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Comment une ‘bumpy road’ peut mener au Total Talent Management (Gestion Intégrale des Talents)

« Notre croissance exponentielle des années précédentes ne continuera pas. Nous plongerons un jour ou l’autre. Nous avons besoin de talents externes pour anticiper cette situation. » Ce sont les propos tenus par Jack Bircher, HR Manager CW Labour chez Jaguar Land Rover, durant le récent séminaire Total Talent Management 2017 à Amsterdam. Il était un des orateurs qui, avec son collègue des achats, a témoigné de l’intégration dans une stratégie globale du personnel, de talents engagés temporairement.

Bumpy road

Nous connaissons tous Jaguar Land Rover, mais peut-être moins le fait que l’entreprise est passé par une ’bumpy road’’ ces dix dernières années. En 2008, les résultats était tellement mauvais que l’entreprise a subi une lourde réorganisation et fut même reprise. Depuis, la croissance a été spectaculaire. Parfait, mais une situation qui conduit très vite à de sérieux défis. En fait, la croissance ressembla plutôt à une explosion. On a construit des usines sur d’autres continents. Les technologies habituelles évoluaient rapidement et le comportement d’achat des clients, plutôt prévisible depuis de longues années, changeait de diesel et essence vers l’électrique. Et le Brexit devait encore arriver.

Les talents temporaires sont nécessaires pour disposer d’un ‘buffer’ dans les périodes difficiles, mais tout comme de nombreuses entreprises, Jaguar Land Rover dû constater que de plus en plus d’experts ne cherchent plus vraiment des emplois fixes. Il est donc grand temps pour les RH de réfléchir à la meilleure stratégie d’embauche afin de maintenir l’afflux de nouveaux talents.

les coûts cachés

Au service achats, Mark Camilleri, Global Purchasing Manager, s’applique à un autre type d’exercice. L’entreprise utilise quotidiennement 4 000 talents externes sous toutes sortes de formes contractuelles. Ce n’est pas rien. Pour lui, le processus d’embauche de talents externes a plutôt ressemblé à un iceberg. Le sommet est visible au-dessus de la surface, mais les coûts réels sont cachés dessous. Le sommet, ce sont les tarifs, les marges, les conditions commerciales. Mais les coûts cachés sont bien dissimulés : Avons-nous réellement besoin de ces talents externes ? Le talent externe sera-t-il performant sans une formation adaptée ? Que risquons-nous et combien cela peut-il nous coûter ? etc.

Total Talent Management

Comme dans beaucoup d’entreprises, HR et Achats opéraient dans des silos séparés. HR pour le personnel permanent et Achats pour l’engagement de talents externes et la sous-traitance. Cela a mené à pas mal d’inconvénients : pas de vue holistique, les coûts indirects étaient trop élevés, le business était très frustré – sans parler des syndicats, le MSP était seulement opérationnel, sans être impliqué dans la réflexion, …

« Les choses doivent changer », ont décidé les deux collègues. Ils ont alors mis sur pied un plan pour rediriger la manœuvre vers une approche de Gestion Intégrale des Talents.

Comment s’y sont-ils pris ?

  1. Des liens fonctionnels croisés ont été établis entre Achats et HR, comprenant tous les stakeholders stratégiques.
  2. Un appui au niveau C-level a été assuré. « Bring the numbers to all involved at c-level. », a conseillé Mark Camilleri. « Put it on the agenda of the board ».
  3. Ils ont établi une communication transparente et directe avec le business. Leur objectif est de toujours faciliter les choses pour le business et ainsi de les aider.
  4. La collaboration avec le MSP a été restructurée et amenée vers un plus haut niveau stratégique et tactique.
  5. Les rôles et les responsabilités ont à nouveau été alloués ou spécialement créés.

Conclusion

Leur conclusion ? La recherche du modèle idéal de Gestion Intégrale des Talents est un fantastique voyage. De nombreuses étapes ont déjà été réalisées : le reporting et donc également la visibilité, se sont nettement améliorés, les choses se déroulent en général conformément à la politique et à la vision de l’entreprise, les résultats du MSP ont considérablement évolué, les coûts sont sous contrôle, et les ressources humaines prennent en considération tous les talents présents.

‘On the horizon’, au planning des deux collègues, il reste encore à obtenir, entre-autres, une conformité à 100%, le développement d’une stratégie afin de détecter plus rapidement les talents, et encore plus d’économies.

L’exécution de ces plans sera une sorte de combat. Durant leur voyage en GIT, ils s’attendent à rencontrer des obstacles, comme une éventuelle réduction du volume d’engagement de talents externes, des aspects culturels qui pourraient jouer un rôle, et une résistance au choix fait de ne plus planifier le recrutement de personnel en fonction du coût ’head count’, mais sur base de budgets. Pour réussir, les deux collègues soulignent que le soutien continu de la haute direction est essentiel : « Change is impossible without C-level support and accurate data ».

Marleen Deleu – Director Trends & Insights NextConomy – on a mission to bring insights and expertise to the freelance workforce and users of contingent labor in Belgium

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