaliste.

Même lorsque la deuxième génération entre dans la danse, la situation ne change pas immédiatement. Le dirigeant et sa famille discutent de l’entreprise pendant le dîner. La ligne hiérarchique reste donc très courte. Toutefois, il y a de fortes chances que le fondateur soit plus souvent remis en question par ses futurs successeurs. Sans généraliser, un certain conservatisme risque de se glisser progressivement dans l’élaboration de la gestion. L’entreprise peut manquer une initiative innovante ou prendre du retard dans l’adoption d’une nouvelle technologie. Ce qui l’amènera finalement à se décharger de son rôle. La jeune génération est souvent plus attentive à ce phénomène. Elle aborde la durabilité (ESG) assez tôt. Un interim manager entre-t-il en jeu à ce stade de l’entreprise ? C’est tout à fait possible. La mission sera alors de nature plus opérationnelle et visera à résoudre un problème particulier. De son côté, le chef d’entreprise voudra garder le volant de l’entreprise entre ses mains. Le mandat de l’interim manager restera alors assez limité.

Comité consultatif

Le conseil consultatif permet d’avoir des perspectives externes au sein de l’entreprise familiale. Comme le souligne à juste titre Jan Oosterlinck, les entreprises familiales ont tout intérêt à ne pas attendre trop longtemps avant de mettre en place ce comité. Il est sain de discuter de la stratégie et du développement de l’entreprise avec des parties externes bienveillantes et engagées. À une condition:  ne pas composer ce conseil consultatif avec des membres de la famille ou des amis qui ne peuvent pas prendre suffisamment de distance (émotionnelle) ou qui n’osent pas contrarier le dirigeant. Un regard critique est indispensable pour le rôle du conseil consultatif, en plus du soutien et des conseils dans les domaines – technique, financier, IT… – qui peuvent constituer un angle mort dans l’entreprise familiale.

Souvent, les difficultés surgissent au moment où arrive la phase de la troisième génération. La question de l’unité de commandement n’est plus d’actualité et des désaccords apparaissent souvent. Les visions ne sont plus toujours synchrones. Par exemple, lorsqu’une branche de la famille veut se consolider tandis que l’autre veut poursuivre sa croissance à plein régime et prévoit d’investir. Ici aussi, le soutien d’un conseil consultatif ou d’un conseil d’administration est très précieux. Les deux organes parviennent généralement à maintenir l’attention sur l’entreprise et à éviter autant que possible les distractions causées par les frictions familiales. À ce stade, il est beaucoup plus probable qu’un interim manager soit impliqué. Les membres du personnel sont déjà plus représentés que les membres de la famille. Et une organisation plus complète, avec des rôles et des processus clairs, est souvent déjà en place. Si ce n’est pas encore le cas, un interim manager peut aider à mettre en place cette organisation.

La valeur ajoutée de l’interim manager

Ceci dit, outre la phase dans laquelle se trouve une entreprise, la taille joue également un rôle dans le choix de recourir ou non à des interim managers. Il existe bien entendu des cas particuliers où un interim manager peut prouver sa valeur ajoutée, indépendamment de la taille ou de la phase de l’entreprise. Pensez, par exemple, au maintien d’une entreprise sur la bonne voie lorsque le dirigeant s’est retiré pour des raisons médicales. Ou à la période de transition jusqu’à ce que la nouvelle génération soit prête à prendre en charge la direction générale de l’entreprise. Autre cas de figure possible : l’interim manager remplace une personne qui a quitté l’entreprise juste au moment d’une vente prévue, alors qu’une nouvelle embauche permanente n’est plus opportune.

Au fur et à mesure qu’une organisation se développe et acquiert de la maturité dans ses opérations, elle est souvent plus ouverte à la collaboration avec des acteurs extérieurs. Aussi bien dans les périodes de développement que dans les périodes de défis. Voici deux exemples concrets. Après le décès soudain de l’un des fondateurs, les deux branches d’une famille sont entrées en guerre. L’interim manager a dû consentir beaucoup d’efforts pour inverser la spirale négative dans laquelle l’entreprise était tombée. Autre situation : une belle entreprise industrielle se développait au détriment de son propriétaire. Le conseil consultatif a remarqué qu’il « fuyait » vers le département R&D et se détournait de la détérioration de la situation de son entreprise. Il a pu convaincre le dirigeant de prendre temporairement du recul et de confier à un interim manager le mandat de piloter l’entreprise dans ces eaux troubles. Grâce à une gestion résolue, mais aussi à une concertation permanente, le propriétaire-dirigeant a repris les rênes de l’entreprise avec enthousiasme et un esprit frais.

Lors de la sélection d’un interim manager dans une entreprise familiale, il s’agit de veiller à l’adéquation des personnalités et de la culture. Exercer une fonction de direction dans une PME et surtout dans une entreprise familiale diffère à bien des égards du travail dans une grande entreprise. Le dynamisme l’emporte alors sur le professionnalisme. Le caractère direct, la rapidité et l’agilité d’une entreprise familiale sont des qualités dont on ne peut que rêver dans une grande entreprise. Vous n’y trouverez pas non plus les aspects politiques typiques des grandes organisations. L’impact que vous pouvez produire sur le cours des affaires dans une entreprise familiale est bien plus important que dans une société où toutes les responsabilités sont fortement cloisonnées. En tant qu’interim manager dans l’entreprise familiale, il convient de se rappeler que vous êtes là grâce à la famille, quelles que soient l’importance et la valeur ajoutée de votre travail. Ce qui nous rapproche de cet autre facteur omniprésent : l’argent avec lequel vous travaillez est le leur.

Etre Intermim manager demande donc beaucoup de compréhension et d’empathie. Mais avec du recul, une vision claire des intérêts en jeu et le même sens de la décision que la famille, c’est agréable pour un interim manager de travailler dans une entreprise familiale. Ce n’est pas toujours une promenade de santé. Mais pour celui qui travaille efficacement, la gratitude est souvent plus marquée que dans une grande entreprise.

Infos pratiques

‘Trésors de famille’, le livre de Jan Oosterlinck et Mathieu Decroix est disponible en librairie et peut être commandé via le site des éditions Pelckmans.

Pour plus d’informations sur l’Interim Management (en entreprise familiale et ailleurs), veuillez contacter Steven Cornand, Head of Interim Management BDO Belgium.

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