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La gestion des externes : s’en occuper soi-même ou déléguer ?

Il y a plusieurs raisons qui expliqueraient pourquoi les entreprises reviennent à une gestion interne de l’engagement d’externes après avoir pratiquer de l’outsourcing. Marleen Deleu, fondatrice de The Flex Academy, énumère sur base de son expérience, neuf raisons avancées par les entreprises pour expliquer ce choix.

1. Le business case n’était pas (assez) correctement structuré par le client ou le MSP.
Plusieurs raisons peuvent en être la cause. En général, les données sont insuffisantes ou peu fiables pour pouvoir déterminer anticipativement le ROI. Cela fausse dès le départ les attentes, et ne s’arrange par conséquent pas avec l’externalisation.

Autre expérience vécue : le scope creep, où l’acheteur propose et négocie un budget (spend) substantiel, mais n’a en réalité aucun mandat pour cela. Ceci entraîne que l’exercice pour le MSP n’est pas correct. Inversement, la dépense a été sous-estimée parce que l’on n’a pris en considération qu’un seul département, et que soudainement, il est question d’étendre le projet à l’ensemble du site ou même à plusieurs sites. On fait trop souvent, des supputations pour avancer rapidement, avec le risque que cela se passe mal.

2. Prioriser l’humain avant tout
Un changement dans l’équipe du MSP ou un back-up mal préparé : quelque chose peut vite ne plus tourner rond. Mais cela peut aussi être le cas chez le client. De nouveaux responsables qui ont une autre vision du projet ou d’autres désidératas, peuvent bouleverser les accords de collaboration initiaux. Un autre point plutôt épineux, est le fait que l’on sous-estime ce qu’on entend par externalisation, alors que ceci nécessite des connaissances, un suivi et des actions. Mais surtout, de l’appropriation.

3. Opter pour les avantages à court terme et non à long terme
L’externalisation est un exercice stratégique qui a pour objectif d’assurer un succès à long terme pour l’organisation externalisée. Si cet objectif n’est fixé qu’à court terme (comme, par exemple, les économies directes de coûts), il ne sera pas possible d’établir un réel partenariat entre les parties. L’idée est donc de fixer, au MSP, un objectif d’externalisation le plus stratégique possible, et de le traduire en sous-objectifs pour de plus courtes périodes.

5. Les deux parties ne s’investissent pas dans la collaboration
L’externalisation exige beaucoup de temps et d’attention, pour par exemple, effectuer une préparation minutieuse, contrôler le déroulement, et faire les ajustements nécessaires.
Une condition préalable au succès sera de très tôt partager la même vision et qu’il y ait un cultural fit. Il s’ensuit que les investissements en temps, en connaissances et en ressources vont être supportés de manière égale par le mandant et le mandataire. L’organisation externalisée doit également être prête à adapter ses propres processus et procédures avec, si nécessaire, l’appui de la direction. Le mandataire doit également être prêt à adapter ses propres méthodes de travail et ressources pour le bien de la collaboration.
Le MSP doit être positionné et intégré dans les opérations quotidiennes de l’organisation externalisée. Comprenez : avoir accès aux informations pertinentes, aux personnes de contact, etc.

6. La communication avec les stakeholders a été déficiente
Trop souvent, le département Achats joue cavalier seul. Les changements, résultant de l’externalisation, se passent pourtant au niveau du business, chez les hiring managers, et ceux-ci sont rarement impliqués dans le choix ou non de l’externalisation. Les stakeholders externes, tels que les fournisseurs, sont également mis devant le fait accompli et doivent accepter les modifications requises ou voir leur contrat être résilié. Ceci peut aussi avoir un impact majeur sur le succès de l’externalisation : le business qui résiste ou cherche des solutions de contournement, et les fournisseurs qui pourraient ne plus vouloir livrer. Aucun des deux scénarios n’est souhaitable. Ils compromettent le succès de la solution du MSP.

7. Quelle est la définition de bien ou de succès ?
Si vous ne déterminez pas à l’avance comment le succès sera mesuré et exprimé, vous courez le risque de travailler les uns à côté des autres en ne parlant pas la même langue.

8. Le mauvais outil ou la mauvaise configuration de l’application VMS
Le MSP travaille habituellement avec un VMS pour superviser le processus de sélection et assurer la transparence et l’uniformité. Parfois, le client dispose déjà d’un système avec une configuration spécifique, et demande au MSP de l’utiliser. Ceci peut compliquer sérieusement leur mission, car il n’y a pas ou peu de contrôle sur le partenaire VMS, et qu’il est donc fortement dépendant.

9. Le MSP a résolu tous les problèmes et l’organisation peut maintenant poursuivre seule.
En général, on conclut des contrats pour une durée de trois ans, et dans ce contexte, un MSP peut accomplir beaucoup de choses. Si on est satisfait du travail réalisé, on peut imaginer que l’option serait alors de poursuivre seul sur la voie qui a été tracée.

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