"Exploring the future of work & the freelance economy"

Katleen Daems: ‘Er schuilt een enorme toegevoegde waarde in een externe workforce’

Hoe sterk is de externe workforce vertegenwoordigd en wat belemmert een integrale aanpak? Katleen Daems geeft tekst en uitleg.

Katleen Daems is een van de vier vrouwen in het directiecomité van elf bij Luminus. Als corporate hr-directeur is ze sinds een kleine zes jaar verantwoordelijk voor de hr-strategie bij de energieleverancier. Naast alle hr-topics die op haar agenda staan, is Katleen Daems overtuigd van een integrale hr-visie waarin talent het uitgangspunt moet zijn bovenop arbeidsvorm. Al is een integrale contingent workforce strategie uitwerken in de praktijk nog een stap te ver.

Werken jullie structureel met externen samen? Hoe verhoudt de externe workforce zich tegenover het aandeel vaste medewerker?

Daems: “We hebben best een groot aandeel externen binnen ons totale personeelsbestand. Het volume ervan is de laatste jaren gestaag toegenomen. Een tendens die naar mijn gevoel gelijkloopt met de zoektocht naar flexibiliteit bij veel mensen. Een evolutie die je steeds duidelijker voelt. Zo zie ik mensen die een lange tijd in een corporate omgeving hebben gewerkt, daar na een tijdje uitstappen. Een ontwikkeling die volgens mij zinvol is om mensen langer aan het werk te houden. Wij hebben ongeveer 2000 mensen op de payroll staan en ik schat dat daar nog eens een derde externe medewerkers bovenop komt. Dat zijn geen exacte cijfers omdat het aantal mensen dat onderaannemers inzetten, varieert. Daar hebben we geen sluitend inzicht in.”

Wanneer kiezen jullie voor externen i.p.v. van vaste medewerkers?

Daems: “Enerzijds zetten we externen in als een vorm van ‘bodyshopping’, waarbij er een acute, tijdelijke nood aan talent is. De externe vult deze opdracht in met de passie en het commitment van een vaste medewerker. Daarnaast is het voor bepaalde functies een strategische keuze om met een externe firma samen te werken omdat die activiteiten niet behoren tot onze corebusiness. Een derde partij beschikt over meer knowhow en kan meer flexibiliteit aan de dag kan leggen. IT, facility en fleet zijn hier goede voorbeelden van, net zoals in veel bedrijven. Maar ook rekrutering besteden we uit. We merken dat hier steeds vaker specifieke expertise voor nodig is. Hoe spreek je jonge mensen aan bijvoorbeeld? Rekrutering wordt ook meer en meer een digitaal verhaal waarin je goeie sociale mediaskills nodig hebt. Bovendien wisselt het volume vacatures waardoor je snel moet kunnen upstaffen. Ook in onze filialen zien we een sterke vertegenwoordiging van de externe workforce. Aanleiding hier is vaak de schaarste aan techniekers die vast in dienst kunnen opstarten. Lossen we dit niet op met externen, dan komen we in de problemen met onze capaciteit en dat kan onze groei belemmeren.”

Ook rekrutering besteden we uit. We merken dat hier steeds vaker specifieke expertise voor nodig is.

Hoever staan jullie in het uitwerken van een integrale strategie voor jullie contingent workforce?

Daems: “Ik ben zelf overtuigd van een integrale benadering van talenten en ervaar ook de enorme toegevoegde waarde die schuilt in een externe workforce. Ik geloof er ook in dat we externe talenten moeten blijven binden en opvolgen. Heel vaak groeien deze mensen mee met je organisatie. Het is sterk om tussen opdrachten door contact te houden. Maar een beleid waarin we elk talent het contract aanbieden dat bij hen matcht, vast of flexibel, zo ver zijn we nog niet.”

 


Over Katleen Daems

Katleen Daems woont en werkt in Brussel. Ze koos er bewust voor om dicht bij het werk te wonen en pendeltijden zoveel mogelijk te beperken. Tijd die ze liever spendeert aan een van haar professionele projecten en haar gezin. Naast haar rol als hr-directeur zet ze haar schouders onder vzw Fix, een tewerkstellingsproject in Brussel dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt praktijkervaring aanreikt, samen met opleidingen Nederlands. Na twee jaar vinden deze mensen vlot hun weg in een van de vele knelpuntvacatures in de bouwsector. Een project dat haar nauw aan het hart ligt. Sinds kort is Daems ook magistraat op de arbeidsrechtbank van Brussel, waarin ze haar maatschappelijk engagement als juriste kwijt kan, een van haar vele liefdes. Hoe Katleen Daems al deze rollen combineert en ook nog twee tieners in het gareel houdt? Met vooral veel zelfdiscipline. “Daarnaast helpen mijn jaren ervaring mij in prioriteiten stellen en snel dingen verwerken”, aldus Daems.


 

Waarin zit de grootste uitdaging dan?

Daems: “Om te beginnen zijn er nogal wat juridische restricties die zo’n opzet moeilijk maken. Zeker met het oog op vermijden van schijnzelfstandigheid. Externe medewerkers kan je niet opnemen in databases en kan je niet registreren als medewerkers, wat de opvolging ervan moeilijk maakt. Het wettelijk kader beperkt zo een innovatieve benadering van een contingent workforce. De overheid ziet streng toe op schijnzelfstandigheid. Heel begrijpelijk als je het vanuit het perspectief van de overheid bekijkt. Hoe meer zelfstandigen, hoe minder inkomsten uit bedrijfsvoorheffing er naar de overheid gaan. Een andere barrière is de sterke vakbondscultuur waarbij vakbonden weinig vat hebben op externen. Zetten we externen in, dan moeten we dit sluitend argumenteren tegenover onze vakbondspartners.”

Waar liggen de prioriteiten van hr in de nabije toekomst?

Daems: “Luminus is een bedrijf in volle transformatie, we hebben een sleutelrol in het duurzaamheidsverhaal en ik wil daar met hr een positieve bijdrage aan leveren. We hebben al hard gewerkt aan de cultuurverandering door vooral een positieve cultuur te creëren. Voor de nabije toekomst zetten we heel sterk in op innovatie. Steeds nieuwe oplossingen vinden voor klanten is een belangrijke uitdaging voor Luminus. Daarom stimuleren we heel hard de creativiteit bij onze mensen. Zichzelf actief heruitvinden, die mindset streven we na. Zo is het mobiliteitsbeleid is een mooi voorbeeld van hoe we onze duurzaamheidsprincipes in praktijk omzetten en waar we een shift in het denken nastreven. We willen de transitie maken naar een elektrische vloot, maar meer nog willen we de mensen uit hun auto krijgen. Zo moedigen we alternatieven aan zoals openbaar vervoer, de fiets of andere oplossingen.”

De geesten beginnen hiervoor maatschappelijk te rijpen, maar hoe pakken jullie dit change-verhaal op organisatieniveau aan?

Daems: “Dat vraagt missionariswerk om te beginnen. We proberen de mensen zoveel mogelijk te inspireren dat zoiets haalbaar is. Bij elke gelegenheid nemen we het mobiliteitsverhaal mee. We roepen de mensen op om zoveel mogelijk na te denken over alternatieven en helpen hen bij de struikelblokken. Zelf kom ik sinds twee jaar niet meer met de auto naar het werk. Ondertussen heeft het hele directiecomité die switch gemaakt. Dus het maatpak als argument om de fiets links te laten liggen, gaat niet op als je weet dat onze CEO hier vaak wel in slaagt. Toegegeven, evident is die switch niet. Ook voor mij was dit aanvankelijk aanpassen, iets waarover we met het hele gezin moesten nadenken. We merken vooral dat persoonlijk in gesprek gaan met de collega’s het meeste bijdraagt aan de wil om in die visie mee te stappen. Het mobiliteitsproject is maar een van de vele projecten waarmee we bezig zijn. Luminus nog beter maken en mensen zich nog beter laten voelen op het werk, dat is mijn topprioriteit.”

Mijn ervaring is dat professionele kansen grijpen als vrouw je leven verreikt, maar evengoed – en misschien nog belangrijker – de werking van je organisatie verrijkt.

Wat is uw persoonlijke missie voor de toekomst?

Daems: “Precies de reden waarom ik instemde met dit interview. Als ik kansen zie om vrouwen te inspireren om een carrière uit te bouwen en door het spreekwoordelijke plafond te breken dan wil ik daar mijn steentje toe bijdragen. Zonder een specifieke feministische insteek. Ik vind het belangrijk om vrouwen die goesting hebben om carrière te maken de moed en perspectieven aan te reiken. Ik merk vaak dat de barrières om carrière te maken in de hoofden van veel vrouwen zitten. Ik geloof, ik merk dat er veel kansen zijn, maar omwille van die barrières niet gegrepen worden. Zelf ervaar ik dat een combinatie van gezin en carrière perfect mogelijk is als je je goed organiseert. En daar hebben we in België alle mogelijkheden toe. Belangrijk daarbij is om de belemmeringen vanuit een andere invalshoek te bekijken. Mijn ervaring is dat professionele kansen grijpen als vrouw je leven verreikt, maar evengoed – en misschien nog belangrijker – de werking van je organisatie verrijkt. Want laat ons eerlijk zijn, een directiecomité met alleen maar mannen die van 8 tot 20u werken, functioneert helemaal anders dan een directiecomité met een mix van mannen en vrouwen die een optimale werk-privé-balans proberen te bewaren bijvoorbeeld. En dat sijpelt door in de hele organisatie.”

Het is dus de maatschappelijke plicht van vrouwen met carrièreambities om alle kansen ten volle te grijpen, horen wij u zeggen.

Daems: “Dat het toetreden van vrouwen in het directiecomité bij Luminus voor een andere dynamiek gezorgd heeft, dat beamen ook mijn collega-directieleden en dat heeft een impact op de hele organisatie.”

Tot slot. Heb je ambities om in de toekomst zelf de sprong naar een zelfstandige carrière te maken?

Daems: “Ik sluit dat niet uit. Ooit misschien wel.”.

2 reacties op dit bericht

  1. Met alle respect voor mevr Daems, maar mijn tenen krullen zich alweer vierkant als ik volgende onzin lees:

    “Externe medewerkers kan je niet opnemen in databases en kan je niet registreren als medewerkers, wat de opvolging ervan moeilijk maakt. ”

    Werknemers, klanten, leveranciers kan je allemaal opnemen in een database, maar externe medewerkers niet (mits toestemming)? Gelooft mevr Daems zelf haar eigen nonsens?

    Externe medewerkers ga je niet registeren als “(interne) medewerker”,
    maar als “externe medewerker” of “leverancier”.
    Trouwens de juiste term voor “medewerker” in deze context is “werknemer”, of nog beter “eigen werknemer”.

    Ik vraag me écht af van wie dergelijke grote bedrijven advies krijgen inzake schijnzelfstandigheid.

    “Het wettelijk kader beperkt zo een innovatieve benadering van een contingent workforce.”
    Graag had ik gehoord op welke wijze het wettelijk kader gewijzigd dan zou moeten worden.

    • Beste Wouter, dank je wel voor je reactie op ons artikel. Je bent duidelijk een voorstander om de huidige werkwijze mbt ingehuurd talent in (grote) organisaties te moderniseren. Gelukkig maar, want volgens ons is dat ook dringend nodig. Alleen moet ik samen met jou vaststellen dat er nog heel wat ‘hobbels op de weg’ zijn voor het zo ver is. Een van die hindernissen is de gangbare rigide interpretatie van de wetgeving, naast ook een groot gebrek aan kennis rond technologie om alle talenten, al dan niet op de eigen loonlijst, holistisch te beheren. Met NextConomy zijn we op een missie om deze en andere hindernissen weg te nemen, en het in de toekomst heel gewoon te maken om te praten over talenten die bijdragen aan het succes van de organisatie, los van de contractvorm of waar ze zich bevinden. Grote organisaties zijn net als tankers, die keer je niet zomaar om. De verandering is niet te onderschatten. Maar de eerste pioniers zijn er, en hun ervaringen en resultaten zijn positief, wat hoopvol is voor de toekomst. PS: op 26 maart verschijnt het boek ‘Mis geen talent’ over dit thema, en met als doelstelling C-level en HR-directies te inspireren om dringend een integraal talentbeleid in te voeren.