"Exploring the future of work & the freelance economy"
SLUIT MENU

De impact van COVID-19 op het menselijk kapitaal in organisaties – samenvatting AMS-webinar 1 juli 2022

Hoe heeft de coronapandemie onze manier van (samen)werken gewijzigd? Welke fundamentele veranderingen hebben een impact op organisaties en hun hr-beleid? Tijdens een afsluitend webinar op 1 juli 2022 presenteerde Antwerp Management School de resultaten van een tweejarig onderzoek naar de impact van COVID-19 op Belgische organisaties.

In april 2020 – net na de uitbraak van de coronapandemie en bijhorende lockdownmaatregelen in ons land – startten Prof. dr. Kathleen Vangronsvelt en Prof. dr. Ans De Vos een grootschalige bevraging bij werkgevers en werknemers. Het doel: nagaan hoe COVID-19 een impact had en heeft op het menselijk kapitaal in organisaties.

Dit onderzoek gebeurde via zeven enquêtes bij werkgevers en drie vragenrondes bij werknemers, gespreid tussen april 2020 en juni 2022, in samenwerking met diverse partners (VBO; HRPro.be; UGent; B-tonic, dochteronderneming van Baloise Insurance; Indiville; SD Worx en HRmagazine).

Tijdens een webinar werden de resultaten van de laatste enquêtes gepresenteerd.

Op weg naar disruptieve verandering: wat staat ons te doen?

Prof. Dr. Ans De Vos, AMS

Dat de coronapandemie een disruptieve factor van toekomstig werk is, staat als een paal boven water. Nochtans schetsen de recentste AMS-surveycijfers een al bij al geruststellend beeld boven de waterlijn van de ijsberg. Zo geeft slechts 4 procent van de ondervraagde werknemers aan actief naar ander werk te zoeken. Terwijl telewerk precorona ingeburgerd was bij 44 procent van bedrijven, is dit vandaag gestegen tot 90 procent. En qua productiviteit zit 84 procent van de ondernemers opnieuw op koers.

Onder de waterspiegel liggen echter pittige uitdagingen verborgen. Volgens 63 procent van de respondenten is de relatie tussen werkgever en werknemer na corona fundamenteel veranderd. In het kader van het zogenaamde ‘psychologische contract’ blijkt dat werknemers extra verwachtingen formuleren naar werkgevers toe, met onder meer de behoefte aan meer plaats- en tijdsonafhankelijk werken, meer aandacht en respect voor de werknemer als persoon (ook voor privé-issues) en de behoefte aan voldoende ondersteuning, bijvoorbeeld in het kader van virtueel werken. Anderzijds zijn werknemers extra bereid om digitale vaardigheden te ontwikkelen en elementen als werkdruk en interne initiatieven tot verbondenheid bespreekbaar te maken.

Vanuit werkgeverskant is er de verwachting naar werknemers om digitalisering op de werkvloer te omarmen, zich zo flexibel mogelijk op te stellen qua arbeidsvoorwaarden en mee de schouders te zetten onder interne acties om de verbondenheid tussen medewerkers te vergroten.

In dit verband haalt Ans De Vos drie tendensen aan:

  1. Ook al hebben veranderingen in een psychologisch contract voornamelijk betrekking op de manier van (samen)werken, toch moet ook de job inhoud voldoende aandacht blijven krijgen.
  2. Flexibiliteit op de werkvloer is het nieuwe ordewoord. Hierbij is een goede afbakening van het speelveld qua Job inhoud en -invulling erg belangrijk.
  3. Een psychologisch contract is meer dan ooit relationeel, waarbij individuele noden in alle openheid besproken moeten kunnen worden.

Welk effect had de coronapandemie op verbondenheid tussen werknemers en met de organisatie?

Prof. Dr. Kathleen Vangronsvelt, AMS

Mentaal welzijn op het werk wordt gedicteerd door de bekende zelfdeterminatietheorie, met de A van Autonomie, de B van Verbondenheid (‘Belonging’) en de C van Competentiebenutting. De afsluitende AMS-bevraging van werkgevers en werknemers toont aan dat na twee jaar coronaleed vooral de B zwaar onder druk staat. Enkele cijfers:

  • 43 procent van de werknemers ziet een negatieve corona-impact wat de band met collega’s betreft (tegenover 16 procent positief), en 37 procent merkt negatieve gevolgen voor de verbondenheid met de organisatie (tegenover 17 procent positief).
  • Bij de werkgevers zijn de cijfers nog meer uitgesproken, met respectievelijk 75 en 68 procent van de respondenten die negatieve gevolgen zien (respectievelijk 19 en 24 procent positief).

Een belangrijke tip voor leidinggevenden is alleszins om werknemers duidelijk te maken hoe essentieel hun job is voor de organisatie als geheel!

En welk effect had de pandemie op het mentale welzijn van werknemers? Van de ondervraagde werkgever zag maar liefst 7 op de 10 respondenten negatieve gevolgen (tegenover 23 procent positief). Bij de werknemers kwam echter een heel ander beeld naar voor, met 26 procent negatieve en 45 procent positieve gevolgen. Kunnen we hieruit afleiden dat steeds meer werknemers zich lijken aan te passen aan veranderende arbeidsomstandigheden en zich weerbaarder voelen? In elk geval moet inspanningen voor meer mentaal welzijn maximaal op organisatieniveau gebeuren, en niet zozeer individueel gestuurd. Het creëren van kwaliteitsvolle en duurzame jobs is en blijft een kernverantwoordelijkheid van personeelsafdelingen. Het inzetten van SMART work design (wat staat voor Stimulating, Mastery, Agency, Relational en Tolerable) kan hierbij een belangrijke meerwaarde bieden.

Hoe de dialoog met medewerkers verbeteren?

Dr. Sara Bastiaensens, AMS

Via een open dialoog tussen werkgever en werknemer kunnen thema’s besproken worden die zich onder de waterlijn van de ijsberg bevinden en de werkrelatie mogelijk onder druk kunnen zetten. De onderzoekster haalt vier kernthema’s aan:

  1. Leren en ontwikkelen: hoe makkelijk of moeilijk is het voor een werknemer om in dialoog te gaan over (a) de loopbaan(mogelijkheden), (b) opleidingen en (c) vaardigheden die voor verbetering vatbaar zijn? Uit de enquêteresultaten blijkt dat respectievelijk 27 procent (a), 15 procent (b) en 16 procent (c) van de respondenten het moeilijk heeft om hierover te praten.
  2. Werk-privébalans, inclusief de aandacht voor ingrijpende privé-omstandigheden (overlijden in de familie, echtscheiding,…). 25 procent van de ondervraagde werknemers vindt dit thema een lastig gespreksonderwerp (ter vergelijking: 16 procent voor de coronapandemie).
  3. Werkdruk: is een werknemer in staat en/of bereid om zijn of haar werkgever te informeren over het wel of niet aankunnen van de werkdruk? 29 procent is minder bereid hierover te praten (ten opzichte van 8 procent precorona).
  4. Mentale gezondheid: 32 procent van de respondenten vindt dit gespreksonderwerp een heikel thema.

De redenen om deze gespreksonderwerpen niet aan te kaarten, zijn onder meer het gevoel bij werknemers dat het zinloos is hierover iets te zeggen, de angst voor mogelijke negatieve gevolgen voor de loopbaan en het onvermogen om een negatieve boodschap te communiceren. Vooral vrouwelijke werknemers, handarbeiders en werknemers op lagere niveaus worstelen met deze werkpunten.

Hoe kun je als werkgever mogelijke muren slopen en drempels weghalen? Dat kan door in te zetten op:

  • Het bouwen aan een dialoogcultuur, met voldoende aandacht voor psychologische veiligheid (het normaliseren van falen en onzekerheid, het aanmoedigen van tweerichtingscommunicatie, participatief werken en productief reageren).
  • Het bevorderen van inclusief werk, waarbij je de dialoog met risicogroepen maximaal uitbouwt via diverse communicatiekanalen.
  • Het samen actie ondernemen, met het actief betrekken van medewerkers bij organisatiedoelstellingen en -plannen, het delen van verantwoordelijkheden en het practief communiceren wat met hun feedback gebeurt).

Hoe heeft COVID-19 organisaties anders doen denken over welzijn?

Koen Van Hulst, Verantwoordelijke psychosociale aspecten, Mensura

Omwille van de disruptieve verandering als gevolg van COVID-19, zijn heel wat organisaties vandaag op zoek naar een nieuw evenwicht bij het vormgeven van een vernieuwde bedrijfscultuur. Diverse bestaande en nieuwe puzzelstukken – zoals bijvoorbeeld levenslang leren, een gezonde werk-privébalans, structureel telewerken,… – moeten in elkaar gepast worden.

Bij Mensura kunnen werknemers terecht voor het voeren van vertrouwelijke gesprekken. Opvallend is een stijging van 20 procent (2021 versus 2019) wat gesprekken over stress en burn-out betreft. Eén op zeven werknemers geeft aan zich niet goed te voelen in zijn of haar job. Dit is een duidelijk curatief signaal dat kordate actie vereist.

Op dit vlak zitten werkgevers echter niet stil. Op preventief vlak werken zij vandaag op drie speelvelden:

  • Het in kaart brengen van de huidige situatie in hun organisatie (psychosociale risicoanalyse).
  • Het (meer) organiseren van opleidingen rond veerkracht en mentaal welzijn, waarbij ook de mindset verandert richting impactvolle opleidingen en meer aandacht voor leiderschap)
  • Het uitrollen van Employee Assistance Programs (hoe omgaan met ingrijpende privésituaties die werkomstandigheden kunnen beïnvloeden?).

Op elk van deze ‘werven’ stelt Mensura extra inspanningen vast ten opzichte van voor de coronapandemie. Ze beveelt werkgevers aan om:

  • Te focussen op de eigen organisatiepuzzel
  • In te zetten op een duurzame en blijvende aanpak (en dus geen kortetermijnbenadering toe te passen)
  • Participatief te werken (met het in kaart brengen van werknemersnoden en het checken of acties wel degelijk een positief effect hebben op het welzijn binnen de organisatie).

Werken in tijden van corona: wat heeft hr geleerd?

Marleen Verstraete, Bestuurder, HRPro

In de AMS-surveys kregen ook hr-professionals de kans om hun inzichten te delen over de gevolgen van COVID-19 op menselijk kapitaal in organisaties.

Vandaag zijn zij voornamelijk bekommerd om de mentale gezondheid van collega’s (66,2 procent), de hoge werkdruk bij medewerkers (62,2 procent) en het mogelijke vertrek van goede werknemers uit de organisatie (60,8 procent).

Daarnaast hebben ze het gevoel het welzijn van medewerkers positief te kunnen beïnvloeden (32,4 procent meer en 1,4 procent veel meer dan voor de coronapandemie). Ook het wegen op directiebeslissingen (op organisatieniveau) en het ondersteunen van dagelijkse werkzaamheden binnen de organisatie behoort – meer dan precorona – tot hun takenpakket. En kunnen ze hr-processen efficiënt en effectief implementeren en uitvoeren? 59,5 procent van de respondenten signaleert dat dit niet gewijzigd is ten opzichte van precorona, terwijl 25,7 procent meer potentieel ziet.

Het takenpakket van hr-professionals is extra complex vanwege de vele uitdagingen die momenteel opduiken: het aantrekken en behouden van talentvolle medewerkers, de invloed van de marktwerking op dit proces, onzekere marktomstandigheden (hoe zal de economische conjunctuur evolueren?) en mogelijk paniekvoetbal tot gevolg… Zowel op korte als lange termijn zijn echter bijsturende acties mogelijk.

  • Op korte termijn kun je werk maken van een solide en creatief ingevuld talentcrisismanagement dat via een participatieve aanpak intern breed uitgerold wordt in de organisatie. Kortom: van WIFM (‘What’s In It For Me?’) naar HCIH (‘How Can I Help?’.
  • Op lange termijn is de implementatie van een robuust stabiliteitsmanagement aangewezen, op een consistente manier en met voldoende aandacht voor wijsheid en midlheid.
  • En opnieuw komt de factor ‘dialoog’ in beeld. Want dialoog zorgt voor vertrouwen, dat dan weer een cruciale bouwsteen is voor hechte relaties, die op hun beurt teams versterken. Een organisatiecultuur met oog voor luisteren en durven praten heeft in elk geval een streepje voor.

Geert Vancauwenberge
Na een loopbaan van 25 jaar bij een toonaangevende vakinformatieleverancier startte Geert in 2019 als freelance copywriter-eindredacteur-vertaler, met een specialisatie in B2B-content en promotionele communicatie in onder meer hr, finance, tax, accounting, legal en HSE. Onder het motto ‘Easy reading is hard writing’ tovert hij brondocumenten en onderzoeksrapporten om tot vlot geschreven nieuws- en contentartikels. Après une carrière de 25 ans chez un éditeur d'informations professionnelles bien connu, Geert se lance en 2019 comme rédacteur-traducteur freelance, spécialisé dans le contenu B2B et les communications promotionnelles pour les rh, la finance, la fiscalité, la comptabilité, le droit et HSE. Sous le motto ‘Easy reading is hard writing', il vulgarise des documents sources et rapports d'études en articles d'actualité et de contenu. Bekijk alle berichten van Geert Van Cauwenberge