Stephanie De Wulf (Gouvernement flamand) : « Le Workforce Planning est une clé essentielle de la well-being philosophy »

Les entreprises s’organisent de façon résolument prospective, et il en va de même pour le Gouvernement flamand. Le développement rapide des technologiques, les mutations sociales, la guerre des talents. Le Gouvernement flamand est tout autant concerné. S’ajoute à cela le fait que les citoyens sont devenus plus exigeants à l’égard du service public. « Ces évolutions exigent une politique RH avec une solide vision prospective », déclare Stephanie De Wulf, Talent and Well-Being Manager à l’Agence pour la Fonction publique de l’Administration flamande.

« Si en tant que représentants du Gouvernement flamand, nous voulons être agiles et efficaces, il est essentiel de remettre judicieusement en question nos fondements stratégiques », nous dit Stephanie De Wulf. « Avec mon équipe, j’ai défini les grandes lignes stratégiques de la politique ‘talent and well-being’ qui forme le cadre de la gestion RH des 60 départements et agences du Gouvernement flamand. » Avec en finalité, une vision qui concerne les 27.000 collaborateurs du Gouvernement flamand.

L’essentiel étant d’aborder ma vision d’une politique RH avec les talents en perspective.

Sur quoi mettez-vous particulièrement l’accent au niveau de votre politique RH ?

Stephanie De Wulf : « Nous veillons à mener la politique RH du Gouvernement flamand avec les talents en perspective : les bonnes compétences au bon moment et au bon endroit. Avec pour but d’atteindre les objectifs organisationnels. Ce qui exige de réfléchir très précisément aux compétences dont nous aurons besoin au moment T, et sous quelle forme de relation professionnelle. Sans omettre de veiller à la mobilité en interne de nos collaborateurs dans leur parcours de carrière, et de répondre à leurs attentes professionnelles. Suivant les capacités et les ambitions de chacun. »


À propos de Stephanie De Wulf

Stephanie De Wulf a 39 ans et travaille pour le Gouvernement flamand depuis 2008, et pour l’Agence du Personnel public depuis 2015. Elle a étudié les sciences commerciales, option RH, et a très vite su qu’elle voulait devenir HR Manager. Stephanie a débuté sa carrière comme responsable du personnel et du développement organisationnel au Département de l’Agriculture et de la Pêche. Ensuite, elle est arrivée à l’Agence centrale des ressources humaines du Gouvernement flamand (AgO). En quelques années, la HR Manager s’est investie dans différentes fonctions, tout en assurant sa formation dans des domaines liés aux ressources humaines. Elle obtint un master en droit social et un master en psychologie du travail et des organisations. « La gestion du personnel demande une approche économique mais aussi humaine », affirme l’experte RH. Stephanie veut stimuler le parcours de la carrière des collaborateurs de son organisation, et par la même occasion, la sienne. C’est sa façon de faire le point sur son propre ressenti. Et la balance est bien équilibrée. « Je trouve mon job super attractif, je fais à 100% ce qui m’intéresse et j’en retire pleine satisfaction. Ce n’est pas forcément simple à obtenir, car même si ce que vous faites est passionnant, vous devez savoir faire preuve de persévérance. »


Retrouve-t-on la politique RH définie par que l’AgO (l’Agence du Personnel public) dans tous les départements et agences du Gouvernement flamand ?

Stephanie De Wulf : « Chaque entité assume son propre pouvoir décisionnel et possède sa propre équipe RH qui gère en toute autonomie. En tant qu’AgO, nous leur proposons un cadre opérationnel et les outils pour développer une politique RH stratégiquement étayée, correspondant aux objectifs assignés. Les accents sont donc placés suivant l’entité. Toutefois, notre ambition est d’évoluer vers une structure de holding. Nous voulons arriver à travailler ensemble de manière participative, car le partage des responsabilités est le moyen le plus durable de créer de l’adhésion. Nous savons que des décisions ou des changements stratégiques demandent d’obtenir du temps et de l’espace en suffisance, pour bien indiquer aux parties concernées leur importance et leur nécessité. Dans les plus de 60 entités, nous avons besoin de personnel RH, mais également des meilleurs, et pour assurer le tout, d’une politique. Car les différents intérêts en jeu sont nombreux. »

Si cela ne tenait qu’à moi, nous façonnerions notre workforce en fonction de scénarios. Il est trop simple de penser que nous avons besoin partout de personnel fixe.

Quelles sont vos priorités vis-à-vis du Gouvernement flamand ?

Stephanie De Wulf : « Je crois fermement au Strategic Workforce Planning et au mix de formes d’emploi. Nous préférons anticiper la politique RH qui sera d’application d’ici 2 à 5 ans sur base des objectifs de l’organisation. Si cela ne tenait qu’à moi, nous façonnerions notre workforce en fonction de scénarios. Il est trop simple de penser que nous avons besoin partout de personnel fixe.  Ce n’est que lorsque nous rencontrons quelque problème, tel un profil difficile à recruter ou trop peu de marge budgétaire, que nous nous tournons vers des externes. Même si je crois qu’avec le workforce planning, vous devez dès le départ réfléchir à long terme à la forme d’emploi la plus appropriée pour des projets spécifiques ou des objectifs à atteindre. En combinant différentes formes d’emploi, travail temporaire, collaboration avec des freelances, stagiaires, cocréation, vous augmentez la flexibilité. Il faut également stimuler la mobilité en interne, en la rendant accessible aux collaborateurs fixes. Nous travaillons actuellement sur un arbre de décision pour déterminer la forme d’emploi recommandée dans telle ou telle situation. L’outil est encore en phase d’aménagement et nous allons le tester en interne, mais il représente déjà la façon dont nous envisageons les effectifs à l’avenir. Je réalise que ce sera un grand changement pour les entités. Nous avons encore du trajet à parcourir, mais le travail de recherche m’apprend que cela peut s’appliquer à d’autres organisations. »

Il y a deux ans, nous avons lancé le projet ‘Une carrière entre ses mains’.

Vous avez évoqué la workforce externe, mais également la flexibilité en interne. Quelles sont les étapes fixées par le Gouvernement flamand ?

Stephanie De Wulf : « Il y a deux ans, nous avons lancé le projet ‘Une carrière entre ses mains’. Nous avons fourni aux collaborateurs des outils de réflexion pour leur carrière : quels sont mes talents ? Suis-je en adéquation avec mon job ? Comment est-ce que j’envisage les 10 à 20 prochaines années ? La jeune génération qui arrive sur le marché du travail réfléchit à cela naturellement. Je remarque par exemple qu’elle accorde beaucoup d’importance au feedback. Nous collaborons en permanence avec des stagiaires, et nous voyons qu’ils connaissent très bien leurs capacités et savent vers où ils veulent aller. Ils veulent tout découvrir et prendre des initiatives. À la base, les générations précédentes ne pensaient pas de cette façon. Nous avons donc proposé des outils d’orientation de carrière online et offline. Ils ont clairement eu en interne un effet de sensibilisation. Les collaborateurs ont grandement appris, et en tant qu’organisation, nous en avons retiré d’intéressants éléments. L’objectif d’un travail qui a du sens est très marqué (même si ce que cela représente précisément est propre à chacun). Citons par exemple la flexibilité dont certains collaborateurs ont dû faire preuve au moment du récent confinement. Pour certaines fonctions exécutives, il n’y avait tout à coup plus de travail. Les collaborateurs et les entités ont pu solutionner cela avec flexibilité. Dans le même temps, nous avions grand besoin de profils spécifiques dans certaines agences, comme par exemple chez Soins et Santé. Un appel spontanément lancé auprès des collaborateurs du Gouvernement flamand a permis d’obtenir 100 candidats en à peine 24 heures. Précisément du fait que l’objectif était clair dans la situation de crise sanitaire. J’étais heureuse de constater la volonté des collaborateurs d’être à ce point flexibles. »

Chacun est différent, et chacun mérite une approche personnalisée. C’est une vision des choses qu’en tant que manager je trouve essentielle, et que je respecte dans tout ce que j’entreprends.

Depuis quelques mois, vous menez également la politique de well-being. Quelle en est votre définition ?

Stephanie De Wulf : « Je pense qu’il est important d’être conscient des éléments qui interviennent dans le bien-être des collaborateurs dans le contexte professionnel. Le leadership tient un rôle important, mais également les collègues et le soutien social attendu. Un travail stimulant, une autonomie et son implication au sein de l’organisation comptent aussi. Nous voulons renforcer le bien-être, car un collaborateur heureux est un collaborateur performant, qui effectue son travail avec plaisir et qui n’hésite pas à parcourir un mile de plus. Nous prenons le pouls de notre personnel via des sondages, et nous avons mis au point une boîte à outils pour améliorer leur bien-être. Cela concerne les responsables, le personnel RH et les collaborateurs. Nous nous sommes inspirés du concept de la Maison des capacités professionnelles. Au-delà des sondages effectués auprès du personnel, l’absentéisme pour maladie est un bon indicateur de bien-être. Nous avons vu les chiffres de l’absentéisme augmenter assez fortement au cours de ces dernières années (pareil aux autres secteurs d’activité). On attribue généralement cette situation à l’augmentation de la charge de travail. S’il est vrai que l’organisation doit devenir plus agile et plus efficace, il est également vrai que nous devons diminuer la pression du travail avec des méthodes alternatives. Selon moi, une approche stratégique d’une workforce externe est l’une des clés à utiliser. La façon dont des externes ou des formes de cocréation et d’innovation pourront nous aider ? C’est là un beau sujet de réflexion. Mais nous avons constaté que les collaborateurs qui sont réintégrés après un problème de burn-out sont généralement affectés à une autre fonction dans l’organisation. Cela nous apprend que jusque-là, l’on n’utilisait pas forcément leurs capacités et leurs talents. La pression du travail n’est pas nécessairement liée à la quantité de travail, mais peut surtout être due à la combinaison de la fonction, des compétences et de la personnalité du collaborateur. Chacun est différent, et chacun mérite une approche personnalisée. C’est une vision des choses qu’en tant que manager je trouve essentielle, et que je respecte dans tout ce que j’entreprends. »


‘Women in Contingent Workforce Management’

De plus en plus d’organisations professionnalisent l’engagement de leurs talents externes. NextConomy tenait donc à présenter une série d’interviews dont le thème central est ‘Women in Contingent Workforce Management’. Nous espérons que leur contenu saura inspirer et éclairer tous ceux et toutes celles qui sont impliqués de près ou de loin dans l’engagement d’externes. Nous voulons plus particulièrement dire aux femmes que des carrières passionnantes les attendent dans un domaine relativement nouveau et méconnu, mais qui est résolument tourné vers l’avenir et qui revêt une importance stratégique croissante pour les organisations.

D’autres interviews composant cette série sont disponibles ici.