David Ducheyne (HRPro): “HR mag geen eiland zijn”

Naast zijn voorzitterschap van HRPro, de Belgische vereniging van HR-professionals, begeleidt Ducheyne als eigenaar van adviesbureau Otolith organisaties en leidinggevenden bij de uitvoering van hun strategie. Die praktijkervaring klinkt door in zijn antwoorden: hij vertelt over interimmanagers die wortel schieten, projectverpleegkundigen met een ‘firmawagen’ en freelancers die afhaken omdat een beslissing te lang uitblijft. Hij kijkt even scherp naar de contractlogica van aankoop als naar de mensenlogica van HR, en wil beide meer laten samenspelen.

Total talent, niet total workforce

Ducheyne spreekt eigenlijk liever over total talent management dan over total workforce management. “Waar talent vandaan komt, is niet zo belangrijk.” Organisaties moeten voortdurend verschillende bronnen van talent aanspreken. Steeds meer mensen stellen hun talent ter beschikking buiten de klassieke arbeidsovereenkomst. De economische context kan de krapte op de arbeidsmarkt wat verlichten, maar de demografische schaarste blijft. “We gaan er dus voor moeten zorgen dat de mensen met talent voor ons willen werken.”

HR regisseert, maar niet alleen

Lange tijd lag de verdeling vast: HR zorgde voor wie een arbeidsovereenkomst had, managers en aankoopdiensten voor de flexibele werkkrachten. “Ik heb dat altijd onzin gevonden”, benadrukt Ducheyne, “omdat die twee op de werkvloer toch gemengd worden. Ze moeten samenwerken, samen resultaten halen en allemaal voldoen aan de kwaliteitsnormen van de organisatie.”

De verantwoordelijkheid voor de kwaliteit én de kwantiteit van de totale workforce hoort volgens hem bij HR, dat de eindregie in handen houdt. Dat betekent niet dat HR alles zelf uitvoert: een deel van de uitvoering kan HR delegeren. Het verwijt dat HR-betrokkenheid automatisch tot bureaucratie leidt, legt hij terug bij zijn eigen vakgenoten. “De opdracht ligt bij HR om ervoor te zorgen dat de flexibiliteit die de diversiteit aan talent biedt, ook volledig benut wordt.”

Die regierol vraagt een andere kijk op HR zelf. “HR mag geen eiland zijn.” Talent sourcing hoort niet uitsluitend bij HR: iedereen in de organisatie kan eraan bijdragen. HR schept de kaders, middelen en tools om dat vlot te laten verlopen, met digitalisering als belangrijke hefboom. Ducheyne ziet HR dan ook liever als proces dan als functie. Het levert diensten én stuurt bij door normen te definiëren, “uiteraard in samenspraak met de business en niet vanop een eiland”.

Toch draagt HR die regie niet alleen: “Het is niet mogelijk om te zeggen wie de enige verantwoordelijke is. Die is er niet.” Ducheyne pleit daarom voor Strategic Workforce Planning, al blijft hij kritisch: “soms een lege doos, waar je toch iets van kunt maken als je proactief wilt zijn”. HR, aankoop en leidinggevenden bekijken dan samen welk talent ze nodig hebben en waar ze het kunnen vinden.

Talent sourcing hoort niet uitsluitend bij HR: iedereen in de organisatie kan eraan bijdragen

Niemand komt binnen zonder screening

Hoe vermijd je dat de vraag wie eigenaar is van de totale workforce, uitdraait op een territoriumstrijd tussen HR en aankoop? Door de taken helder af te bakenen. Bij interimkantoren en subcontractors richt aankoop zich op de contractafspraken. HR bewaakt dat wie via die weg binnenkomt, aan dezelfde normen voldoet als elke andere medewerker.

Ducheyne vat het samen in twee spiegelende regels: “Er komt niemand binnen die niet voldoet aan de eisen van de organisatie: dat is HR. En er komt niemand zonder dat het contract met het bedrijf dat uitzendt of de mensen ter beschikking stelt in orde is.” Het resultaat noemt hij een win-win: “We moeten elkaar niet voor de voeten lopen; we moeten elkaar versterken.”

Er komt niemand binnen die niet voldoet aan de eisen van de organisatie: dat is HR

Dezelfde normen hanteren betekent preselectie, aandacht voor fit en kwaliteit, feedback en ingrijpen wanneer iemand niet presteert of niet past. Aankoop beoordeelt het contract bovendien niet alleen op prijs, maar ook op flexibiliteit en kwaliteit van de profielen.

Het risico illustreert hij met de interimmanager die een organisatie binnenhaalt bij gebrek aan interne capaciteit of kennis. Soms blijft die te lang: “Die schiet wortel. Als die dan ook niet gescreend is geweest, is het moeilijk om achteraf nog te zeggen: je voldoet niet.” Blindelings iemand als een soort huurling de organisatie in sturen, vindt hij dan ook riskant.

De solo-ondernemer: andere spelregels, dezelfde lat

Voor de individuele freelancer maakt Ducheyne een onderscheid. Een solo-ondernemer kan gewoon ‘solliciteren’. Aankoop en de juridische dienst moeten wel duidelijke afspraken maken over wat in een contract moet staan. Brengt de freelancer een eigen contract mee, dan volgt uiteraard een screening van dat contract.

De organisatie mag de procedure eenvoudiger maken. De business kan de vraag naar talent stellen, digitale platformen kunnen de wisselwerking ondersteunen. Eén voorwaarde blijft overeind: wie binnenkomt, doorloopt een screening zoals elke andere medewerker. Ook bij een kort verblijf. “À la limite: zelfs als iemand maar één dag zou blijven, moet er toch een klein gestructureerd gesprek plaatsvinden.”

Zelfs als iemand maar één dag zou blijven, moet er toch een klein gestructureerd gesprek plaatsvinden

Ken en voed de wolk rond je organisatie

De meeste HR-systemen, -processen en KPI’s draaien nog grotendeels rond de vaste werknemer, stelt Ducheyne vast. Begrijpelijk, gezien de vluchtige relatie met sommige freelancers. “Maar het is een fout om dat niet te doen.” Elk bedrijf hoort ook een relatie op te bouwen met goede externe werkkrachten en hen te betrekken bij de community van de organisatie.

Het Concertgebouw in Brugge biedt volgens hem een mooi voorbeeld: een vaste kern, uitzendkrachten, regelmatig terugkerende freelancers en vrijwilligers die samen het aanbod waarmaken. Om met die drie categorieën een relatie uit te bouwen, moet je weten wie iemand is, ook zonder arbeidscontract. “Als iemand terugkomt, destijds gescreend was en goed gepresteerd heeft, dan is die ‘gecleared’ en mag die meteen opnieuw binnenkomen.”

Lees ook: RAI wint de Total Talent Management Award 2026

Zoals je leveranciers beoordeelt en opvolgt, moet je ook de leveranciers van talent opvolgen: zowel de organisaties als de individuele mensen. Ducheyne beseft dat schijnzelfstandigheid op de loer ligt en dat toezicht houden moeilijk blijft. Dat mag je volgens hem niet beletten om ook extern talent te beoordelen. Technologiebedrijven brengen hun total workforce al zo in kaart. “Als je dat niet doet, bouw je ook niets op.” Zijn beeldende conclusie: “Er bevindt zich een wolk van talent rond de organisatie en die wolk moet ook gevoed en opgevolgd worden.”

Dat geldt ook voor ontwikkeling. In iemand die maar één dag blijft, investeer je minder. Wie regelmatig terugkeert, verdient wel opleiding en aandacht voor cohesie en motivatie. Mensen die langer of vaker vanuit een ander statuut voor dezelfde organisatie werken, identificeren zich soms sterker met de klant dan met het bureau dat hen ter beschikking stelt. Dat vraagt een wendbaar HR: “HR moet flexibel zijn, HR moet customizen, HR moet rekening houden met persoonlijke behoeften en HR moet rekening houden met fluctuerende businessbehoeften. Anders gaat dat niet lukken.”

Wie regelmatig terugkeert, verdient wel opleiding en aandacht voor cohesie en motivatie

Je freelancer wacht niet

Een diverse workforce brengt spanningen mee. In de zorg kunnen projectverpleegkundigen met een ‘firmawagen’ afgunst wekken bij interne collega’s. Externen kunnen ook het loonbeleid onder druk zetten. “Je moet het allemaal managen.”

Spanningen ontstaan niet alleen op de werkvloer. Ducheyne wijst bedrijven ook op hun eigen rol in het tekort. Sommige mensen met schaars talent of specifieke kennis willen zich niet laten aanwerven. “Zij zetten hun schaarste om in een hogere verloning die het bedrijf niet wil betalen als het gaat om een interne medewerker.” Bedrijven dragen dus soms zelf mee de verantwoordelijkheid wanneer ze dat talent niet via een reguliere arbeidsovereenkomst vinden.

Klimaat en cultuur wegen eveneens zwaar. Vaste medewerkers moeten begrijpen dat schaars extern talent ook hun belang dient: het helpt de klantenopdrachten waarmaken. Ten slotte telt snelheid. “Als je processen te traag zijn, is je freelancer weg.” Goede mensen hebben keuze, en dat geldt evengoed voor vaste krachten. Ducheyne pleit er daarom voor om internen en externen, eens ze binnenkomen, relatief gelijkaardig te behandelen.

Als je processen te traag zijn, is je freelancer weg

Kijk breed

Daarmee keert Ducheyne terug naar zijn vertrekpunt. “De toekomst van HR moet er één zijn waarbij alle bronnen van talent worden geïncorporeerd.” Wie daar niet in meegaat, blijft volgens hem “een traditionele eilandbewoner” zonder impact. Zijn oproep aan de deelnemers van de Total Workforce Summit klinkt dan ook kort en krachtig: “Kijk breed. Dat is dé boodschap.”

Het HR-profiel in een notendop

Houding
• geen eiland, wel regisseur van de totale workforce
• partner van aankoop

Vaardigheden
• normen bewaken zonder bureaucratie
• snel beslissen
• spanningen kunnen managen

Opdrachten
• elke instromer screenen
• terugkerend talent in kaart brengen en ontwikkelen
• samen met aankoop en leidinggevenden de talentnood plannen

Praktisch: Total Workforce Summit

Wanneer: donderdag 26 november 2026
Waar: VBO, Brussel
Voor wie: HR- en aankoopleiders
Meer informatie: Stuur een mail naar marlies.ext@nextconomy.be of bekijk hier de informatie over de Total Workforce Summit 2026. 

Lees ook: 

• Andreas Meinert (Ework Group): “Dit overkomt je organisatie, je team. En ook jou
• Durven voor morgen: Saskia Van Uffelen over de moed om talent anders te organiseren
• Maatwerk in werk: op weg naar een mensgericht HR-beleid. Interview met Frank Vander Sijpe, co-auteur van het boek ‘Op maat’