"Exploring the future of work & the freelance economy"

Win de War for Talent dankzij Total Talent Management (en andere lessen uit de Ronde Tafel Dialoog bij UCB)

Hoe ziet een geïntegreerd rekruteringsbeleid eruit? Hoe laten ondernemingen vaste en externe medewerkers efficiënt samenwerken zonder administratieve overlast? Hoe zorg je voor transparantie en bied je een gepaste oplossing voor de noden van de business? Op 7 juni kwamen een 20-tal HR- en Procurementmanagers van multinationals samen met ongeveer evenveel HR-dienstenleveranciers om over die en andere vragen hun ideeën uit te wisselen in een open dialoog.

Om echt aan total workforce management te doen, moet je als onderneming een overzicht hebben over iedereen die in je organisatie werkt. Of dat nu op de payroll is of niet. Vandaag zijn in vele ondernemingen aparte silo’s. Een voor de ‘klassieke’ werknemers, een voor de contingent workforce (freelancers, contractors, interim), een voor uitbestede diensten en een voor de andere ‘workers’ die geen werknemer zijn. Elke silo heeft zijn eigen leveranciers, eigen systemen, eigen beleid en verantwoordelijke departementen. Niet erg bevorderlijk om een holistisch zicht op het geheel te krijgen.

De meesten van de vele aanwezigen tijdens de meetup herkenden de silo’s.  De meetup, georganiseerd door NextConomy en Club VMSA, ging door op de site van UCB in Braine L’Alleud. Rond de tafel zaten Belgische, maar ook buitenlandse vertegenwoordigers van ondernemingen die verantwoordelijk zijn voor hun (contingent) workforce. Maar ook een variatie van leveranciers van oplossingen: Freelance Management Systems (FMS), Management Service Providers (MSP), Recruitment Process Outsourcing (RPO), Vendor Management Systems (VMS), staffing-specialisten en consultants.

Terwijl de silo’s in sommige ondernemingen stevig overeind blijven, zijn er ook andere organisaties die, stap voor stap, bruggen bouwen of zelfs silo’s gaan samenvoegen en zo doelgericht evolueren in de richting van total workforce management.

Stakeholders betrekken

Belangrijk daarbij is het samenbrengen van de verschillende stakeholders, zo merken meerdere deelnemers op: HR en Inkoop in elk geval, maar ook bijvoorbeeld Finance (“die zijn altijd geïnteresseerd als je hen een kostenbesparing voorspiegelt”, klinkt het onder meer) en, uiteraard, de Business zelf.

De Business is namelijk de belangrijkste ‘consument’ van contingent workforce. Zij betalen de rekening, en dus moeten zij akkoord gaan met het model, de strategie die procurement en HR naar voor schuift. Zijn ze niet aan boord, dan verlies je tijd bij de implementatie.

Beter een total workforce cost dan een een headcount-limiet

De managers die op eigen houtje externen inhuren, maken ook dankbaar gebruik van het gebrek aan overzicht om hun extra mensen te ‘verbergen’ en bestaande afspraken te omzeilen. Daarom ook dat er nauwelijks bedrijven zijn die weten hoeveel mensen hun contingent workforce precies telt en wat zij kosten. Vele deelnemers waren gerustgesteld toen ze merkten dat ook anderen met dat probleem zitten. Opnieuw een reden om zeker ook Finance te betrekken: zij beheren de kostenposten en kunnen licht laten schijnen waar voorlopig alleen maar duisternis is.

Het is ook een reden om af te stappen van een headcount-limiet die managers doet grijpen naar contingent workforce. In de plaats komt beter een total workforce cost of de kost voor álle arbeidskrachten, ongeacht hun statuut.

Kosten reduceren en langetermijnrelaties opbouwen

Maar waarom zetten ondernemingen de stap naar total workforce management? Vele ondernemingen wijzen op coördinatie, efficiëntie, kostenreductie en standaardisatie. Ze willen meer kwaliteit, spelen in op de behoefte van organisaties en werkenden en bieden op die manier een antwoord op de schaarste die er heerst op de arbeidsmarkt. Zij wijzen op de noodzaak om vandaag te investeren in tools en systemen om in de toekomst te besparen.

Succession planning voor freelancers…?

Andere organisaties wijzen dan weer op het belang van de relatie met schaars talent. Zeker bij creatievelingen, maar ook bij IT’ers, merk je dat ze steeds meer beslissen om níet als werknemer te gaan werken voor een grote onderneming, maar om te kiezen voor een ander statuut. Door in te zetten op total workforce management, willen ondernemingen een relatie met die flexibele talenten opbouwen. En dan liefst op lange termijn, zodat zij voor meerdere projecten een beroep op hen kunnen doen.

Rond de tafel zitten tegelijk ook een aantal mensen die het nadeel zagen van freelancers die te erg gebonden waren aan de onderneming. Freelancers zijn duur, zo merkt men op. En in sommige gevallen zijn ze al tien jaar of langer aan de slag bij één onderneming. Dat houdt voor de onderneming het risico in dat de arbeidsrelatie nadien geherkwalificeerd wordt, met alle financiële gevolgen van dien. Zij zijn niet gebonden aan de organisatie, maar beschikken wel over heel wat technische en institutionele kennis die hen erg waardevol en belangrijk maakt. Of succession planning voor freelancers een oplossing kan zijn? Rond de tafel geen enkel bedrijf die dat idee al in de praktijk brengen, al lijkt het zeker iets dat verder uitgedacht en geïmplementeerd kan worden.

En dus ontstaan er allerlei ‘policies’ in ondernemingen: van een beperking van de duurtijd dat een freelancer voor de onderneming mag werken, tot de verplichting voor alle freelancers om via een payrolling-organisatie te werken. Bij sommige ondernemingen geldt dat zelfs voor de kleine onderaannemers. Dat verlicht de administratieve last en vergroot de transparantie. Een andere onderneming rekruteert freelancers via de eigen website, maar stuurt ze wel meteen door naar een MSP.

Total talent management

Total Talent Management is een belangrijke strategie om de war for talent te winnen, klinkt het nog. Om dat te bereiken, moeten ondernemingen de gig economy omarmen, moet je de best mogelijke people experience aanbieden, en dat alles in overeenkomst met de bestaande wetgeving.

De gig economy of ‘kluseconomie’ biedt ondernemingen en (een deel van de) individuen de flexibiliteit die ze verlangen. Het laat als organisatie toe om workers in te zetten met het doel op een bepaalde deliverable of milestone.

De arbeidsmarkt sneller evolueert dan de arbeidswetgeving en interne regels rond inhuur

Als het gaat om de people experience kan je als organisatie de value proposition die je voorlegt aan vaste medewerkers uitbreiden naar contractors en freelancers, want ook zij zijn belangrijk om doelen te bereiken. Dat is een stap verder dan de employee experience waar vandaag al veel bedrijven mee bezig zijn. Met andere woorden: net zoals je jezelf als organisatie aantrekkelijk maakt voor vaste medewerkers, moet je óók duidelijk maken waarom een freelancer nu juist bij jouw organisatie een opdracht moet doen. Uiteindelijk gaat het altijd over de vier grote doelstellingen: verbeterde kwaliteit van de instroom en inzet van talent, verhoogde efficiëntie van alle processen, controle van alle kosten en beheersen van alle risico’s. Afhankelijk van het bedrijf en de eigen situatie en/of doelstellingen zal de nadruk meer of minder op deze vier thema’s liggen.

Wetgeving is en blijft een uitdaging wanneer de arbeidsmarkt sneller evolueert dan de arbeidswetgeving. Hoe verder de praktijk is verwijderd van de regelgeving, hoe belangrijker de risico’s die organisaties lopen. Bovendien, zo merkt men ook op, lopen ook de interne bedrijfsprocessen en -regels rond inhuur achter op de praktijk van de arbeidsmarkt.

Ander niveau

“Je moet de conversatie naar een ander niveau trekken”, klinkt het nog. “Wat heeft de business echt nodig? Kies in functie van het belang van de business voor het juiste contract, het juiste worker type?”

Marleen Deleu (NextConomy)

En dus is er nood aan een overzicht die mogelijk maakt steeds een geïnformeerde keuze te kunnen maken voor een bepaalde businessnood. Organisaties leggen uit dat ze een community opbouwen van mensen waar ze contact mee houden en waar ze in functie van de noden van de onderneming beroep op kunnen doen. Tegelijk pleiten de dienstenleveranciers ervoor dat ondernemingen eerder duidelijkheid kunnen verschaffen over het talent dat ze nodig zullen hebben, zodat alles niet ‘tegen gisteren’ moet gebeuren, en dat ze dat ook doen op langere termijn. Pas wanneer zij een beter zicht hebben op de capaciteitsbehoefte voor de komende tijd, kunnen ze daar op inspelen. Door steeds ad hoc te moeten werken stijgt de prijs en daalt de kwaliteit. Philips, bijvoorbeeld, heeft een Head of Demand Management die wereldwijd bij bedrijfsonderdelen inventariseert wat die behoefte aan ‘talent’ is.

“Het ultieme doel”, zegt een deelnemer, “is om het rekruteringsproces sterk te vereenvoudigen voor de hiring community.” Dus: één portaal waarin hiring managers, maar ook de ondersteunende diensten, aangeven wat hij of zij precies nodig heeft. Waarna andere systemen ingezet worden al naargelang de beste oplossing een vaste medewerker, een contractor of freelancers is.

Freelance journalist. Doet van horen, zien en schrijven over o.a. HR en de arbeidsmarkt.

Bekijk alle berichten van Timothy Vermeir

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *