“We zijn omgeven door incompetente leiders”

Niet zelden de beste, wel de meest zelfverzekerde mensen klimmen hoog op de carrièreladder. Dat komt volgens professor en internationale autoriteit in bedrijfspsychologie Tomas Chamorro-Premuzic omdat wij zelfvertrouwen verwarren met competentie. Het gevolg is volgens hem funest voor bedrijven en landen.

Grote herkenbaarheid

Op de vraag: ‘Wie heeft een incompetente leidinggevende, of er ooit één gehad?’, steekt bijna iedereen zijn hand op tijdens het Leadership Event in Antwerpen. We zijn dus omringd door incompetente leiders. “Dat komt omdat we niet getraind zijn in het herkennen van competenties, niet die van onszelf en niet die van anderen”, vertelt dr. Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Talent Scientist bij ManpowerGroup en schrijver van het boek: Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It).

In zijn boek beschrijft de professor een vreemde paradox: onwenselijk gedrag in bedrijven wordt beloond. Want de eigenschappen die iemand helpen snel op te klimmen, zoals zelfoverschatting, zijn dezelfde kenmerken waardoor iemand geen goede manager kan zijn.

Overdreven zelfverzekerdheid

Heel veel mensen verwarren zelfvertrouwen met competentie en onzekerheid met incompetentie. Chamorro-Premuzic: “Wie van zichzelf overtuigd is, laat anderen vaak geloven dat hij ook echt ergens goed in is.” Wie meer zelfvertrouwen uitstraalt, wordt dus als vaardiger gezien. Terwijl deze kenmerken niet met elkaar samenhangen, zo blijkt uit onderzoek.

Mannen zijn, over het algemeen, beter in het uitstralen van zelfvertrouwen dan vrouwen. Ze overschatten zichzelf vaker en beschouwen zichzelf als intelligenter dan ze daadwerkelijk zijn.

Ook narcistische personen, die anderen charmeren voor eigenbelang, banen zich vaak snel een weg omhoog in de organisatie. Vaak zijn ze ongevoelig voor negatieve feedback, respectloos naar anderen, en kunnen ze buitenproportioneel in woede uitbarsten. Allemaal eigenschappen die niet bevorderlijk zijn bij het leiden en aansturen van een team.

Vrouwen betere leiders?

Volgens Chamorro-Premuzic wordt het ongelijkheidsprobleem niet veroorzaakt door het onvermogen van vrouwen om te leiden, maar doordat overmoedige, incompetente mannen weinig hindernissen ondervinden op weg naar de top.

“De beste leiders zijn simpelweg bescheiden. En bescheidenheid is eerder een feminiene dan masculiene eigenschap”, vertelt Chamorro-Premuzic. Daarom zijn vrouwen, volgens hem, gemiddeld genomen, betere leiders. Denk aan Angela Merkel. Toch wordt eerder een zelfverzekerde man gekozen als groepen een leider moeten kiezen. Denk aan Trump. Dit heeft zo zijn gevolgen. Er worden namelijk eerder incompetente mannen als leiders gekozen dan competente vrouwen. Op de korte termijn merk je dit niet, volgens Chamorro-Premuzic, maar op de langere termijn is het schadelijk voor bedrijven en landen.

And how to fix it?

Wat hebben we wel nodig voor succesvol en efficiënt leiderschap? Niels Mertens van de (Centre for Shared Leadership, KU Leuven) stelt dat de beste leiders voor ‘gedeeld leiderschap’ kiezen. Leiders zijn mensen die invloed hebben. “Iedereen heeft vaardigheden en talenten die in verschillende situaties kunnen worden ingezet. Zelden verenigen alle leiderskwaliteiten zich in één persoon. En zelfs in het uitzonderlijke geval dat dat wel zo is, dan nóg is een team vaak sterker als diverse leiderschapsrollen worden ingevuld door verschillende personen, zegt Mertens.

Vier types leiders

Mertens stelt vier soorten ‘leiders’ voor, die je bijvoorbeeld ook in sportteams tegenkomt.

  • De taakleider zet de strategische en tactische lijnen uit en stuurt waar nodig bij.
  • De motiverende leider is enthousiast en positief, motiveert en moedigt aan, ook als het even tegenzit.
  • De sociale leider kijkt naar anderen om, versterkt de sfeer binnen het team en is de vertrouwenspersoon bij conflicten.
  • De externe leider vertegenwoordigt het team in de buitenwereld – bij collega’s van andere afdelingen, klanten en leveranciers.

Overigens hoeft volgens Mertens niet strikt te worden vastgehouden aan deze vier types. Sommige organisaties kunnen behoefte hebben aan een andere invulling, zoals een innovatieve leider.

Wie kiest de leiders?

Niet iedereen is zich van eigen leiderschapskwaliteiten bewust. Anderen denken ten onrechte dat ze geboren leiders zijn. Mertens: “Daarom moet niet de leidinggevende, maar de teamleden de ‘leiders’ aanwijzen. Als de groep iemand naar voren schuift, krijgt diegene daarmee ook het mandaat om die rol te vervullen.

Teams worden dus sterker als er meerdere leiders aangewezen worden. Toch denken veel coaches dat wanneer ze hun spelers ‘empoweren’ ze zelf aan macht verliezen. Maar uit onderzoek blijkt dat het verdelen van leiderschap onder de spelers het gevoel versterkt dat de coach ook daadwerkelijk een goede leider is. 

Balanced Leadership

Danielle Moens werkte jarenlang als accountmanager in een wereld omringd door mannen. Hoe hoger ze op de organisatieladder kwam, hoe meer ze veroordeeld werd om haar ‘vrouwelijke’ eigenschappen door mannelijke collega’s. Nu strijdt ze voor ‘balanced leadership’. Dat betekent volgens haar niet dat vrouwen mannelijke eigenschappen moeten aannemen om de top te bereiken, maar wél dat bedrijven de meer feminiene eigenschappen moeten omarmen. Denk aan empathisch vermogen, nederigheid, altruïsme, emotionele intelligentie – eigenschappen waar vrouwen in tests doorgaans beter op scoren én het zijn bovendien bewezen nuttige eigenschappen voor een organisatie.

Het stikt van de zelfhulpboeken voor vrouwen  – You are your own hero / Fake it till you make it/ How to become a power woman. We vragen dus de meer bescheiden mensen ook een alpha male te worden. – Chamorro-Premuzic-

In plaats daarvan moet er volgens Moens meer oog komen voor verschillen. Op inclusief leiderschap dus, dat gericht is op het omarmen van diversiteit. Die diversiteit wordt vaak ook ondermijnd doordat managers en recruiters bij sollicitaties geneigd zijn iemand te kiezen die op henzelf lijkt.

Nieuw systeem

Quota voor het aantal vrouwen in commissies en besturen is een manier om het probleem aan te pakken, maar heeft volgens Chamorro-Premuzic niet de voorkeur.

We moeten ons, volgens hem, vooral niet meer blindstaren op zelfverzekerdheid, maar leiderschapskwaliteiten leren identificeren. Dat hoeven we gelukkig niet helemaal zelf te doen.

Een computer kan dat deel van het selectieproces overnemen. Zo bestaan er online tools die kunstmatige intelligentie gebruiken om gezichtsuitdrukkingen en persoonlijkheidstrekken van succesvolle leiders te kunnen analyseren. En zijn er online interviewtools om een leider te kunnen herkennen aan zijn óf haar taalgebruik. En verder moeten we gewoon goed kijken. Want mogelijke leiders zijn niet altijd op de voorgrond aanwezig. Tot het nodig is.

 


Meer over de gastspreker

Meer informatie over het boek en bestellen

Dr Tomas Chamorro-Premuzic – Chief Talent Scientist at ManpowerGroup –  is an international authority in business psychology, psychological profiling and leadership development. After several years of studying leadership, he concludes that narcissism is often mistaken as leadership potential.  

When people are overconfident, unaware of their own limitations, and when they display megalomaniac aspirations, they often come across as competent and leader-like, even in the absence of true leadership talents. For these profiles, barriers are often low to move up in an organisation.  However, once a leadership position is obtained, these characteristics are often creating a destructive impact on employee satisfaction, engagement and productivity. Talents are scarce … certainly if you overlook them or exclude them from your organisation.  To move towards a leadership that guarantees an optimal inclusion of all your talents in your organisation Dr Tomas Chamorro-Premuzic is offering scientific based solutions.


 

Hier vindt u meer over TAPFIN

 

TAPFIN, ManpowerGroup Solutions’ Managed Service Provider (MSP), provides comprehensive global and local solutions that optimize contingent workforce management and drive performance through people, process and technology. Our MSP has the capability to deliver oversight of your service providers and recruitment vendors.

TAPFIN’s mission is to revolutionize the way in which organizations fulfill and manage their contingent workforce. TAPFIN’s sole focus is working with leading organizations to develop, deploy, and enable an integrated approach to analyzing and managing external talent on a global & regional basis.

Bekijk alle berichten van Tapfin

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *